最近又一輪的創投圈資本寒冬到來，以往依靠融資進行持久戰的引流，拉用戶，廣告變現這一漫長的C端打法已經不再被資本市場所推崇，而是轉變為追求如何快速變現，一單就有一單錢的短投資周期模式。而此時B端產品的優勢也就凸顯出來了，畢竟說一千道一萬，拿到錢才是真的。

作為B端產品，由于常常要與不同的業務線進行交互，他們的角色眾多、需求存在差異甚至相互矛盾，這也就造就了產品后臺業務的復雜性。那么如何保證在復雜業務設計時依舊能為企業用戶提供最精簡的流程？

這就需要引入數據驅動來進行產品迭代，一方面幫助我們發現系統問題，另一方面指導我們去完成迭代。那么就讓我們來看看B端產品如何進行數據驅動？

1

兩個誤區

首先在這里要講一講：B端數據驅動中的兩個誤區：

誤區1. 唯日活論

B端產品不是C端產品，這兩者在本質上有著鮮明的區別：B端的用戶體量不會大。舉個例子來說曾經大火的社交軟件子彈短信上線30天，用戶總數近750萬，但是反觀B端的龍頭產品：有著阿里撐腰的釘釘，在無數資源投入下運作了4年才宣稱企業用戶到達5000萬。其用戶增速與用戶體量高低立下一眼就能看出來。

但是這就說明子彈短信取得商業上的巨大成功了嗎？釘釘就是一款失敗產品嗎？我并不這樣認為，作為B端產品的釘釘由于用戶多是企業用戶，相對于C端產品天然性的有更高的付費能力與意愿，產品的變現速度更快，開發成本回本周期更短。就拿我們之前在釘釘商店上線的插件來看，月均流水就能打破50萬元，這是C端產品根本無法比擬。

那這個時候如果我們還是唯日活論，去一味追求B端產品的日活就是毫無意義的。B端產品真正應該追求的是高凈值客戶而不是用戶數量。

誤區2. 虛榮指標

首先我們要知道任何一款產品的本質核心就是盈利，而且最好是能持續地盈利。我們所做的一切數據分析的核心就是監控產品核心指標，將數據進行可視化展示，為產品提供有價值的信息反饋。

而所謂有價值的信息指的是：

• 哪些指標可能會影響產品發展與盈利；

• 哪些指標的改變可能會讓你的產品有更大的盈利。

如果指標的數據分析最終不能指導負責人或開發者該如何讓產品賺錢，按產品運作的說法，這些指標都屬于“虛榮指標”。

像上面介紹的日活在B端產品中其實就是一個虛榮指標，可能你的B端產品用戶量多，但是沒有帶來任何盈利，這對于我們來說就是無用的，最多只是取得了心靈上的自我安慰。

當然這個問題不僅僅是B端產品，C端產品也存在同樣的問題，在這我們先暫且不提。

2

到底怎么做

在前面說了這么多后，回到現實我們到底要怎么去實戰操作呢？如何讓數據幫助我們發現問題并解決問題呢？?接下來我們就來談一談究竟如何打造有價值的數據體系。

B端產品抽象來看在某個時間段內使用的用戶和業務規模是可預測的，因此我們需要更適合更精準的一套數據分析體系，也就是要依據自身的核心業務去量身打造數據體系。具體來說需要以如下2個方向著手：

著手方向1：流程效率

所謂流程效率就是衡量一個流程需要用戶去執行完的復雜度，具體來說這里有如下四個具體指標可以進行衡量：

（1）橫跨系統的個數

涉及交互的系統個數，比如客服系統，中間連接了商家后臺、倉儲、物流、支付，這里的數字就是5；

（2）參與此流程的人數

我們所涉及的一個流程，需要幾個人參與，如三級審批，這里需要一級審批人，二級審批人，三級審批人，因此共有發起人4位；

（3）信息流轉頁面數

還是審批流這個例子，這里具體是指每位用戶完成審批其需要跳轉的頁面數，比如這個審批流：

圖1.原審批流

前后經歷了4個頁面。當然在這我們其實可以完全刪減為如下3個頁面：

圖2.優化后審批流

在整個流程中去掉審批列表，當用戶點擊審批消息時直接進入審批詳情，可不要小看這里只是減少了一個環節，如果系統數十個模塊都減少一個，那累積效應就很大了。

（4）單用戶操作次數

用戶在這個頁面中完成動作需要進行幾部操作，例如：審批中我們點擊審核 → 填寫5-10個漢字（20-40次鍵盤操作） → 點擊同意 → 確認是否同意 → 點擊關閉彈窗 → 點擊左上角返回 → 點擊下一個審批事項，總計7次操作。

為什么要這么做呢？

作為一個成熟的B端產品，它面向企業內部需求明確，因此其存在的核心意義在于幫助用戶更高效的去完成任務而不是繼續添加負擔。

所以我們產品的重點就應是幫助用戶提升效果，減少成本，規范流程，我們不能單純的依靠感覺去評估，而是需要一個精準的數字去告訴我們當前產品的復雜程度并去找到這里問題的所在。

