前天朋友找到我，說他的公司需要招一個中臺產品經理想聊聊如何去面試一個中臺產品候選人。

于是在電話里我們花了一晚上討論了到底一個優秀中臺產品經理需要擁有什么樣的能力？又有哪些能力才算是個好的中臺產品經理？

在我們討論的結果里，一個好的中臺產品經理至少需要如下這三個能力模型：

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能力1：企業級業務掌握能力

中臺的作用是什么？

中臺在本質上是為了給不同場景下的企業業務提供一定可復用的能力，從而幫助企業新的業務領域建設的時候能夠避免“重復造輪子”。

那么要想達到這樣的目標，首先也是最重要的一條就是我們需要對整個行業有充足的了解，能準確定義在完整的行業中什么東西是不變的，什么東西是變的？

怎么理解呢？

如果我們去觀察一個電商行業，不難發現現在的市場中存在五花八門的電商業務，如美妝電商、全品類商城、圖書電商、海淘電商。

但是從一定高度來看的話這些復雜的電商系統的背后的業務單元都可以抽象的劃分為兩個部分：

再仔細觀察這些電商里本質上只是提供售賣的SKU不同，但是供應鏈的基本作業都是相同的，也就是說在這些類電商里：

• 變化的是：他們進行的業務不同，也就是售賣的產品不同；

• 不變的是：這些商城的供應鏈體系中都會涉及倉庫管理，質檢管理，物流管理等基本單元；

而如果將這些不變的部分再拆解可以得到電商在倉庫作業的時候都是要進行產品入庫，出庫，訂單分揀排線這些基本操作。

所以當我們知道這樣的行業中變與不變之后，作為中臺產品經理在進行系統能力抽象的時候，不用我說大家應該知道先抽象哪一部分的能力了吧。

因為如果一旦企業發生業務調整，如某電商目前只專注于國內3C類市場，一旦發生業務線調整如疫情背景下希望進入新的生鮮領域需要新開事業線，那么這個時候原商城由于兩個SKU描述信息的不同很大概率上是無法進行復用的，而供應鏈體系在基本出入庫（生鮮標品）上還是能保持一致的。

那么作為想要進入中臺產品經理領域的我們要如何快速的了解行業的完整運作模型，從而快速定位出行業相同部分呢？

其實在我很早的一篇行研文章里就提到過一個分析方法，這里我對原來的方法論進行了升級，本質上快速搞定一個專業來說就是能了解這個模型：產業的三分模型。

具體來說，這三部分分別是：

• 供給側：指的是提供產品或服務的終端廠家，在電商中就是實際產品的供應商；

• 渠道：指的是如何組織經營關系幫助供應商將產品進行售賣，在沒有互聯網之前這其實就是城市中各級經銷商體系，而現在就是電商等平臺類業務；

• 需求側：指的是最終使用產品或服務的終端客戶，也是這個產業中的消費者。

在這其中我們要以這三個部分為抓手去了解本行業不同端的業務模式和行業規則。

例如目前公司業務是做平臺型業務，也就是自建一個平臺商城允許其他商家入駐。

那么為了鞏固企業自身的護城河不可避免的我們要向上游或者下游進行發展。

而走向上游也就是走向供給側，選擇此戰略的企業這個時候都會思考是否需要進軍產地，擁有自建品牌的商品。

例如京東原本就是個平臺型的電商，但是這些年我們可以發現京東逐漸開始發起了京東制造，這一自有品牌，也就是京東也開始制造吹風機，水杯（或者說貼牌）了。

其目的就是通過自己打造品牌，可以獲得更低成本的進貨渠道，從而在電商這個金額相差分毫就決定用戶下單與否的競爭中搶得一塊高地。

此時我們作為中臺產品經理，如果預計到了我們的企業未來也會有這方面的動向的時候。

我們在設計企業復用能力的時候，就應該將原來很多系統設計的限制去掉，以適應未來的需要。

舉一個不恰當的例子，當我們為采購設計SCM系統的時候，為了避免采購在創建發票的時候誤將發票開成本公司的臺頭，所以我們可能在發票篩選公司的輸入框中我們屏蔽了本集團的所有公司。

那么如果我們以后未來會有這樣的擴展，那我們可能在設計同樣的邏輯的時候，可能不能這么簡單的去進行一刀切式的屏蔽。

就像我們未來擁有自有品牌了之后，那么自有品牌的制造公司也是我們的開票單位。

當然這個例子只是一個開發票抬頭的屏蔽篩選，可能還不是那么明顯的突出了不考慮公司未來發展動向所導致的設計無法復用的現象。

那么假設如果我們將它放大涉及到下單流程或者是倉庫作業流程中，有本公司與其他公司的區別限制，那這種情況下造成的后果就是不可挽回的。（這里稍微拓展下對企業業務演進感興趣可以看看我的這篇文章《中臺產品經理實戰（1）：看懂企業業務演進路線》

