作者：網易杭州研究院·金凌

7月23日去上海參加了Pm?camp組織的產品經理大會，必須要說這是參加這個活動多次以來收獲比較大的一次，雖然有某著名公司嘉賓因雞湯流水內容而有被提問者刁難的嫌疑，但是全天干貨非常多，內容的編排組織也非常贊，不輸動輒幾千元門票的一線論壇活動。

思緒良多，不敢怠慢，晚上回杭州的火車上就整理了思路，除了許多“道“級別的內容需要再反復體會，這篇就結合最近接觸到的一些情況，主要聊聊今天最大的一方面感悟。

如果說今天的眾多分享有什么共性的趨勢的話，最大的感觸就是從業者的變革已可期。

一早，蘇杰和兩家數據分析工具的?分享就已給全天的交流定調，下午的各位嘉賓說的各有不同，但是也大多可以感受到一個貫穿的話題：產品經理或者以產品經理為代表的廣義從業者群體，那些在思考的個人和團隊都感受到了深深的危機感，都在反思和尋找新的模式。

蘇杰通過描述環境已變，含蓄的做了鋪墊，并強調區分了思路、能力、方法?和?職位的關系，表達了產品經理這個職位有可能在5－10年后消失；兩家數據工具緊接著展示了全新工作模式的可能性，例如GrowingIO的創始人、前Linkedin高級總監張溪夢所描述的，Linkedin通過對數據的更高效利用，某個環節一周12次細節微調，從而提升轉化率27％。

下午，一號店的產品總監姜沈勵再次指出，2016年?產品經理的關鍵詞熱度已經開始下降，而關注者主要年齡段以30－39歲居多，和現場的調查結果5歲產品經理占比相印證，并且擔心在將來1－2年內，一些把1年經驗用了3、5年的產品經理，或者還在疑惑和交互誰該畫線框圖的人，可能將面臨寒冬。

一句話，似乎整個產品經理從業者群體，前所未有的感受到了壓力和寒冷。

圖注：產品經理的7個層級，前3個層級是可以通過學習習得，如果不能進入第4級，將來可能存在風險。圖片來自蘇杰分享現場。

前段時間在公眾號上看到一篇《產品經理的末路，交互設計的窮途》，從投資人的角度看了從業者的情況，強調了運營和內容的作用，用比較激烈的方式表示了對產品和設計的鄙棄。且不說文中有些不夠客觀細致之處，但是細想之下，確實環境使然。雞和豬合伙做火腿蛋，豬總是最敏感的，因為雞只是拿出一個雞蛋，而豬卻要從身上割一塊肉下來！站在雞的角度恐怕比較難體會。然而這個文章確是所謂產品經理和其他各種神奇title在互聯網行業浮

躁了很久之后第一次看到如此直接冰冷的一盆冷水，而且接觸下來，同感者眾。所以，從資源投入的角度，產品和UX群體確是面臨困難，至少外界對現狀的不滿或者不理解已經非常明顯。

下面，再說說我們最熟悉的，就是從業者的狀態，這里不想只說產品經理，而是把我比較了解的設計師也包括進來。

其實整個事情，雖然是產品經理大會而引起思考，但是我認為是對整個從業者群體的反思。

一方面我自己通過“在行“招聘話題的咨詢接觸了很多剛工作或者還沒有工作的UX、產品新人，很多人在嚴重缺乏準備和了解的情況下，對產品經理的職位充滿了幻想就入行了。這時候，很多時候行業內稍有經驗的人，都在抱怨新人的浮躁和能力、經驗的缺失。這過程里面，問題其實被簡單化了，一些問題被掩蓋了。

另一方面，一些專業人士，把關注點和技巧的賣弄都放在某些細節、浮夸的細枝末節上，帶著“同行來比這個，老子天下第一“的心態，醉心于炫技和PPT，甚至自鳴得意。另一些所謂有經驗的從業者，把1年經驗用了若干年，從來沒有跳出過若干年前行業或者公司通過職位描述劃定的框。

