近日，網易旗下知名TO B產品網易云信和網易七魚聯合宣布一項戰略升級，整合內部優質資源，成立「網易智慧企業部」。升級后的網易智慧企業部擁有三大業務線：提供穩定易用的通信與視頻服務的PaaS平臺網易云信，圍繞客戶服務與智能營銷的SaaS產品網易七魚，以及一站式企業人才發展解決方案提供商網易云企課，致力于為客戶創造高效、開放、靈活的技術、營銷與服務價值。

在全面戰略升級之際，香港大學SPACE商學院副教授、前李寧副總裁兼CMO方世偉先生受邀蒞臨網易杭州園區，在「網易云信，網易七魚與網易云企課」主辦的「網易MCtalk大咖分享會」上，進行了以《重構增長：如何從價值創造出發，打造企業的成長思維》為題的精彩演講。本文為方世偉先生演講實錄。

方世偉

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香港寶萊嘉德顧問有限公司CEO，香港大學中國商學院客席副教授，前美國休閑品牌 PONY 大中華區 CEO 、前李寧公司集團副總裁兼CMO，臺灣大學動物科學碩士、美國俄亥俄大學新聞碩士、電信傳播碩士。專注于研究企業戰略轉型、產品與服務創新及創新管理、戰略與營銷、組織變革與領導力、全球品牌運營管理等領域。

方世偉先生以現代的營銷與創新理論和實踐, 來詮釋對管理大師彼得杜魯克先生在上個世紀提出的觀點: 企業主要通過營銷和創新兩種方法為客戶提供價值。以幫助當代職業經理人在快速改變的競爭環境中, 獲得企業成長的戰略理論依據。他指出企業價值主要反映在產品與服務、規模與效率、股東與投資人三個層面。本次演講中，方先生從市場生命周期管理切入，對產品與服務、規模與效率模塊的價值創造進行了解構，并為企業成長提出了多點建議。

“現代管理學之父”彼得·德魯克（Peter F. Drucker）曾經說過，企業目標唯一有效的定義就是“創造顧客”。企業如何創造客戶？方世偉先生認為基本上只有兩種方法——營銷和創新——通過營銷和創新為客戶提供需要的價值。只有當客戶愿意支付，企業所創造的價值組合才真的具備價值。

方先生強調，此處所指的營銷并不是狹義的市場推廣與銷售，而是與企業中每一位成員都息息相關的大營銷（Marketing Managment）概念。營銷管理是概念、產品、服務、體驗、定價、渠道、促銷……等一系列活動的規劃與執行過程，經由這個過程可創造交換活動，以滿足個人與組織的目的。它包含從頂層策略、產品策略、品牌策略、運營管理、營銷策略、品牌架構管理等多個模塊。企業正式通過大營銷與創新為顧客創造價值，最終實現企業增長。

為了幫助大家更好地理解價值創造，方先生對企業價值進行了拆解提煉，他認為企業價值主要反映在產品與服務、規模與效率、股東與投資人3個層面。接下來，他從市場生命周期管理切入，對產品與服務模塊的價值創造進行了深入解構。

企業市場生命周期通常可以分為“導入期，成長期，成熟期和衰退期”4個主要階段。任何一個高速增長的企業成長曲線，到最后都會觸達到活力的極限，開始走平，最后衰落——這是我們常見的市場生命周期。決定企業市場生命周期曲線的三個關鍵要素：用戶數量、消費頻次和客戶生命周期的長度。

企業要想獲得一個理想的成長模型，那么管理成長三要素的水平與技巧就非常的重要，在增加用戶數量時, 是否有辦法提高擴散速度？ 在增加用戶消費頻次時, 如何做好品類規劃, 讓用戶能夠跨越心智階梯接受平臺型企業的新品類擴張？ 以及最后如何夠過精細化運營讓客戶生命周期時間延長等方面的管理，以突破企業成長過程中的“上限”。

市場生命周期的成長三要素之一

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購買人數與擴散速度

企業如果希望縮短導入期，那一定需要快速提升購買人數與擴散速度。最穩健與最健康的方式是：回到價值的原點，為用戶創造可感知（Perceivable）、有意義（meaningful）的用戶價值。用戶價值是否可感知與有意義，很難用數字與計量的方式度量。企業可以分析新項目創造的用戶體驗價值減去市場原有的產品的體驗價值，是否大于用戶轉化成本, 如果這個價值差超越用戶轉換成本越高, 那么市場的擴散速度就會越快, 甚至到達指數型的成長速度。

