小伙伴們說(shuō)起做To B的痛，每個(gè)人心中都是滿滿的苦水，那么讓我們來(lái)總結(jié)一下這些坑。

一、需求混亂，改動(dòng)頻繁

對(duì)于這種現(xiàn)象其實(shí)在甲乙雙方中并不少見(jiàn)，究其原因有兩方面：

第一，甲方通常是較為傳統(tǒng)的企業(yè)，雖然是用軟件科技的方式進(jìn)行工作，可還是存在外包的意味，并沒(méi)有真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理在中間收集需求，排期迭代；

第二，面對(duì)甲方，乙方的話語(yǔ)權(quán)很小，基本客戶(hù)說(shuō)什么是什么；再加上To B業(yè)務(wù)復(fù)雜，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，導(dǎo)致產(chǎn)品經(jīng)理的存在感很弱。

在上述流程中，大家都能明顯看出來(lái)，如果客戶(hù)直接讓開(kāi)發(fā)去改，會(huì)產(chǎn)生很多問(wèn)題和隱患。

比如技術(shù)開(kāi)發(fā)人員在改動(dòng)時(shí)，如果不考慮到連帶關(guān)系及潛在變動(dòng)，往往會(huì)出現(xiàn)越改問(wèn)題越多的情況。另外，沒(méi)有統(tǒng)一的迭代規(guī)劃，想到哪改哪，導(dǎo)致原有的排期進(jìn)展停滯不前，到最后驗(yàn)收的時(shí)候通常會(huì)變成一個(gè)爛攤子。

面對(duì)這種問(wèn)題，很多小伙伴都有同感，有人說(shuō)做To B就是有無(wú)數(shù)的坑，這個(gè)還沒(méi)填滿就出新坑，導(dǎo)致大家很累很疲憊。我們通常所說(shuō)的To B需要的To C思維往往會(huì)存在一些問(wèn)題，比如上篇文章講到的敏捷開(kāi)發(fā)、快速跌代等，其實(shí)更多時(shí)候適用于反饋及時(shí)的C端產(chǎn)品，而并非分期交付的B端產(chǎn)品。

二、繞不過(guò)的定制化與項(xiàng)目化

項(xiàng)目產(chǎn)品化，產(chǎn)品市場(chǎng)化，這些理念看似很美好，可實(shí)際操作時(shí)往往會(huì)發(fā)現(xiàn)不通用，逐漸都變成了定制，而定制就會(huì)很重很累。

SaaS 在美國(guó)有很多上市公司，但是在中國(guó)沒(méi)有幾個(gè)像樣的公司，原因在于——國(guó)內(nèi)各行業(yè)沒(méi)有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，SaaS很難盈利，很少企業(yè)能夠堅(jiān)守不做定制化的原則。如果做，就離產(chǎn)品化更遠(yuǎn)。

網(wǎng)上有個(gè)問(wèn)題說(shuō)“許多SaaS產(chǎn)品發(fā)展到最后慢慢走了老一代企業(yè)產(chǎn)品的路，項(xiàng)目化、定制化，產(chǎn)品被做得不堪重負(fù)，怎么看待/解決這個(gè)問(wèn)題？”

一位前阿里的資深員工給出的回答如下：

“標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品與項(xiàng)目化、定制化之爭(zhēng)，永遠(yuǎn)存在紛爭(zhēng)，能不能做到堅(jiān)守是關(guān)鍵。貪圖一時(shí)的銷(xiāo)售數(shù)字，第一次沒(méi)忍住，丟掉了底線；第二次，第N次……我覺(jué)得可能會(huì)一次次失守，因?yàn)檎T惑太大了。

但如果能以較小投入帶來(lái)較大回報(bào)，何樂(lè)不為？比如從產(chǎn)品架構(gòu)出發(fā)，做好底層規(guī)劃與設(shè)計(jì)。iPhone無(wú)法提供全部所需應(yīng)用，但通過(guò)App Store形式讓用戶(hù)更有獲得感，阿里云無(wú)法做全部的服務(wù)，卻提供了云市場(chǎng)滿足大家服務(wù)的需求。
所以，如何讓產(chǎn)品保持基本架構(gòu)不變，又保持靈活性？還有很多形式，API、插件形式也可以采納。如果架構(gòu)上做不到，敢不敢把錢(qián)分一點(diǎn)出來(lái)，培養(yǎng)你的生態(tài)伙伴，大家一起服務(wù)客戶(hù)。”

做定制化，則離產(chǎn)品化越遠(yuǎn)；不做，則失去了一筆訂單。在利益面前懂取舍，是決定企業(yè)發(fā)展方向的關(guān)鍵。

三、To大B與To小B

同事說(shuō)他一直在關(guān)注的兩家公司，規(guī)模和創(chuàng)辦時(shí)間都很相似，二者都是To B，又都具有代表性—— 一個(gè)是針對(duì)頭部大型企業(yè)的公司A，一個(gè)是針對(duì)中小企業(yè)的公司B，時(shí)至今日，B公司已經(jīng)獲得了C輪數(shù)億元的戰(zhàn)略投資。此時(shí)的B公司正在依靠戰(zhàn)略投資方廣泛的關(guān)系網(wǎng)進(jìn)一步拓展客戶(hù)。

而專(zhuān)注于頭部大型企業(yè)的A公司被客戶(hù)搞得疲憊不堪，每多一個(gè)項(xiàng)目就要同比增加人員投入，利潤(rùn)雖然上去了，成本也是同比上升，所做的東西并沒(méi)有完全形成自己的產(chǎn)品化，釋放產(chǎn)能。當(dāng)然，事情還沒(méi)有結(jié)局，我們還不能看出A與B之間的勝負(fù)。