從業者的浮躁、誤區和自蔽更加加重了與項目負責人或投資人之間的分歧。

世界是在變化的。

開發模式從硬件模式到軟件模式用了多久？從軟件模式又跑步進入了互聯網模式，然后幾年前又瞬間切換到移動互聯網模式，如今面對將來紛繁的可能性，后移動互聯網、VR/AR、智能硬件，每一種新世代，需要的研發和協作模式都會轉變，用最高效的方式適應新的需要。雖然現在還有公司在用軟件模式做互聯網，但是看看他們和熱鍋螞蟻一樣碌碌無為的樣子和團隊吸引力、人才素養，就知道未來在哪里。雖然我們有政策和資源這些基本國情，也不會改變這些規律。生產關系決定生產力，生產力決定效率，效率帶來競爭力。

很多時候我們說，哈哈，互聯網牛，生產方式和思考的方式方法先進，然后看傳統行業的笑話，你們還不趕緊互聯網＋！才笑了沒幾天，現在回頭一看，我靠，我自己做事的方式已經不行了，再不變就完蛋了。

其實不是完蛋。麥克阿瑟說，老兵不會死去，只是凋零。不能適應新需要的生產關系和從業者，不會瞬間消失，而是無聲的邊緣化，等察覺到的時候，才發現產出和資源配置都已經捉襟見肘，天時地利都隨風而逝，為時已晚。所以，這個變革，不僅是傳統行業在變，包括互聯網從業者，甚至是有所謂“互聯網經驗“的所有從業者都身在其中，經驗如果不能放下，就是包袱。

圖片來自GrowingIO的創始人、前Linkedin高級總監張溪夢?分享截圖。

如果說產品經理群體的恐慌最近來得如此真切，其實UX群體的改變早已在進行，只是，某種程度上來說，效果不明顯，有一點自娛自樂的成分。

UX的概念從06年左右開始在國內普及，基本上從理論、方法到工具，都引進同步了國外最前沿的東西，并且在有條件的團隊中得以應用。作為一個參與了多個不同階段的各類項目的設計師，必須要說，包括視覺和交互設計，對產品的成功是有著難以否定的作用的，即使充分考慮市場營銷和資本的作用后也依然如此。

但有兩點比較不幸。

一、上述的UX理論和方法體系的引入，只有設計部門關心，或者設計部門中部分成員關心，自下而上的影響和對其他部門的輻射是非常有限的。即使ceo能口頭說體驗第一（已經非常難得），但是流程和架構的一點點變動都需要很多時間和精力來慢慢影響，對1、2個設計師的小組來說，改變項目流程更是想也不敢想，更不用說對團隊中其他成員之間的交叉輻射。

二、先進的工作方法受限于老舊的流程框架。因為行業變化節奏的問題，一些從軟件開發模式中遺留的認知被組織帶到了互聯網甚至移動互聯網模式中，例如美工稱號和它背后對新開發模式的認知缺乏。包括組織的職位設定、職位要求，可能都有舊模式的影響。再加上嚴重落后于市場情況的教育體系。這些疊加出最致命的后果是，相當的從業者自從第一天就站在別人給他畫好的框中，就認為事情就該如此，美工畫好PS、交互做好線框圖、產品寫好文檔就完成工作了，目標是完成，成績是完成數量。一邊說我叫設計師，一邊還做著美工的事情。

之前也持續看老外的UX設計交流論壇，幾年前去硅谷實地學習的時候，和FB、IDEO、Frog等設計團隊交流，發現很多他們設計師的理念、方法其實我們差別并不多，很多事情他們在做我們也在做，思路也一樣，但是最終產品出來卻可能天差地別，一直還是困擾原因是什么。后來才想到，除去可能的能力水平差距之外（這個可以主動補救），另一個就是職能框架的限制。即使在UX團隊內部走UX流程或者敏捷UX流程了，但是在更大的環境中，還是走舊模式的。一些優秀的方法僅能流于形式、過家家或者隔岸觀火，并沒有用來幫助產品和團隊變得更SMART，更STRONG.

