今天，每家公司都是一家技術(shù)企業(yè)，或者至少說是一家技術(shù)型企業(yè)。IT 在業(yè)務(wù)的各個方面的普適性使其成為為企業(yè)創(chuàng)建有效 IT 戰(zhàn)略（信息技術(shù)戰(zhàn)略）和路線圖的戰(zhàn)略要務(wù)。

鑒于其重要性，創(chuàng)建 IT 戰(zhàn)略和構(gòu)建 IT 路線圖應(yīng)該成為每個 CIO（首席信息官）和高級技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的重點關(guān)注領(lǐng)域。

本文我們將深入探討創(chuàng)建 IT 戰(zhàn)略文件的各個方面，包括為什么需要 IT 戰(zhàn)略、什么是 IT 戰(zhàn)略文檔、如何制定企業(yè) IT 戰(zhàn)略以及更重要的是如何執(zhí)行計劃并取得成功。

在大多數(shù)大公司中，創(chuàng)建 IT 戰(zhàn)略和路線圖是每年的流程儀式，幾個團隊和個人花了大量時間來創(chuàng)建漂亮的 IT 戰(zhàn)略 PPT文檔。事實上，根據(jù)我們與幾家公司合作起草 IT 戰(zhàn)略和路線圖的經(jīng)驗，我們認(rèn)為許多 IT 戰(zhàn)略文件是一項充滿遠(yuǎn)大目標(biāo)和戰(zhàn)略的紙上談兵，其中大多數(shù)沒有得到實現(xiàn)。那么，如何制定 IT 戰(zhàn)略（或技術(shù)戰(zhàn)略或 IT戰(zhàn)略計劃），使其不僅具有凝聚力和吸引力，而且具有可操作性？接著往下看。

1、什么是 IT 戰(zhàn)略？

IT 戰(zhàn)略在企業(yè)環(huán)境中的定義

IT 戰(zhàn)略（或 IT 戰(zhàn)略計劃或 IT 轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和路線圖）是企業(yè)IT團隊如何通過最佳技術(shù)解決方案支持業(yè)務(wù)目標(biāo)和運營，以及概述 IT 部門如何運營自己業(yè)務(wù)的運營模式的綜合藍(lán)圖。

了解 CIOPages.com 對 IT 戰(zhàn)略定義的細(xì)微差別至關(guān)重要，因為它會推動了IT 戰(zhàn)略規(guī)劃活動的組成部分和內(nèi)容。

出于顯而易見的原因，信息技術(shù)是一種能為企業(yè)開展業(yè)務(wù)運營提供動力的力量。在此角色中，技術(shù)戰(zhàn)略主要是概述 IT 打算如何支持業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略。

一份有效的IT 戰(zhàn)略和路線圖的第二個方面是 IT 部門如何運營和管理其業(yè)務(wù)。例如，使用什么類型的 SDLC 流程，IT 組織的結(jié)構(gòu)是什么，企業(yè)架構(gòu)如何在定義和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)方面發(fā)揮作用，以及 IT 部門如何雇用、培訓(xùn)、發(fā)展和管理其員工。

在大多數(shù)開發(fā) IT 的公司中，該戰(zhàn)略是一項年度演習(xí)，消耗了大量時間，給運營團隊也帶來了負(fù)擔(dān)。相反，我們建議將五年 IT 戰(zhàn)略藍(lán)圖與年度更新相結(jié)合。雖然五年對于特定技術(shù)的發(fā)展及其過時是很長的時間，但 IT 戰(zhàn)略本身應(yīng)該有足夠的時間范圍來確保穩(wěn)定性和連續(xù)性。例如，重新構(gòu)建和重新構(gòu)建后端事務(wù)處理引擎可能需要多年的努力。或者，提高 IT 員工技能的計劃通常不是為期一年的練習(xí)。

2、如何制定 IT 戰(zhàn)略和路線圖？

制定 IT 戰(zhàn)略和執(zhí)行計劃的步驟和過程

當(dāng)公司在沒有透明流程的情況下制定 IT 戰(zhàn)略計劃時， IT 戰(zhàn)略計劃往往更像是一種炫目的練習(xí)，而不是反映現(xiàn)實以及彌合當(dāng)前狀態(tài)與目標(biāo)狀態(tài)之間差距的方法。我們建議采用一個簡單但有效的流程來定義 IT 戰(zhàn)略并記錄計劃。

