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一、采購過程概述

一般的采購過程包括從最初的需求識別到最終滿足該需求所發生的所有采購活動。

1、合同授予前階段和合同授予后階段

劃分采購階段的作用：

• 強調了采購人員在采購之后在管理合同履行中的作用，并且直到整個采購完成；
• 強調了合同與供應商管理在成功完成采購任務中的重要性；
• 有助于區分那些在合同授予之前和之后都會發生的一些過程。如將供應商評估與供應商績效評估分開是很重要的。

2、合同授予之外：供應商關系

根據采購環境的不同，有各種采購方式：

• 現貨購買：一次性采購，當時可能得到的最好的條款；
• 常規交易：將重復的采購給予一組首選的供應商；
• 固定合同：與供應商簽訂一定時期內所商定的供應條款；
• 單一供應源：完全從一家供應商采購；
• 戰略聯盟：與供應商在某特定領域建立的長期互惠合作關系；
• 合作伙伴關系：為了協作解決問題與發展，針對一系列問題所建立的密切、長期合作關系。

以上哪種關系是“正確的”？基本取決于：

• 所采購物品的特性與重要性；
• 供應商的能力、合作與績效、信任度；
• 地理距離；
• 供應伙伴的兼容性；
• 組織和采購職能的目標與優先性；
• 供應市場條件。

二、結構化過程的必要性

1、結構化/標準化的采購過程的好處

• 可以保證所有需要執行的任務得到了執行，不出現遺忘；
• 保證過程中協作各方之間有充分的協調；
• 有助于保持過程和結果的一貫性，避免隨意性帶來的不確定性和風險；
• 可以防止沖突和次優行為；
• 可以提高效率；
• 有助于實施良好的治理和管理控制；
• 可以將良好實踐進行歸檔和分享，以支持持續改進；
• 有助于與相關標準、法律法規保持一致；
• 有利于過程分析、問題解決和改進；
• 幫助對采購人員、系統和技術和其他資源的系統化開發；
• 可以將一些采購任務轉移給非采購專業人員；

2、良好實踐和最佳實踐

良好實踐：

• 有效率和有效力地達到預期效果的技術、方法、過程和程序；
• 基于可學習的和可重復的程序，這些程序在實踐中經過時間和不同場合的證明。

最佳實踐：保證組織的政策和實踐反映所處行業的最高標準。

實施最佳實踐的多種途徑：

• 實踐分享：行業論壇、知識庫和繼續教育；
• 申請質量獎；
• 對標：設立標桿，向優秀的學習。

三、識別和定義需求

1、請購

請購單一般包括：

• 所需產品的描述；
• 數量；
• 交貨日期；
• 內部部門代碼；
• 請購者的名字及日期。

2、對需求提出建議

目的是：

• 便于澄清；
• 對過高的規格或不必要的變更提出建議；
• 建議比所請購物品質量更高或價格更低的替代方案。

3、定義需求

建立需求的詳細描述，以便于供應商溝通。詳細描述的形式：

• 規格；
• 服務水平協議；
• 合同條款。

4、規格

一份有效的規格的目的和增值是：

• 定義需求：鼓勵所有利益相關者認真考慮他們真正需要什么，這種需求是否是唯一的、最為成本有效的或增值最大的方案；
• 清晰地與供應商溝通；
• 減少關于需求、質量和適合性的疑問、歧義、誤解、爭議等；
• 提供一種評價所供應貨物或服務的質量或符合性的方法；
• 幫助實現標準化和一致性。

有兩種主要的規格類型：一致性規格、性能規格（功能規格）。

① 一致性規格

定義：采購方詳細給出所要求的產品、零件或材料必須由什么構成。供應商的任務僅僅是與采購方所提供的描述保持一致。
一致性規格有以下幾種形式：

• 工程圖、設計圖或藍圖；
• 化學式或原料配方；
• 品牌名稱、型號名稱：如果市場上銷售的產品能夠滿足需求；
• 產品樣品：要求供應商按照樣品的特征和特性復制；
• 符合公認標準的規格。

② 性能規格

定義：采購方從功能、性能水平和相關輸入參數與運行條件等方面，描述自己希望能得到什么樣的材料。限定了所要達到的功能。
性能規格包括下列內容：

• 在規定公差內，所要達到的功能；
• 影響性能的一些關鍵過程輸入，包括可用的公共設施；
• 所處的運行環境和條件；
• 要求產品與過程中其他要素如何連接；
• 要求的質量水平；
• 要求的安全水平和控制；
• 要求的環境性能水平和控制；
• 用于測量是否達到期望功能的標準指標和方法。

