前段時間，微信小商店開放了個人版，相信大家都知道。抱著試一試的心態，申請了一下。整個過程還是挺快的，很順利的完成了開店、商品上架。

這些東西全部弄完后，有一個直觀的感受，那就是小商店比我想象中的要簡單，至少沒有那些花里胡哨的內容。

在這里，也不用去揣測微信為什么會這么做，容易打臉，不敢妄加議論。

但至少可以看出，微信還是很克制的。反觀現在很多其他產品，有用沒用的功能全部給你，不僅難用而且還沒用。

這不禁讓我有個疑問，為什么大公司做產品很克制，反倒是小的創業公司做產品很放縱。

雖百思不得其解，但還是試著從自己公司的實際情況，來大膽的揣測一下。

一.需求來源不同

需求確定了最終的產品形態和功能規劃，所以需求的來源和完整度就顯得格外重要。一般來說，大公司靠數據，小公司拍腦袋。

01.大公司靠數據

大公司做產品，任何環節都要有數據的支撐，當然對需求的分析也不例外，按照行業慣例，應該有下面幾種方式：

第一，現有用戶

針對用戶在實際過程中遇到的問題，發掘潛在的需求點。只要用戶基數夠大，能深挖的需求廣度和深度都能達到一定的質變，從而決定了產品功能對用戶需求的契合度。

像我們熟知的騰訊產品的“1000/100/10”法則，還有小米的論壇文化，都是很好的例子。

從用戶中來，到用戶中去。和用戶泡在一起，才能發現那些潛意識里的需求，而這些有時候就是產品的閃光點。

第二，數據埋點

大公司一般都會對產品進行埋點，然后通過對用戶的行為路徑、瀏覽習慣、點擊熱區等維度進行綜合分析。根據分析得出的結果，提出產品優化方案，一切以數據說話。

舉個簡單的例子，通過對用戶的注冊轉化漏斗進行分析，發現用戶在某個環節的轉化率特別低，然后再次深挖此環節哪些因素導致了轉化率低，后續進行針對性的優化。產品上線后，再次分析此環節，進行前后數據的對比。從而不斷改進，不斷優化。

第三，頭腦風暴

雖然這一點說起來看似不起眼，但我感覺還是值得一說的。

在大公司里，可能產品經理團隊就有幾十人，針對某個需求點，每個人根據自身的經驗提供相應的解決方案，就能得到很多不同的思路。群策群力，優中選優。

小公司，你懂的，自己一個人慢慢啃吧。

02.小公司拍腦袋

小公司做產品，很多時候，需求來源并不是用戶，而是靈光一現。所以，這里說的拍腦袋，并不是貶義詞。很多時候，沒有任何用戶積累和數據沉淀，想不拍都難。

小公司的不確定性，就決定了很多時候，產品需求的不可控性。而需求的不可控性，就導致了產品沒法規劃、沒有邊界，結果就是做出來的第一版就是最后一版，什么都有，什么都要。

有時候，為了配合公司（老板）的戰略宣傳、拉投資等情況，我們需要開發很多看似沒有任何意義，甚至是PPT功能。一切為了生存，理解萬歲。

舉個例子，以前我們做售后系統，其實廠家的核心痛點是解決訂單派單難的問題。但是僅僅靠這一個點，是無法打動投資人的。所以在此基礎上，我們加了很多諸如企業門戶、數據分析、訂單預警等邊緣功能。

有時候，為了配合運營部門的某個活動，我們需要開發很多復用率很低，甚至是一次性使用的功能。一切為了發展，有效就行。

舉個例子，我們為了幫助門店引流，需要讓每個門店進行報名登記，可運營又不想讓整個流程都在線下，必須要在APP里操作。最后，也只能在APP中加入一個菜單，讓門店可以線上報名。

若非條件所限，誰愿隨便拍腦袋。

綜上，大公司做產品，需求的靠譜性就決定了后續產品的可控性。小公司做產品，發展現狀就決定了很多環節只能憑感覺。

二.發展狀態不同

公司的發展階段，決定了在做產品時考慮的核心因素。一般來說，大公司找增長，小公司求生存。

01.大公司找增長

都叫大公司了，那肯定是在某一個或者某一些領域取得了一定的成績。這樣的情況下，無論是對現有業務的提升，還是開拓新業務，都是為了維持整體業務的增長。

上市前追求速度，上市后追求利潤，每個階段都和增長相關。

現有業務找增長，需要克制。因為原有的用戶基數在那里，大家的使用習慣是很可怕的，稍有不慎就會被各種吐槽，甚至可能丟失掉一些客戶。所以每個決定、每個優化，都必須經過深思熟慮。