IT戰(zhàn)略發(fā)展過程：

3、IT 戰(zhàn)略制定流程的簡要總結(jié)：

·組建跨職能團隊
實際戰(zhàn)略必須由 CIO 負(fù)責(zé)。然而，雖然行政人員的參與和領(lǐng)導(dǎo)對于制定有效的信息技術(shù)計劃至關(guān)重要，但該過程中必須有其他觀點的參與。

戰(zhàn)略開發(fā)團隊必須代表或至少代表以下領(lǐng)域：

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)：可以提供領(lǐng)袖觀點的高級 IT 主管。

企業(yè)架構(gòu)：企業(yè)或業(yè)務(wù)架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者為戰(zhàn)略增添結(jié)構(gòu)性視角。

數(shù)據(jù)和信息：如今，數(shù)據(jù)是所有組織的命脈，因此，來自CDO（首席數(shù)據(jù)官）組織的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者對于起草技術(shù)戰(zhàn)略至關(guān)重要。

應(yīng)用程序開發(fā)和集成：核心編碼、測試和發(fā)布領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該成為團隊的一部分，為團隊帶來活力。

IT 計劃和項目管理：那些敢于挑戰(zhàn)的人并讓團隊保持團結(jié)的思想者們。

IT 方法和實踐：無論是 DevOps、Agile還是其他一些 SDLC 實踐，從事工具、規(guī)則、最佳實踐和方法的團隊都會添加工具和方法論的觀點。

業(yè)務(wù)利益相關(guān)者：業(yè)務(wù)利益相關(guān)者可以代表另一方—接收方（平等的一方），他們的參與不僅有助于制定更好的戰(zhàn)略計劃，還可以提高支持率。

·了解未來的經(jīng)營戰(zhàn)略
毋庸置疑，IT 的存在是為了服務(wù)于業(yè)務(wù)（當(dāng)然，有時業(yè)務(wù)本身就是 IT），因此技術(shù)戰(zhàn)略應(yīng)該與業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略相吻合。

理想情況下，技術(shù)團隊必須在業(yè)務(wù)/公司戰(zhàn)略的制定中具有代表性，擁有發(fā)言權(quán)。

無論如何，為了構(gòu)建可操作的 IT 戰(zhàn)略，必須了解未來幾年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)微差別。基本要素是什么是業(yè)務(wù)目的和目標(biāo)、產(chǎn)品/服務(wù)組合是什么樣的、增長戰(zhàn)略和市場重點，以及推動業(yè)務(wù)愿景和實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略。理想情況下，業(yè)務(wù)目標(biāo)運營模型（如果存在）將為技術(shù)團隊起草 IT 戰(zhàn)略提供所需的詳細(xì)信息的廣度和深度。

·評估 IT 現(xiàn)狀
評估技術(shù)領(lǐng)域的狀態(tài)是 IT 戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的關(guān)鍵步驟。是深入評估還是粗略審查將取決于 IT 部門的成熟度。如果企業(yè)正在進行重大轉(zhuǎn)型，則可能需要進行全面評估。在穩(wěn)定狀態(tài)下，簡單的回顧就足夠了。

