自我介紹：

大家好，我叫Nina, 是專注于B端跨境電商的產(chǎn)品人。

在機緣下認(rèn)識了豬哥，看著他組織的線上線下活動，感受到他真心實意想要做好這個社群。在前幾期的PM故事分享中，那種感同身受的經(jīng)歷，促使我也申請分享自己的工作感想。

在大概6-7年中，我主要做過兩份工作，一份關(guān)于出口貿(mào)易、一份關(guān)于進口服務(wù)，所以對于貿(mào)易這塊算比較熟悉，其余有時間會接一些C端外包小項目。對工作的總結(jié)是B端的打雜，做過產(chǎn)品、運營、客服、銷售，當(dāng)過小領(lǐng)導(dǎo)、也當(dāng)過阿四。

在這個過程中，看到很多管理和領(lǐng)導(dǎo)問題，所以18年的中旬開始想走管理路線，就刻意調(diào)整工作模式和溝通手段，某程度上說是有效果的，不過還是欠缺些火候。

一、產(chǎn)品工作

如果有人問0-1和1-10哪個難，個人感覺是兩個是不同維度的難，不好比較。0-1的難是規(guī)劃，是創(chuàng)業(yè)。難在要考慮怎么把當(dāng)前的資源落地成型，難在要在保證業(yè)務(wù)流程暢通的同時，預(yù)估之后的拓展功能與之前的業(yè)務(wù)時刻保持關(guān)聯(lián)。

除了自身專業(yè)方面的工作外，還要穩(wěn)住老板，讓項目繼續(xù)，又要穩(wěn)住開發(fā)，讓他們盡量完善第一版，減少返工和重構(gòu)的可能性。

1-10的難是守業(yè)、是發(fā)展。第一階段不用考慮變現(xiàn)，推廣實行性為0; 但如果產(chǎn)品來了開門紅，那到了這個階段，往往引來各方對產(chǎn)品和產(chǎn)品經(jīng)理的要求以幾何級數(shù)飆升，例如我這邊當(dāng)時的目標(biāo)--實現(xiàn)80%的留存、要實現(xiàn)1000萬營收！

身為產(chǎn)品人，頭能不大？這個階段還在完善，過快變現(xiàn)就像殺雞取卵，但老板此時雄心勃勃、開發(fā)等著獎金，產(chǎn)品要去調(diào)整期望。需要設(shè)法說服老板要耐心，同時邊安撫開發(fā)、邊拉上運營繼續(xù)干。

這兩個背景下，都跑不掉與老板溝通確認(rèn)需求，及市場調(diào)研。如果是新入職就接手項目，更需要觀察老板的做事風(fēng)格，及早做好向上管理的準(zhǔn)備；在小企業(yè)中，項目的發(fā)動往往并不是用戶需求，更多是老板想要證明自己的商業(yè)眼光。

因此在了解上級的意向和方向后，建議盡量親身調(diào)研找出用戶痛點和業(yè)務(wù)弱點，確認(rèn)是否能通過產(chǎn)品去消除還是只能弱化問題，將數(shù)據(jù)編入類似可行性方案給老板確認(rèn)項目定位、實施以及可用資源。

二、與IT溝通

近期這家公司，基于企業(yè)自身的局限，開發(fā)團隊共5人：2后臺1前端1設(shè)計1運維，沒有測試，沒有技術(shù)頭，項目由我來帶。

1. 管理問題

立刻出現(xiàn)權(quán)責(zé)利問題：A. 誰管開發(fā) ?B.工作怎么落實 ?C. 誰為bug負(fù)責(zé). 一開始我是沿用之前處理方式對接實現(xiàn)需求，畢竟有一個后端被上級委以虛權(quán)管理之責(zé)；但在半個月后，問題越來越嚴(yán)重，前端工期嚴(yán)重延后、有虛權(quán)的后臺開發(fā)只會套模版，其他不會。重重問題下，我開始思考和更新管理手段。

2.?我的處理方式

首先解決誰去管IT問題，招聘到技術(shù)經(jīng)理到崗，但沒多久就被擠走了。也嘗試解決多bug的問題，但申請測試人員無效。最后只能靠自己，通過溝通和重新立規(guī)來解決。