那么，未來會如何？

從之前在LOFTER、云音樂和易信的項目實踐來看，在產品的生產流程中，大致可以分為截然不同的兩個階段，分別對應了兩種工作模式：0到1階段，以及發布上線之后的階段。

對應的來看，Growth?hacking模式進一步印證了上面這種理解和劃分方式，Growth?Hacking?方式在0到1的前期階段相對來說比較乏力，這時候更多可以依靠定性的UX研究、分析方法來進行開創性的探索和設計，就像我們為lofter精確定位的用戶角色模型，在后來的產品的肉和靈、功能和運營決策中都發揮了非常積極的作用。再如在云音樂項目中，當時最大的挑戰是探索新聽歌模式包括社交玩法和舊用戶習慣之間的銜接度，通過一系列針對用戶的分析和測試，在之前重改4個版本之后終于拿出可以上線的方案。

這就是0到1的階段，開始的時候什么都沒有，可能連方向都沒有，甚至連對錯都沒有，只有一個度，需要自己拿捏，確定一個可以指導產品相當長時間的核心思路。在這個階段，UX的方法論和工具，甚至設計師和產品的個人經驗，都是可以依靠的。

但是在發布上線之后，事情就改變了。對只管畫圖的設計師和寫文檔的功能經理來說，甚至可以說變得有些無聊。但是在LOFTER和易信項目中，通過主動研究數據表現，疊加印證用戶調研結果，針對注冊、登錄和新用戶引導等挑選出來精心優化的核心使用路徑，進行轉化效果的持續跟進研究和改動，分別都取得了非常顯著的提升效果。在易信項目中，有些優化甚至對重點行為數據有3-7倍不等的影響。

現在才知道，原來當時做的事情，叫Growth?hacking。：）

私以為，將來產品的研發模式可能就會以這兩種形態為主，0到1，和增長模式。?此處說的增長，應該都是廣義的，不是特指增長，還包括留存、促活、轉化，等等，或者歸結為某個Magic?Number的增長。就像Simon?說的，以后可能沒有產品經理，所有都是增長經理。這樣的話，功能經理、運行經理和美工，在足夠smart的團隊中，將逐漸在價值體系中邊緣化。

設計思維的精益流程：洞察、創意、模型驗證、反思迭代。圖片來自GrowingIO的創始人、前Linkedin高級總監張溪夢?分享截圖。

在這種情況下，具體會有什么不同呢？

• 更加注重目標導向

從無到有的階段，以定性研究確定用戶痛點和產品目標，然后通過最小化產品模型進行驗證并迭代。在增長模式中，以數據分析指導改進，以產品模型或者灰度進行測試，持續改進。無論哪種方式，都不再以功能點、設計或交互為核心關注點，這些都是達成目標的手段。所關注的應該是目標本身，0到1時是用戶痛點，增長模式中是關鍵數據表現。

• 能力樹要求在改變

在當前項目模式中，功能經理和美工還可以滿足項目的需求，但是在新模式中，對文檔工具、繪圖軟件工具的使用技能將不再是核心技能。相應的，對用戶的定性、定量研究，精益UX方法，對數據的建模、分析和研究，設計思維中?洞察、創意、模型驗證、反思迭代的各種思考分析方法，將是新模式中項目成員必須的技能。此處沒分產品經理和體驗設計師，愛叫什么title，你開心就好。

• 真正的圍繞用戶設計

無論前期的定性研究還是后期的數據跟蹤分析，其實都是一個概念：時刻關注你的用戶！隨時行動響應。目前還有一些情況下，項目組做了很多工作，但是還沒有和用戶接觸過，這是不可想像的。是的，你有錢也不行。

除了定性研究，在定量方面，以前我們說數據，很大程度上是說，運營數據。?今天增長多少，下降多少，轉化多少，知其然，不知其所以然，大多數情況下對用戶行為數據的關注是不夠的。但是在Growth?hacking框架里面，包括我們看到的數據工具，是把運營數據現象和通過行為數據精確定位原因當作一個整體來看的。