方世偉以易到用車為例，對比網約專車與出租車創造的價值。易到用車初創時，通過大量用戶調研了解到，用戶愿意為優質的專車服務支付高于出租車一倍的費用——于是易到用車將其網約專車服務定價為出租車價格的兩倍。但這一來自用戶反饋看似合理的定價卻沒有帶來預想的火熱市場反饋，易道用車的專車服務銷量持續低迷。直到它的價格降與出租車相同的價格時，易到用車的專車服務銷量才開始高速增長。

方先生又舉例互聯網鮮花 B2C 網絡零售品牌花點時間。花點時間提供每月 4 次鮮花配送，每次 8-10 朵鮮花服務，其最初定價與原有市場的普通鮮花價格相同，市場反饋平平。直到它將其價格降低至普通鮮花價格的 1/4 后，銷量開始激增。

方先生認為在易到用車與花點時間的案例中，調整價格策略后的新產品, 由于產品規格沒有改變, 但是價格分別下降 2 至 4 倍, 因此等同于所創造的新體驗價值上升了 2 至 4 倍， 因此自然能夠輕松跨越轉換成本的障礙, 使企業獲得了高速增長曲線。相反地，如果一家企業難以創造出可感知有意義的用戶價值，它在市場上的擴散速度一定會慢。如果企業希望縮短導入期，快速提升購買人數與擴散速度，就需要讓透過營銷和創新所創造出的產品價值大幅超越現狀, 因此企業能夠有效評估我們的產品與服務是否創造了明顯可感知和有意義的價值, 那么對于能吸引多少新用戶和能夠以多快的速度擴張市場, 就能獲得相對準確的判斷與評估, 如此, 企業的營銷資源投入才會精準, 減少企業最昂貴的時間成本的浪費。

市場生命周期的成長三要素之二

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購買頻次

企業成長曲線達不到期望的高度，不僅僅是拉新層面的問題，還可能有用戶的使用頻次、購買頻次方面的問題。

營銷的競爭博弈及品牌架構管理和品類延伸能力，將直接影響用戶購買頻次。從競爭的角度來看, 任何企業的營銷投入, 都是為了摧毀、置換、打擊對手的營銷努力, 以爭奪用戶。所以在營銷的博弈中, 企業為了提高用戶使用或購買頻次的任何營銷努力, 都很容易被對手回以相同的反擊, 而使得努力難以獲得持久的效果。但是在隱性競爭層面, 企業品牌的架構管理跟品類的延伸能力卻使用戶使用或是購買頻次層面起到了長期勝利的關鍵作用。

方先生指出, 許多平臺企業以差異化的定位成功切入市場, 他們的差異化定位是他們的核心競爭力, 但是到了一定規模時, 反而退化成企業的核心剛性, 這除了是因為組織的慣性與路徑依賴之外, 另外一方面, 在消費者的心智中也對企業的差異化定位形成了認知固著, 所以當企業打算透過進一步擴充品類時, 才發現用戶到這個平臺上來消費新品類的習慣很難形成, 因此企業就很難得到用戶使用頻次的進一步提高, 如果企業不提前考慮品牌架構管理與品類擴張策略，等到后期需要去做時, 其實都為時已晚非常難調整, 獲得的回報成果與公司設定的目標總有巨大的差距, 這也是造成業務團隊苦苦追趕的原因。?

方先生指出一家公司有多少成長性，最主要是看其擁有多少重要、且是極富成長性的品類。公司的品類能擴到什么地步，甚至決定了公司最終能走到什么規模程度。企業在做品類擴張與產品擴張時，應通過用兩個維度來規劃與思考：其一是核心能力的相關性強弱，其二是用戶對這品類擴張的認知接受度。品類到底能擴充到多大，取決于用戶對它的認知的接受度，這就與品牌架構管理有著絕對的關系。一旦品牌架構上搭建的策略出了問題，會導致企業難以進行品類擴充，即使開出再多的品類，也都會受到影響。