③ 性能規格的優點

• 制定性能規格更加容易、更加便宜；
• 不依賴采購人員的技術知識，供應商也許更了解所需的材料；
• 供應商可以制定最佳的、成本最低的解決方案；
• 供應商承擔較大的規格風險；
• 有更寬的供應商基礎。

④ 采購在制定規格中帶來增值

• 關于供應市場的知識。是否有可用的標準間，是否有可用的有能力的供應商等；
• 在制定規格前與供應商聯絡，討論可能的方案；
• 利用采購的商務知識，例如是否需要在規格中包括響應時間、維護保養范圍、零備件可用性等；
• 利用采購在法務方面的知識，例如需要符合健康與安全、環境保護及采購方法等方面的標準和法規要求；
• 利用采購在品種減少、價值分析、成本降低等方面的專業技能。

⑤ 供應商早期參與（ESI, Early supplier involvement）

目的：讓符合資格的供應商對于產品或服務設計的改進、生產成本的降低等主動提出建議，貢獻其技術專長。
好處：
1.實現相對短期的組織收益：技術規格更精確更易達到，提高質量、縮短開發時間等；
2.長期收益：ESI可以作為與供應商建立長期伙伴關系的催化劑。

弊端：
1.可能造成產品是按照該供應商的能力所設計的；
2.供應商可能難以一如既往的提供高質量的服務；
3.保密性和安全性問題。

四、制定合同條款

1、合同條款

條款分為：

• 明示條款：合同雙方在合同中明確申明和認可的條款。
• 默示條款：普通法和成文法本身認為存在的條款，無論是否在合同中被明確指出，都將構成合同的一部分。

2、服務水平協議（SLA）

是績效要求的正式說明，詳細且準確的規定了服務供應商將要提供的服務性質與服務水平。

一般包括以下內容：

• 包括什么服務；
• 服務的標準或水平；
• 活動、風險和成本的責任分配；
• 如何監控和評審服務于服務水平，使用什么評估措施，出現問題如何解決；
• 如何管理投訴與爭議；
• 何時及如何評審和修訂協議。

有效的SLA可以帶來以下增值效果：

• 將注意力集中于實際涉及的和獲得的服務；
• 明確客戶的真正服務要求，削減沒有必要的或不增值的服務；
• 可以使客戶更好地了解他們得到什么服務、他們有權期待什么、服務提供商能提供什么額外的服務；
• 可以使客戶更好地了解服務的成本是什么；
• 有助于對服務和服務水平進行監控和評審；
• 便于客戶報告未能達到服務水平的情況，有助于解決問題和改進；
• 促進服務提供商和客戶之間的理解與信任。

五、供應商選擇

1、供應商評估或資格預審

采購文獻中常提到的模型：10C.

Ray Carter的最初框架：

• 供應商履行合同的能力（Competence）;
• 供應商滿足采購組織目前和未來需求的產能（Capacity）；
• 供應商對關鍵價值要素和與采購組織保持長期關系的承諾（Commitment）；
• 有現車的控制系統，用以監控和管理資源與風險（Control Systems）；
• 現金資源，確保供應商的財務狀況和穩定性（Cash Resources）；
• 在交付和改進質量與服務水平中的一致性（Consistency）；
• 成本（cost）；
• 供應商與組織的兼容性（Compatibility）；
• 合規性（Comp;iance），符合環境、社會責任等的標準和法規；
• 有效溝通（Communication Efficiency），支持供應鏈中的協作與協調；

六、合同授予

1、競爭性招標或投標

使用競爭性招標的五個標準不應使用競爭性招標的情形

采購的價值足夠高	不可能精確估算生產成本
規格必須明確，潛在供應商清楚了解完成合同所涉及的成本	價格并非唯一或最重要的評價標準
市場上有足夠數量的潛在供應商	隨著合同的進展，可能對規格進行改變
潛在供應商必須在技術上合格	特殊工裝或設置成本是要求中的重要因素
必須有進行招標的充足的時間