評估IT當(dāng)前狀態(tài)的常見領(lǐng)域：

·技術(shù)支持的能力和水平：理想情況下，如果你的公司定義了企業(yè)業(yè)務(wù)能力版圖，你可以利用第 2 級或第 3 級為每個能力創(chuàng)建技術(shù)支持水平的熱圖。
·IT 流程的成熟度：這里我們不討論業(yè)務(wù)流程，而是 IT 流程—包括IT 服務(wù)定義、案例管理和問題解決、SDLC（軟件開發(fā)生命周期）和應(yīng)用程序組合合理化。你可以使用標(biāo)準(zhǔn)的CMM 成熟度模型或衍生模型。
·組合分析（系統(tǒng)、服務(wù)、平臺和應(yīng)用程序）：IT 環(huán)境和應(yīng)用程序組合的狀態(tài)如何？應(yīng)用程序組合分析正在從多個維度評估應(yīng)用程序/平臺/系統(tǒng)，例如業(yè)務(wù)價值、架構(gòu)兼容性、技術(shù)健康、維護成本以及穩(wěn)定性、可擴展性、可擴展性和互操作性等因素。
·方法、實踐、系統(tǒng)和工具：IT 部門使用哪些類型的工具？有哪些方法、做法和政策？它們是否阻礙了預(yù)期目標(biāo)？客觀分析將揭示IT 中的漏洞。
·結(jié)構(gòu)和IT 運營模式：部門結(jié)構(gòu)和運營模式（它是更廣泛的 IT 工作方式的全局集合）是關(guān)鍵的推動因素或阻礙因素—取決于影響。技術(shù)團隊的結(jié)構(gòu)是否符合業(yè)務(wù)目標(biāo)？團隊是圍繞“IT 產(chǎn)品模型”或“以能力為中心”模型的構(gòu)造組織的，還是純粹面向應(yīng)用程序/功能？
·才能和技能：歸根結(jié)底，一切都與人及其才能、能力和承諾有關(guān)。能力和技能分析將揭露差距，尤其是與未來狀態(tài)相關(guān)的差距。
·基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)在采用SAAS、PAAS 和IAAS 等云領(lǐng)域的概念方面走了多遠(yuǎn)？
·安全性、穩(wěn)定性和性能：PQRS（性能、質(zhì)量、可靠性、可擴展性）是平穩(wěn)運行的基礎(chǔ)，沒有堅實的基礎(chǔ)，談?wù)摳哒{(diào)的概念和突破性技術(shù)不會引起商業(yè)大眾的共鳴。
·治理：治理是一種微妙的平衡行為。太多的治理會扼殺進步，太少的治理會導(dǎo)致妥協(xié)和走捷徑，從長遠(yuǎn)來看，這將是 IT 團隊的困擾。

·仔細(xì)分析外部因素和技術(shù)趨勢
外部世界發(fā)生的事情對任何公司的技術(shù)戰(zhàn)略和工作實施都有巨大的影響。

除了最初的炒作周期之外，哪些技術(shù)顯示出了希望？例如，RPA（機器人流程自動化）是實現(xiàn)流程自動化的正確方法嗎？是否存在機器學(xué)習(xí)可以增加價值的用例？區(qū)塊鏈有相關(guān)性和共鳴嗎？VR（虛擬現(xiàn)實）和 AR（增強現(xiàn)實）是否適合你的行業(yè)？

競爭對手在技術(shù)投資方面做了什么？除了任何特定的競爭情報外，你還可以依賴分析師關(guān)于 CIO 案卷中首要議程項目以及對各種解決方案領(lǐng)域和技術(shù)預(yù)算分配的報告。

供應(yīng)商產(chǎn)品（橫向和縱向解決方案）如何發(fā)展？今天，包括許多初創(chuàng)公司在內(nèi)的供應(yīng)商正在 B2B（企業(yè)對企業(yè)）的各個方面開發(fā)創(chuàng)新概念和技術(shù)。及時了解供應(yīng)商情況對于允許企業(yè)做出、購買、構(gòu)建、獲取類型決策至關(guān)重要。

影響選址策略和采購策略的資源可用性是什么？

今天，信息技術(shù)勞動力更加年輕化、移動化和全球化。根據(jù)技術(shù)類型和專業(yè)知識水平，企業(yè)需要提出超越總部所在地的大型園區(qū)的選址策略。

所有這些外部趨勢信息對于影響和塑造企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略都很有價值。

·設(shè)想IT的未來狀態(tài)
要做的 不該做的

一個成熟的未來狀態(tài)設(shè)想對于年度更新可能不是必不可少的，但它是 3 年或 5 年技術(shù)戰(zhàn)略藍(lán)圖的基礎(chǔ)工作。

請記住，目標(biāo)狀態(tài)不是當(dāng)前狀態(tài)的線性進展。雖然排序和進展可能是漸進的，但構(gòu)想練習(xí)需要重新思考和重新想象可能的前景。

從以上層建筑的角度思考之前，擺脫對當(dāng)前狀態(tài)的思考和感受很重要。當(dāng)我們陷入今天的困境時，跳過眼前的短視并設(shè)想一個新的目標(biāo)狀態(tài)是很難做到的。因此，任何參與未來狀態(tài)設(shè)想的人都需要思想開放，從頭開始設(shè)想未來。