但至少在現(xiàn)階段，B公司過(guò)得相對(duì)順暢一些。為什么印象如此深刻呢？是因?yàn)槲覀冊(cè)诓少?gòu)B公司產(chǎn)品的時(shí)候，被他們堅(jiān)定的原則所震撼，一個(gè)很小的定制功能，對(duì)方終究是沒(méi)能投入資源定制，我們購(gòu)買(mǎi)時(shí)做了妥協(xié)。

而A公司前進(jìn)路上遇到的阻礙會(huì)相對(duì)多一些，因?yàn)轭^部大公司數(shù)量有限，新興創(chuàng)業(yè)公司很難被市場(chǎng)快速接受，經(jīng)常性的一個(gè)現(xiàn)象是——在宣講時(shí)，客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)被先進(jìn)的理念所打動(dòng)；而實(shí)際做決策時(shí)，依舊是選擇了那些相對(duì)老牌的供應(yīng)商。

這其中與品牌價(jià)值有關(guān)，也與B端在國(guó)內(nèi)的歷史特殊性有關(guān)。比如決策者和使用者并非一人，于業(yè)務(wù)使用者來(lái)說(shuō)，已經(jīng)有一定的使用習(xí)慣和產(chǎn)品認(rèn)可，新興公司要超越，需要完美的客戶(hù)案例以及實(shí)打?qū)嵉膬r(jià)值產(chǎn)出。這是一條任重而道遠(yuǎn)的路。

四、一直追求的產(chǎn)品化，并沒(méi)那么容易

記得之前曾看過(guò)遠(yuǎn)望資本程浩的分享，他說(shuō)To B為什么沒(méi)有To C增長(zhǎng)那么快，很大的一個(gè)原因是所有的To B類(lèi)項(xiàng)目都有實(shí)施成本和實(shí)施周期，你產(chǎn)品化能力的好壞直接決定了實(shí)施成本，產(chǎn)品化能力強(qiáng)可以用更少的時(shí)間和資源投入去完成同樣的任務(wù)。所以產(chǎn)品化也是我們一直強(qiáng)調(diào)的To B類(lèi)業(yè)務(wù)必須有的非常重要的能力。

這種能力并非可以輕易獲得，云知聲CEO黃偉曾說(shuō)：

“我理解To B有兩種做法：一種是項(xiàng)目To B，一個(gè)客戶(hù)給我提需求，搞一個(gè)團(tuán)隊(duì)，充分理解用戶(hù)需求，搞到6-9個(gè)月，搬到另一個(gè)客戶(hù)那完全不成立。還有一種是產(chǎn)品To B。

我們認(rèn)為這是兩種不同的思維，對(duì)團(tuán)隊(duì)的要求完全不一樣。用產(chǎn)品To B意味著需要用一個(gè)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。它的技術(shù)能力和技術(shù)方案，能適應(yīng)大多數(shù)用戶(hù)比較共性的需求。這是比較難的，但一旦你做到了，你就可以快速在不同產(chǎn)品間復(fù)制。如果你做不到，注定是項(xiàng)目公司。”

To B的公司核心在于產(chǎn)品化能力，從項(xiàng)目To B過(guò)渡到產(chǎn)品To B，前路艱難，任重道遠(yuǎn)。

五、研發(fā)周期長(zhǎng)，看不到方向

很多人說(shuō)，之前做To C 或者互聯(lián)網(wǎng)類(lèi)型To B的時(shí)候，一般從運(yùn)營(yíng)思維去做產(chǎn)品，一直通過(guò)MVP的形式去快速落地與驗(yàn)證，節(jié)奏很快但落地及數(shù)據(jù)反饋也很快、也很充實(shí)。

而現(xiàn)在做傳統(tǒng)行業(yè)2B類(lèi)軟件，一個(gè)項(xiàng)目會(huì)幾年的研發(fā)時(shí)間，這對(duì)于習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)和快反饋的產(chǎn)品研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，往往會(huì)如履薄冰。

此外，上千萬(wàn)的預(yù)算所要交付的成品，業(yè)務(wù)方?jīng)]有跑過(guò)成型的業(yè)務(wù)模式，在過(guò)程中每次對(duì)接總有不同的想法，這樣會(huì)讓產(chǎn)品非常煎熬。

我非常理解那種感受，我曾用一句話形容過(guò)“一邊走在懸崖上，一邊眺望遠(yuǎn)方”。每個(gè)人都說(shuō)前途 光亮，可都不知道怎么走，每向前一步，都需要很大勇氣和膽量。

六、結(jié)語(yǔ)

如今C端互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品紛紛被大家嘆息人口和流量紅利減少，價(jià)值紅利更加重要。比如留存、轉(zhuǎn)化率以及客單價(jià)，從人口紅利、到時(shí)長(zhǎng)紅利、再到價(jià)值紅利，對(duì)應(yīng)的是從野蠻式、到場(chǎng)景式、再到數(shù)據(jù)式的轉(zhuǎn)變。

在此情景下，很多人覺(jué)得To B是一顆救命稻草，可是做了To B才發(fā)現(xiàn)，步步是坑。如今產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和B端逐漸受到重視，但擺在B端面前的問(wèn)題卻一直存在，在供給側(cè)改革的時(shí)代趨勢(shì)下，To B產(chǎn)品能否完美出坑在各行各業(yè)開(kāi)花結(jié)果，讓國(guó)內(nèi)的To B市場(chǎng)欣欣向榮，我們滿懷希望和期待。

一起加油，共勉！

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的To B的痛的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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