擴展新業務，需要克制。市場還不明朗，未來還不清晰，如果前期花費太多時間和精力，可能最后的結果并不如意。我們已經不是一兩次看到大公司的新業務被砍、被合并的情況了。

于是我們看到的情況就是，大公司推出的新產品，前幾個版本的功能往往都比較簡單，比如我之前提到的微信小商店。

所以，對大公司來說，最保險、最穩當的做法就是，小步快跑、快速迭代。有用戶和數據支撐，就有升級的空間。

02.小公司求生存

小公司的情況就剛好相反了，基本上都是一條業務線，基本上都是在探索，基本上沒有任何數據支撐，所以的東西都是憑感覺。

對于產品和未來的不確定，也就必然會導致在產品規劃的時候比較大而全。

因為不知道要什么，所以就什么都要。因為不知道什么好，所有就什么都試試。

開拓的是新市場，面對的是未知的人群，更有甚者，有時候連目標用戶都不清楚，就開始開發了。

其實我們都知道，目標用戶的不同，所面對的場景不同，所對應的功能就不同。但是在小公司里，時間、金錢都不等人。不是我們不想，而是我們不能。

舉個例子，我們以前做數據分析項目，剛開始的定位是大客戶定制，后來開發著開發著，功能都偏向中小企業主，到后來，又變成了為數據分析師提供快速搭建模型的平臺。

等到開發完成，整個產品就是個四不像。什么功能都有，什么人都用不了。老板還開大會說“我們的目標用戶是所有人，我知道這有違市場規律，但是我們就是要明知不可為而為之。”最后的結果，想都不用想。

綜上，大公司做產品，需要考慮現有用戶，所以克制是必須的。小公司做產品，面對的是未知，所以放縱是在所難免的。

三.開發資源不同

開發資源的分配，影響著產品在推進過程中的難易程度。大公司靠的是協調，小公司基本上沒有選擇。

01.大公司靠協調

在大公司，核心團隊和重點資源，一般都會傾向于主營業務或者盈利業務，這一點是毋庸置疑的。

所以在面對新項目或者探索方向的時候，在不影響現有業務的前提下，往往不會利用太多現有的相關資源，這里的資源包括人力、物力、財力。

那原業務不能停，新業務要拓展。這時候，更多的是通過各方的協調來達成資源合理配置。

所以，在這樣的大前提下，解決關鍵問題就成了核心任務。無論是產品還是開發，都會適當克制，明確階段性目標，扎實穩步推進。

MVP階段的產品功能，一般都是核心主流程，不會涉及太多的業務分支。

而且一般大公司，都會有各種測試。內測、灰度測試、邀請測試等等。都是先小規模試水，看看市場的反饋。這樣的好處就是能夠快速驗證、及時調整。

相關的例子我們已經見過太多了，微信每次的新功能、騰訊每次的新產品，都是這樣的套路。

02.小公司全部上

在小公司，可能整個研發團隊就10來個人，而且每次的開發基本都是新業務、新方向。

當下即是重點，所以基本上都是全部精力全部上。

這時候，所有人對產品的功能和預期自然而然就比較高。無論結果怎樣，起碼做出來的產品要全，畢竟都是用盡全力。

創業公司，重點就是在“創”字上，所創的內容必然是市場不存在或者做的不夠好的，基本上都是從0開始。

所以，無論是對研發團隊還是運營團隊，所面對的都是一個未知。誰都不敢保證當下所做的內容是否能夠經得住市場的驗證，誰都不敢保證當下的業務是否能夠長期堅持。

擁抱變化，全力以赴，就是關鍵。

所以在做產品時，我們希望展現給用戶的都是最好的，給到用戶的都是最全的功能。因為我們怕因為遺漏了一個點，而失去了一個客戶。

以我們公司為例，上個月全公司都集中在分銷，這個月又轉向代理。為什么會轉，因為分銷做不下去。可對產品來說，在每個階段，所要的功能都是全的，理想都是美好的。

綜上，大公司做產品，步步為營；小公司做產品，用盡全力。

一些想說的話

大公司有大公司的好，資源豐富、用戶基數大、數據樣本多、產品團隊強。但大公司也有煩惱，包袱重、改變難。

小公司有小公司的好，業務導向、擁抱變化。但小公司也有煩惱，沒資源、沒資金。

沒有絕對的對與錯，沒有絕對的好與不好。大公司也是從小公司升級來的，小公司也有潛力變成大公司。

在不同階段，做不同的事；在不同階段，做不同的產品。順勢而為，順其自然。

有時候我就在想，因為不同公司的性質，就決定了其基因。也因為公司的性質，就決定了其產品就必然會是那樣的存在。

做產品的方法有很多，所謂的方法論也是一套一套。但能不能匹配自己公司業務，符不符合自己公司目標，都要具體問題具體看待。

用同樣的標準對待一切，是做不好產品的，也做不出產品。

曾經，因為公司沒有戰略目標而抱怨；曾經，因為公司老板什么都想要而吐槽。

現在回過頭來仔細想想，其實在當時，那是我們所能作出的最好選擇。

這世間，萬事萬物，其存在都是合理的。

所以，當我們在討論或者吐槽一個產品時，往后多考慮一層，也許就釋懷了。

畢竟，理解萬歲。

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總結

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