讓我們以一個我以前生產中的例子來看看上面的指標如何發揮作用。

我們有一款面向企業的管理系統，在我們的軟件中帶有付費套餐，客戶可以根據自己的需求來購買。

之前由于歷史原因我們的產品內部購買歷史都是由財務手工統計，現在由于公司市場部需要，我們要開發一個統計客戶消費的模塊，而客戶的消費類型可分為如下兩類：

產品內購：客戶可直接在產品內部進行服務購買，購買后需要財務確認，再由CRM用戶將此訂單信息進行記錄，隨后解除用戶在產品內的權限。

線下成單：通過線下銷售團隊去線下完成產品銷售，與打款確認流程，隨后將信息錄入系統，由于線下銷售一般擁有一定的靈活性，因此我們的系統要支持銷售的自定義用戶套餐修改，比如多贈送幾個套餐包等操作。

在這樣的業務背景下我們可以設計出第一版的付費管理流程：

圖3.流程A業務交互

接下來讓我們對CRM中這個付費記錄流程的效率開始評估：(我們以需要人接入的頁面為統計基準)

在我們按如上拆解了后，就對這個流程具體的用戶復雜度有了清晰的認識，我們的系統單獨一個信息記錄就需要3個系統與6個頁面的跳轉，這對于一個記錄流程來說是太過于臃腫了。好在找到問題后就可以有的放矢地進行優化。

首先我們分析下“橫跨系統子項“，”參與此動作的人”這兩個指標由于這其中三者每個都有專業分工所以無法精簡，那么我們就鎖定了我們的優化方向在信息流轉頁面與操作上進行優化。

仔細來看流程A的設計思路其實是以技術實現最簡單為導向的，我們將所有的操作與邏輯判斷都交給了用戶，用戶推一步流程進一步，那么是不是所有的動作都是用戶必須要去完成的呢？帶著這個出發點，我們就得到了流程B：

圖4.流程B業務交互

既然要去減少信息流轉頁數與操作次數，那么我們必須要去大量引入系統判斷邏輯來完成：

第一個優化內容：這里財務已經確認到款了，那項目必然為付費狀態，此時完全不需要CRM用戶再去修改付費狀態，系統就以財務確認為觸發點進行狀態自動修改。

第二優化內容：由于是產品內購，所以我們所有的購買信息都是標準化且可以直接獲取到，那么此時完全不需要再讓CRM用戶去錄入一遍購買信息與權限，直接使用系統內置信息就行了。

第三個優化內容：作為優秀的產品設計必須要考慮到意外性與擴展性，假設就是出現要去調整付費信息與權限的場景，如果我們直接武斷的拿走調整功能，屆時系統就不再支持了。但是這個場景又不是非常高頻，所以要如何設計呢？

這里我們就引入了判斷，如果CRM管理員不做任何修改，信息流與權限流直接就使用默認而出現了意外情況可以隨時上線調整，這樣就解決了這個看似矛盾的問題，同時也將絕大場景下操作進行了精簡，由2步操作變為了0步與低頻的1步。

在做完上述優化后讓我們再看一下兩者的流程效率對比：

通過這樣拆分我們清楚的看到了這次優化的效果，優化最高提升了接近76%的操作，這對于一個流程來說幾乎是脫胎換骨的提升。

著手方向2：功能生命周期

這里的概念相對于上面的來說就很容易理解了，功能生命周期由軟件生命周期演化出來的一個參考維度，是指一個功能從上線到迭代被更新或替代的時間周期。通過這里我們可以看出來產品設計能力的高低，能力高決定功能生命周期長，反之就短。

對于B端產品來說假如一個功能生命周期過短，都意味著每次的開發人力被浪費了，此外更嚴重的是新的可盈利的開發時間被延誤。所以不僅僅再是此功能需要返工，同時新的模塊開發進度也被耽誤，從而造成是兩倍以上的損失。

例如：我們開發的審批模塊，由于前期的調研不夠充分上線后發現，不支持多人會簽功能，此時需要重新返工開發，這樣就是標準的0月生命周期。

所以我們要在上線后統計歷次版本中各功能生命周期，并努力去延遲其壽命。在這給大家一個參考值，B端的良性生命周期：一般為3至4個自然月。

大家可以根據這個指標來進行自測，看看自己產品中是否也有這樣的問題。

3

最后

B端產品在近年成為市場新寵，不是因為它本身業務體系在最近時間內發生了什么翻天覆地的變化，而是因為C端的人口紅利已經隨著這些年的發展消失殆盡，資本和市場自動轉移關注到難啃的企業業務上，所以說如何在新的一輪浪潮中去站穩腳跟，是每個B端產品人都要思考的問題。而這里數據就是我們解決問題的最佳工具，幫助我們去了解“人”，了解人的需求，了解人性。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的两个企业级产品设计思路：流程效率指标功能生命周期长度的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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