• 項目流程和協作方式改變

0到1階段因為不確定性非常多，變數、限制等也非常多，如何用最低最低最低（重要說三遍）的成本來驗證“最小可行產品”?是頭等命題。所以各成員自己的工作方式、工作重點也能圍繞目標，在協作方式上也調整到0到1模式，而不是照搬常規經驗，這在小規模的小組內是可行的。而這種0到1階段的協作方式調整，不是僅僅增加工作時間，而是包括流程、交付物、交付方式、交付時間點計劃、風險偏好、資源傾向、交流機制、驗證機制等等一系列規則調整。

幾個月前，FACEBOOK的Growth?hacking團隊有一次來杭州網易交流，當時已是感觸良多。最大一點就是，這個團隊竟然不是按職位職能分的，而是按任務目標分的！不是開發部，也不是設計部，而是專門負責用戶增長的部門！

曾幾何時，我們每天焦慮數字的增長，然后把任務分配到市場、運營，甚至設計、產品等不同部門?？雌饋砣蝿辗纸饬?#xff0c;但其實沒有一個方面對增長負責，而是只對任務負責。所以大家都在做著自己的事情，許多看似正確的決定其實以旁人來看無比搞笑。沒人關心增長，沒人關心留存。天荒地老，海枯石爛。

Growth?hacking?團隊，是以用戶增長為目標而建立的包括各種必要技能人員的綜合體，像一個特戰小組或者快速反應部隊。聯想到國家剛剛完成的軍區到戰區的改革，其中要點之一，就是以作戰目標重新定義組織，打破空海陸的軍種隔閡，通過組建聯合司令部來協調力量，更好的達成統一的目標。以明確任務目標組織團隊，而不是崗位、產品功能的維度來組織，這個和Growth?hacking?團隊聽起來是一回事吧：）??

• 職位/職能模糊，跨界復合更重要

產品經理和UI/UE/UX分別的職責是什么，這個問題扯了那么多年，最終這個問題本身不再重要了。重要的只有兩件事，目標，和為了達成目標而必須具備的能力。這和職位title無關，如果團隊只有兩個開發人員，為了達成增長，他們也需要關注并嘗試各個方面的影響因素。在以目標而聚合的團隊中，如果想高效配合，只了解自己專業是做不到的，不僅技術、設計、產品，甚至運營、市場、品牌，都要作為一個整體來考慮，彼此了解和配合。這也是很多產品專家、產品總監建議想做產品的新人先從UX或者技術崗位開始做起，3年以后再轉產品的原因。

以上說了可能的改變，那么，還有哪些不會變呢？

必須要恭喜所有之前在流程的夾縫中堅持用UX方法思考和做事的設計師！現在以產品為代表的整個體系對做事方法的焦慮和反思，是設計思維和UX方法從設計團隊走出去，和數據一起真正成為產品驅動力的開始。這些思考方式、方法和能力，將會融入到戰略、功能、測試驗證、項目流程管理等等各個環節里面去。

不論是前期的用戶研究、角色模型、模型驗證，還是參與式設計、用戶測試等精益方法，還是對用戶反饋、用戶行為數據的關注，都是我們之前在做的事情，只是現在更加目標明確，而且在新的框架中，會得到更多的支持和認可。對產品和設計師并不是不需要了，而是要求更高了。如果達不到這些，而只是處理文檔，那么就很容易被其他崗位跨界替代，甚至是被新興工具帶來的效率提升、或者流程優化帶來的效率提升而替代。

圖片來自一號店產品總監?姜沈勵?分享現場。

我們之前和設計師聊天，總是會問，除了畫圖，你還有什么核心競爭力，將來，可能會是，如果設計思維和UX方法普及了，那么設計師?（產品經理類似），核心競爭力又在哪里呢？?這是變化來臨之后的另一個問題了。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的产品经理和UX设计师，变革已可期的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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