公司舉辦“未來狀態(tài)展望研討會”，以促進集體頭腦風(fēng)暴和想法的發(fā)展。以下是一些舉辦設(shè)想研討會的最佳實踐。

·進行差距分析
目標(biāo)狀態(tài)與當(dāng)前狀態(tài)之間或出發(fā)點與到達(dá)點之間的差距分析提供了企業(yè)實現(xiàn)目的和目標(biāo)的任務(wù)大小。

差距分析需要在多個維度—人員、流程、技術(shù)、數(shù)據(jù)和治理—從整體解決缺點。

由于我們正在制定整體 IT 戰(zhàn)略和路線圖，因此差距級別更多的是概念級別，而不是特點/功能級別。

典型的差距分析是多維的，允許團隊在未來利用調(diào)查結(jié)果進行深入研究。

·分析情景和戰(zhàn)略選擇
當(dāng)然，傳統(tǒng)企業(yè)不能輕易抹去過去，重新開始。因此，作為差距分析的一部分，可以在成本、復(fù)雜性和價值等式方面評估戰(zhàn)略替代方案和解決方案選擇，這將有助于緩解科幻幻想并在實施路線圖中腳踏實地。

客觀地評估戰(zhàn)略選擇至關(guān)重要。例如，像場景分析這樣的技術(shù)可以幫助使不同的場景可視化并策劃各種替代方案。Royal Dutch Schell 開創(chuàng)了情景分析技術(shù)，有助于理解決策的多種情況和影響。

每家公司都需要確定其措施的組成。作為一個經(jīng)典的麥肯錫框架，倡議組合允許你將自己的努力定位在一系列風(fēng)險和時間范圍內(nèi)。

麥肯錫投資組合倡議框架：

麥肯錫詳細(xì)闡述了如何應(yīng)用倡議組合框架：

“要應(yīng)用倡議組合方法，公司必須采取三個步驟：有紀(jì)律地尋找?guī)醉棡樗袚?dān)的風(fēng)險提供高回報的倡議；嚴(yán)格監(jiān)控由此產(chǎn)生的投資組合，對成功進行再投資并終止失敗；采取靈活、漸進的方法，允許進行中途修正。由此產(chǎn)生的策略，就像一種有意識的自然選擇形式，確定最強大的主動性并放棄其余的主動性。日益增加的當(dāng)今商業(yè)環(huán)境的不確定性，以及平衡風(fēng)險與回報的重要性，使得倡議組合框架比以往任何時候都具有關(guān)聯(lián)性。”

·制定 IT 戰(zhàn)略藍(lán)圖（最好是 5 年）
經(jīng)過差距分析和戰(zhàn)略備選方案的探索，制定技術(shù)戰(zhàn)略和未來目標(biāo)計劃的團隊將能夠起草IT戰(zhàn)略支柱。這些通常是企業(yè) IT 團隊為實現(xiàn)既定目標(biāo)并在未來達(dá)到目標(biāo)而可能開展的 4-7 件事。

雖然 7 本身并不是一個神奇的數(shù)字，但更多的數(shù)字，尤其是兩位數(shù)，會使它變得笨拙，看起來就像一個洗衣清單。它會分散專注力和注意力。

戰(zhàn)略支柱通常跨越下面介紹的領(lǐng)域。然而，每家公司在他們所處的狀態(tài)和達(dá)到下一個水平所需的轉(zhuǎn)型量方面都是獨一無二的。

典型的 IT 戰(zhàn)略支柱包括：

·愿景或使命（或新目的的定義）的任何變化
·采用任何新興技術(shù)來轉(zhuǎn)變范式
·未來狀態(tài)下IT 運營模式的觀點
·采用新的方法、工具和框架
·IT服務(wù)和流程的重新設(shè)計
·結(jié)構(gòu)、人員配備戰(zhàn)略和技能、能力改進
·供應(yīng)商策略和構(gòu)建/購買/外包偏好
·治理事項

·定義 IT 運營模型
目標(biāo)運營模式(TOM) 是未來愿景的藍(lán)圖，它將戰(zhàn)略重點和運營組成部分保持一致。IT 運營模式是整體目標(biāo)運營模式的一個子集。IT 模型定義了信息技術(shù)部門將如何利用和支持業(yè)務(wù)目標(biāo)以及 IT 如何運行自己的“業(yè)務(wù)”。