2、招標管理

招標的兩種主要方法：

• 邀請招標：對符合資格的3~10家供應商發出投標邀請；
• 公開招標：對任何潛在投標人開放。

邀請招標的好處：

• 對于采購方和供應商耗時少、成本低；
• 后期的技術能力出現問題的可能性小；

3、分析報價與投標

分析投標標書要考慮的要點：
用于分析投標標書的檢查表

建立標書收取和開啟的例行程序，確保保密性

制定所參與部門明確的責任

建立客觀的授予標準，在最初的投標邀請中加以說明

對每個標書的評估建立跨職能團隊

建立標準化的格式用于對標書的登記和報告

檢查收到的投標標書符合授予標準。需要對非價格標準進行詳細評審

檢查每份標書的運算精度

排除高于最低報價一定百分比（如20%）的兩三家投標者

按照預先確定的檢查表對標書的技術、合同及財務細節進行評估

對每份標書準備一份報告，提交給項目經理或采購經理

4、合同談判

定義：一個買家和一個賣家，為了對商業交易的所有方面達成可接受的協議或妥協，而進行的計劃、評審和分析的過程。

在合同談判中，采購的主要目標是：

• 對于所指定的質量獲得公平合理的價格；
• 使供應商按時履行合同；
• 對合同履行方式實施某種控制；
• 說明供應商與采購方進行最大程度的合作；
• 與勝任的供應商建立穩固而持久的關系。

七、合同或供應商管理

1、采購到付款（P2P）周期

2、合同管理

合同管理：旨在保證雙方履行他們的責任并達到合同期望結果的過程。

合同管理包括以下關鍵過程：

• 合同制定；
• 合同的行政管理：①合同的維護、更新與變更控制；②合同數據庫管理；③預算與成本/收費監控；④采購到付款程序；⑤管理報告；⑥爭議解決；
• 管理合同績效：制定服務水平協議和績效測量指標，闡明期望的合同輸出。
• 合同評審：采購方與供應方的合同經理應當定期評審合同的進度、績效、一致性和交付。
• 供應商關系管理：發展與供應商的關系；制定并應用供應商激勵措施；管理和解決沖突；開發協作和互相支持的方法；
• 合同的續訂或終止。

積極主動的合同管理可以帶來很多增值：

• 改進合同制定與管理中的風險管理；
• 提高供應商的符合性和承諾；
• 促進和推動日常關系發展與績效改進；
• 更好的資金價值。

3、供應商管理

定義：是采購的一方面工作，涉及供應商基礎合理化、供應商的選擇、協調、績效評估、潛力開發以及在合適的情況下建立長期協作關系。

積極主動的供應商關系管理能帶來巨大的增值：

• 開發少數幾個可靠的供應商，則公司在識別，評估和培訓新供應商方面所用的成本更低；
• 能夠逐步解決質量及其他問題，取得持續改進；
• 良好的關系產生善意；
• 更好的激勵供應商，爭取最佳績效；
• 供應商失敗或績效不佳的風險就會降低。

因此，在簽訂合同后，采購方仍要負起以下責任：

• 定期與供應商保持聯絡，以便檢查進度并確保對出現的問題進行討論；
• 對照協議的條款和標準，監控供應商績效；
• 調動供應商的積極性；
• 與供應商共同解決績效問題；
• 與供應商共同解決出現的任何關系問題或爭議。

4、供應商績效評估或供應商等級評定

供應商等級評定有兩種基本方法：

• 供應商績效評估表：對每個要素賦予一個權重，就可將績效歸為良好，滿意或不滿意等。易于實施，但比較寬泛和主觀；
• 要素評級法（Factor Rating Method）.

以上兩種方法都不能診斷出績效下滑的原因，也沒有指出解決這些問題該做些什么。

5、供應商開發

定義：采購方為了提高供應商績效和能力以滿足自己短期或長期的供應需求，而對供應商實施的活動。

供應商開發有兩個總體目標：

• 將供應商能力提高到一個特定水平，集中于解決具體問題，如降低成本、提高質量等；
• 通過持續改進，支持供應商保持自身發展所需的績效標準：集中于提高供應商進行自身過程與績效改進的能力，采購方不直接干預。

改進績效或關系差距的方法：

• 增強工作關系；
• 明確或提高績效目標和測量指標，并進行相應的獎懲；
• 將采購組織的員工派到供應商那（或反過來）進行培訓、指導、咨詢、支持或聯絡；
• 提供資金；
• 在一個項目開發過程中，提供按進度分期付款，幫助改善供應商的現金流；
• 租借機械、設備給供應商；
• 允許供應商使用IT 和 ICT系統與信息；
• 利用采購組織的議價能力，幫助供應商以優惠價格獲得原料或設備；
• 在價值分析項目、全生命成本核算或其他專業領域提供幫助。

轉載于:https://www.cnblogs.com/franktsui/p/4867264.html

總結

以上是生活随笔為你收集整理的第五章、采购过程的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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