所以只有對這些都有所了解才能夠使中臺產品方案獲得整個公司各業務團隊的認可，因此我們就得出了第一個能力：中臺產品經理最好在業務角度能夠成為本行業專家。

3

能力2：中臺級需求分析能力

從上面最后一句話中，我們不難體會到中臺產品經理的目標用戶群體其實是這兩個群體：

• 前臺：公司內各業務線系統，如企業購事業線，終端消費事業線；

• 后臺：公司中支持服務，如電商中WMS，SCM等；

如果說能力一是要求中臺產品經理對公司外部市場大環境有把握能力，那么能力二就是要求中臺產品經理夠有把控公司內部整體的能力。

作為中臺產品經理，不能再像以往功能型產品經理那樣只是點對點的進行系統設計。

此時我們要管理的和設計的系統是面向公司內各個不同環節分管的業務，因此想要設計好中臺系統必須對公司整個業務系統有一個完整的認知。

公司整個業務中涉及的信息化節點有哪些，會有哪些系統。

這樣的認知包含兩個方面：

• 完整流程認知：中臺是業務全流程級產品經理，而非只專注于某個特定的業務，他需要掌握企業內一條河流的上，中，下全流域，而非只關注某個單一河段；

• 銜接關系認知：中臺產品經理不但要熟悉各個系統中多業務間的關系，更重要的還要熟悉周邊相關系統間的相互依賴關系，甚至去設計外部系統直接的整合方案；（這里的周邊系統我們經常稱之為上位系統和下位系統）

舉個例子來看，中臺產品經理除了要知道商城前端的售賣邏輯外，還需要知道供應鏈是怎么將信息流轉變為物流，最終交付到用戶手中的，這個過程系統規則定義的是受什么環節所影響導致流程是這樣定義，如為了準時送達，為了快速分揀等。

從而清楚知道這些環節是否可以復用，復用程度是多少？

通常來說在中臺產品經理進行中臺產品設計前，需要對整個公司的業務運轉。進行分析得出一個公司級的業務流程圖。

如下為一個跨境電商的業務流程圖：

對于中臺產品經理來說，有了這樣公司級的需求分析能力他就可以將著眼點立足于整個公司，雖然可能他目前所對接的某條業務線對該功能沒有需求，但是可能同時段公司的其他業務有同樣的需求。

那么在他做中臺系統設計的時候就需要考慮到這樣的額外需求。

概括來說，圍繞在中臺產品經理的需求分析中必須要反復思考的3個問題就是：

當前設計的功能在未來能覆蓋多少業務場景？（基于行業發展的判斷）

如果未來公司涉足于新的領域后，該功能是否依舊可以支撐？

如果不可以，是否可以在小改動后實現復用？

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能力3：結構化思維

中臺是公司級系統進行二次架構的建設，建設中并不受限于公司的規模而是與業務種類的多少有關。

因此中臺產品經理必須能夠在與多個業務需求背景、想法各不相同的業務方一起，推動并定義完成相關標準功能。

也就是說在設計中臺產品的，我們更多需要考系統流程的結構化與步驟清晰化。

這里的結構化分為兩個部分：

• 產品流程的梳理與定義，找準各流程節點；

• 與業務方進行梳理，將業務抽象定義為標準的SOP。

第一個部分其實是絕大多數產品經理日常工作中都在進行的，而第二部分是中臺產品經理需要特別強調的，因為中臺所面向的使用者是公司中各個業務團隊，可能每個業務團隊對于自己業務運營的定義都有自己的一套規則。

拿商品日常管理這一運營動作來看在不同的業務線中有自己的定義，所以在做中臺的時候必須要將各個業務線的運營動作進行一定的統一，得到一個標準的SOP。

例如這是我在之前的文章里進行的一個建模例子（如果對業務建模有興趣，可以看看我的新書《中臺產品經理寶典：從業務建模到中臺設計全攻略》在里面有詳細的講解）。

我們可以看到在有了這樣的一個分析結果之后，我們對于中臺的設計就可以將原來很復雜的多業務線需求用一套解法進行合并統一處理，這也是中臺要發揮的作用：以一頂百。

當然這個思維其實不僅僅是中臺產品經理需要，而是所有涉及到B端的產品經理都應該擁有的一個思維。因為中臺本質上就是為企業服務的，他也屬于一個B端產品。

4

最后

以上是我們討論出來的中臺產品經理必須要具備的幾項能力：對行業的洞察、中臺級需求分以及結構化思維。這三者共同構建起了中臺產品經理的核心能力模型，也就是說要想成為一個中臺產品經理首先要建立起這樣的能力模型，隨后其他的能力都是基于這三個內核所衍生出的。

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總結

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