在當(dāng)今的數(shù)字和認(rèn)知世界中，重新定義下一步是什么并組織起來以滿足目標(biāo)狀態(tài)的需求已成為戰(zhàn)略上的當(dāng)務(wù)之急。

IT 運營模式：概念視圖

·根據(jù)價值、成本和復(fù)雜性分析 IT 計劃并確定優(yōu)先級
在 IT 戰(zhàn)略的這個階段，戰(zhàn)略與執(zhí)行相結(jié)合，因此這是重要的一步。從對業(yè)務(wù)目標(biāo)的理解中，可以得出一組 IT 優(yōu)先級，進而最終形成一組策略和操作模型。

現(xiàn)在是定義和分析支持實現(xiàn)業(yè)務(wù)和技術(shù)目標(biāo)路徑的 IT 計劃的時候了。

每項舉措都會對每項戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生直接影響，并產(chǎn)生可衡量的結(jié)果。

最佳實踐是將每個計劃分解為一個 IOP（頁面上的計劃）。典型的主動式單頁機包括以下信息：

關(guān)于頁面內(nèi)容大綱的倡議：
·倡議說明
·倡議目標(biāo)和目的
·范圍
·方法
·重點項目和計劃
·成本
·影響領(lǐng)域
·時間線
·商業(yè)利益總結(jié)

·詳細(xì)制定實施路線圖
實施路線圖或戰(zhàn)略實現(xiàn)路線圖從根本上是一種對高級計劃進行排序以支持戰(zhàn)略目標(biāo)計劃的方法。

在現(xiàn)階段，這些都不是詳細(xì)的項目計劃。典型的實施或戰(zhàn)略實現(xiàn)路線圖包括計劃名稱、高級成本數(shù)字、暫定時間表以及平衡成本、容量、即時性和業(yè)務(wù)價值的順序。

·社會化并確保利益相關(guān)者的認(rèn)購
IT 戰(zhàn)略計劃的這一部分旨在確保認(rèn)購。通常，IT 主管會向關(guān)鍵利益相關(guān)者進行路演并向他們展示目標(biāo)計劃。整合反饋后，一個典型的 IT 戰(zhàn)略和實施路線圖就完成了。

·分配成功指標(biāo)
那么，在花費了所有的金錢、時間和精力之后，它給我們帶來了什么？為技術(shù)戰(zhàn)略分配關(guān)鍵績效指標(biāo)和成功指標(biāo)將有助于發(fā)展責(zé)任制和透明化。

標(biāo)準(zhǔn)度量可以根據(jù)領(lǐng)域跨越定性和定量。例如，如果降低人員流失是一個目標(biāo)，那么 IT 高管會根據(jù)他們希望減少的數(shù)量分配一個百分比。

這些指標(biāo)涵蓋運營、交付、戰(zhàn)略和支持領(lǐng)域。

·每年監(jiān)控、衡量和優(yōu)化 IT 戰(zhàn)略
假設(shè)你正在制定 5 年或 3 年 IT 戰(zhàn)略，那么年度更新或滾動 3 年計劃將是糾正路線的好方法。隨著經(jīng)濟的變化，技術(shù)革命的加速，企業(yè)IT戰(zhàn)略不能一成不變。

因此，關(guān)于外部因素和內(nèi)部問題的變化的定期更新是一個關(guān)鍵的成功因素。

4、制定 IT 戰(zhàn)略和實現(xiàn)路線圖的最佳實踐

讓關(guān)鍵的利益相關(guān)者參與進來，尤其是來自企業(yè)的利益相關(guān)者。
制定可操作的 IT 戰(zhàn)略計劃。
避免使用公司中不常用的語言和術(shù)語。
即使你聘請顧問或咨詢公司，也要確保 IT 戰(zhàn)略不會成為“不是發(fā)明于此”綜合癥的受害者。
雖然細(xì)節(jié)可能由各個團隊填寫，但核心戰(zhàn)略的制定必須由CIO 或其指定人員領(lǐng)導(dǎo)。
每個戰(zhàn)略支柱都必須支持組織目標(biāo)。
頂層設(shè)計設(shè)想對于未來的狀態(tài)設(shè)想是必要的，但實施計劃應(yīng)該反映當(dāng)前的現(xiàn)實和制約因素。

總結(jié)

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