A. 與上級溝通，把開發(fā)面試把關(guān)和正式管理授權(quán)給我，不再是口頭授權(quán)；邀請其每兩周參與進度會；B. 與開發(fā)溝通。首先基于前期工作成果分別與每個開發(fā)溝通個人工作問題和困擾；然后通過中午聚餐、下午茶以及一些活動等調(diào)和團隊合作氣氛。

最后，讓大家確認(rèn)和遵守新的工作細(xì)則，每周五提交一周進度表和下周計劃，下周二全體例會一起過個人工作計劃及討論相關(guān)工作問題；功能開發(fā)會議，生成會議記錄來確認(rèn)最后開發(fā)功能要求和情況評估；

解決減少bug問題，會共同制作測試用例，并按流程：開發(fā)-產(chǎn)品-運營測試及記錄每次出現(xiàn)問題的節(jié)點，減少無相推卸也更好發(fā)現(xiàn)潛在問題；C. 對自己的要求，首先學(xué)習(xí)技術(shù)知識和邏輯，便于實際交流；

再來完善整個管理的規(guī)則，會議、交接、匯報、跟進等過程基礎(chǔ)要求；最后還要求自己以身作則、樹立榜樣。及時贊揚肯定和糾錯反饋，確立每個權(quán)責(zé)利以及我是項目整合人，他們是項目成功的功臣的立場。

調(diào)整管理規(guī)則的難度很大，一開頭無形中讓他們習(xí)慣懶散，且要求完成內(nèi)容相對變多了，所以后期通過強調(diào)自我榮譽感和面對面溝通解決問題的方式逐漸形成自律，最后工作效率成倍提高，每個人也主動提出及解決問題。

三、與運營合作

B與C端產(chǎn)品的運營側(cè)重點就不細(xì)說展開了，這里主要說如何合作。在近期這家公司，我是兼管運營的，作為一個0-1的項目，運營需要做知識庫，編寫網(wǎng)站、功能描述介紹和Q&A；編寫站外廣告軟文和制作介紹視頻；結(jié)合網(wǎng)站做活動和用戶服務(wù)跟進；所以合作方式，我把規(guī)劃和目標(biāo)定好，由運營執(zhí)行。然后定期從數(shù)據(jù)和用戶反饋去調(diào)整運營任務(wù)，甚至產(chǎn)品功能。

大部分公司是產(chǎn)品、運營分開，有些說法是運營壓著產(chǎn)品來打，這個還得看老板做事的風(fēng)格，即企業(yè)的文化。如果企業(yè)內(nèi)部比較器重產(chǎn)品，那就要借勢行事，能爭取更多主動權(quán)；如果產(chǎn)品運營都在弱勢，那強強合作，畢竟老板最后還是看收益的。

如果是產(chǎn)品弱、運營強，最好找到合作點；不行的話用你的數(shù)據(jù)和方案去證明自己，在多個關(guān)鍵節(jié)點上證明到正確性，可以改觀老板態(tài)度。當(dāng)然在大部分會議中，要適時給出相反且有理有據(jù)的解決方案能加強群體中的話語權(quán)。

當(dāng)然這些都是基于具體情況來分析，真誠永遠(yuǎn)都是最有效的，但是套路得人心呀，哈哈哈~

四、銷售

銷售是可以說產(chǎn)品變現(xiàn)很重要的一環(huán)了，之前你用功能打動用戶，可能是被動的，用戶在摸索中認(rèn)識你的產(chǎn)品；現(xiàn)在你直接在人群中推廣你的產(chǎn)品，雖沒有喬布斯發(fā)布會的高大上，但是那種現(xiàn)場得到用戶的鄙夷或稱贊，也是很難忘的經(jīng)歷。

在項目調(diào)研時，說了很多需求，期望，現(xiàn)在把產(chǎn)品遞上，得到贊揚固然是好，收獲吐槽方也便于下一步迭代。從中提煉解說產(chǎn)品的賣點，更能提高自己在三分鐘內(nèi)把事情清晰說明的能力。

最后，近期的新詞“工具人”在各大媒體文章頻頻出現(xiàn)，成為眾打工者的頭口禪，用來自嘲幽默自己一番，也安慰自己無能為力的無奈感。不過你是不是以最接近CEO的人去要求自己，還是以“工具人”推脫，最后會在你的作品和人品能顯現(xiàn)。

所以加油吧，產(chǎn)品人！

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總結(jié)

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