擴充品類來增加頻率的思路是一種成長策略, 在to C 企業的企業較為常用，如果用戶使用頻次和粘性下降，那其流失風險就很高，至于to B 行業, 擴充品類來增加客戶的使用頻率, 就不見得一定會獲得理想的成果, 主要是客戶采購的風險分散原則, 永遠追求性價比最優化的供應商...等一些主客觀因素造成在 to B 行業中品類擴張策略無法獲得像是在 to C行業中的有效性。

方先生指出在 to B領域中, 提供的產品最重要的是能夠幫助客戶提高效率, 如此客戶的使用頻次才會提高, 這樣子客戶的黏性與續費率才會上升, 因此to B生意的本質在于產品能不能幫助客戶企業成功，這樣才能保障用戶高頻使用, 高黏性, 對我們企業才能產生更長的客戶生命周期價值。

市場生命周期的成長三要素之三

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客戶生命周期管理

方世偉特別指出在這里我們要區分兩個概念,?一個是市場生命周期,?其二是客戶生命周期。 當市場增長走勢穩定而逐漸走入平穩的成熟期時，因為市場競爭的關系, 企業產生的單位產品的利潤貢獻是走在一個下降通道的趨勢; 但是當用戶與企業的關系進入成熟期時, 這卻是對企業產生最大收益的階段, 因此企業最重要的事情就是如何延長這段時間。延長客戶生命周期，將有助于企業的成長周期價值曲線的延長。

在特殊情況下，企業的用戶生命周期會提前結束，主要存在兩個原因，一個是技術競爭，因為任何公司所采用的技術的軌跡就已經決定了它的競爭格局、定位、以及最多能走到多遠。所以當市場有新的、不連續的技術進來的時候，用戶開始轉換并且脫離原來的使用平臺或品牌, 甚至改變行為模式, 于是學術上所謂的范式移轉就產生了。例如通信與社交領域中的短信、QQ與微信、抖音等，這些都是不同的技術, 這些不同的技術路徑決定了大家的競爭格局, 也帶動了用戶群體的遷移。第二個主要原因, 是用戶移入其下一個生命周期階段，于是開始有新的需求, 新的圈層, 于是會離開原來的產品而進入到新的社會規范里面, 比如QQ用戶長大并進入社會之后，會開始慢慢開始使用微信, 這些都提供給新技術一些新的市場機會, 但是這把雙刃劍也會提早終結企業目前的客戶生命周期, 帶給企業經營上的不確定性風險。

企業應當有意識地思考客戶多久以后會移入下一個生命周期階段？還有沒有新的技術可以提供服務？ 有沒有新的產品品類可以擴充，以延續客戶生命周期，使得市場生命周期曲線延長？

探討完市場生命周期的成長三要素，方世偉先生從精益增長ROI切入，對規模與效率層面的企業價值進行了介紹。

方世偉先生認為，ROI（投資回報率，Return on Investment）是一個不夠嚴格的概念，資本市場的ROI概念、企業中的ROI概念、營銷中的ROI概念、財務中的ROI概念各不相同, 因此我們在專業領域中看到的往往是ROA、ROE、ROIC等。要了解企業的規模與效率價值，如果從營銷角度來看, 營銷投資報酬率 （MROI, Marketing Return on Investment）就必須統一認知，最常見的錯誤是將收入總量納為計算, 而不是利潤的增量納為計算的分子。就容易造成營銷人員和銷售人員追求更大的營業額, 而忽視這波營銷很有可能只賺了吆喝而真正的效益不高, 或是賠了本。 ?

這也是造成許多企業的老板、財務與營銷和銷售團隊針對是否應該大量投入做營銷的看法產生分歧。 接下來，方先生通過圖解，列舉了單次收入；規律性重復收入；遞減收入；加入額外投資，取得額外收入；加大額外投資，挽回高流失率客人收入；加入額外投資，取得交叉銷售收入；加入新一系列的額外投資，渠道交叉銷售及忠誠度收入等多種收入模式。并通過一個詳實的數據案例，借MROI的數字表現（營銷ROI：增量回報/增量投資），也幫助了大家了解營銷手段中拉新、留存、覆購對公司的資金使用效率提升、產生了什么影響, 做出了詳盡的解釋, 也幫助大家看到一些過去忽視的盲點。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的重构增长：如何从价值创造出发，打造企业的成长思维的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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