這篇是彭文華先生直播的文字摘錄，這場直播獲得了滿堂喝彩，講得非常好，建議大家看完，全文7500字。

來源：彭文華-《帆軟·決勝數字化轉型》直播

文章整理：grace

彭文華：公眾號“大數據架構師”主理人，歷任多家企業大數據總監；中國電子商會數據資源服務創新專委會專家。數據領域從業15年，擅長數字化轉型、數據治理、數據架構等領域。

我先給大家自我介紹一下，我是完整地經歷了“數據庫-決策支持-商務智能-大數據-數字化轉型”整個行業的變遷，同時也完整經歷了產業數字化從0-1的全流程，同時也是完整的經歷了從小白到數據總監的全職位，所以在這里從以下三個方面分享一下企業數字化轉型的破局之路。

數字化轉型眾說紛紜，什么才是真相？
從訪談得出的數字化轉型亂象
數字化轉型破局之路
數字化轉型眾說紛壇
市場上的情況大家了解得都不太一樣。因為上面眾說紛紜，所以下面亂象的就比較多，那到底我們怎么樣去破局呢？這個事情其實我是從一本書上獲得了一些啟示的，在這里分享給大家。

現在大家說數字化轉型，就跟我們20年前說的信息化建設是類似的。我做了很多調研和訪談，跟其他甲方企業聊的時候，他們也都是這個想法。那他們再去做數字化轉型，他們的理解就是跟20年前的信息化建設是一樣的，現在去做一個數據中臺或者數據湖跟當年去建一個ERP的邏輯也是一樣的，都是緊鑼密鼓的去進行規劃，去建項目。而且不管是甲方還是乙方，他們都是站在自己的角度上去提出獨特的一個理解。甚至大家對數字化轉型的定義都不一樣。雖然說昨天幾位大咖講得也都挺好的，但是確實是這樣。就像我們上次開另外一個會議時，大家去對數字化轉型進行定義的時候，每個人都說出不一樣的理解。

這里我也是簡單地羅列了一下，比如說，有人說數字化轉型是目的，有些人說數字化轉型是手段，有些人說要重視數字化，有些人說要重轉型，有些人要結果，有些人要抓過程，有些人認為這個數字化轉型一定要從頂層設計，有些人說數字化轉型必須要實施，否則的話就沒有意義。

大家都在講不一樣的事情，每個人都在講他們認為正確的事情，所以就遇上什么？數字化轉型這個事情，就像是一只大象一樣太大了，以至于我們只理解這只大象的局部，卻忽略了大象本身的一個意義。所以數字化轉型這個詞是動詞還是名詞？我們把這個詞拆開來，數字化肯定是一波，那轉型是另外一波，數字化包含大數據、物聯網、云計算、人工智能或者數據治理、數據資產化、標簽系統、指標體系，再往下一點就是數倉、BI、大屏、數據中臺等等。那轉型這邊是什么呢？那可能會涉及到數據孿生、數字工廠、數字車間；然后智慧供應鏈、工信互聯網等等。跟我們的實際生產生活緊密相關。

但是僅僅于此嗎？實際上不完全是這樣。假設我們現在把這只大象拉過來了，我們能看清楚這頭大象，但看清楚這頭大象和擁有這頭大象不是一回事，看清楚數字化的全貌是一回事，但是進行數字化轉型又是另外一回事。這個事情實際上很重要，因為有些人以為自己看到的是全貌，有些人以為自己看到的不是全貌，但是沒關系，你從一個小切口切進去進行數字化轉型也是可以的，所以并不一定要去全部看清全貌。但怎么樣去擁有或者說進行數字化轉型這件事情？這個是需要認真思考的。

數字化轉型的三個視角
因為數字化轉型眾說紛紜，所以我也提出我自己的一些小小的見解。我從三個視角去看眾說紛壇這件事情，這三個視角就是價值、技術和業務。那這三個角度呢，都應該去思考為什么。

如果你是拋開技術去談業務的話就會很容易陷到老的方案里面去，就是我們沒有用到新的技術。老問題用老的方法去解決，那就沒有提升。

那拋開業務去談技術基本上就在自娛自樂，就是技術人員最喜歡做的事情。就自己玩，玩出來的東西其實也不一定能解決真實的業務問題。

還有就是只顧用技術去解決業務問題，不看價值集合。這個就是往往就是大炮打蚊子，就是我們用了很厲害的技術去解決一個小的業務問題，就導致我們的投入和產出不成正比，不成正比的話，這個問題就挺討厭的。

所以我們要從這三個角度同時去看，價值一定是放在最前面的，以技術和業務兩條線同時并行。下面我會有一個價值模型，里面有怎么樣去衡量數字化轉型的效益。在業務層面上這件事情能解決什么問題？能提升多少效率？另外你肯定還要以這個技術視角去看，這個技術視角就是數字化。就是你要用什么樣的技術跟現在的系統如何兼容？你是不是一定要用最新的技術去解決呢？不一定。所以技術也是非常非常重要的一點，是需要跟業務一起去結合起來去解決這些問題的。

這個就是剛才說的數字化轉型的價值模型。基本上分為三大層面，一個是生產運營的優化，一個是產品服務的創新，一個是業態的轉變。生產運營的優化里面，它又可以細分為提升效率，降低成本和提升質量。然后生產品服務創新又可以分為新產品的經濟技術，服務延展與增值，主營業務增長。業態轉變的就是整個的生態，用戶/生態合作伙伴的連接與賦能，還有數字的新業務和綠色可持續發展。這些東西都是已經提煉好了，我們在寫東西的時候會非常方便，包括上次我把這個發出來之后，就有很多人就說這個太有用了，正好那個要給領導去匯報，不知道怎么寫數字化轉型的價值，怎么樣去匯報這個價值。因為確實也是，我們理想的第一件事情是什么？就是要把這些項目的價值說清楚，但是很多時候是寫不清楚的。那有這一個框架放出來的話，那我們就能看到這個價值是在哪。而且其實我們可以看到，我們的價值點實際上是可以歸并到里面的。

數字化轉型亂象
第二部分就是我在訪談的時候，看到的一些亂象，各種亂象很多，我這里只列出三大類型。

第一類型就是無腦轉型，動機不純。這種情況很多，基本上就是領導說讓轉，然后你轉我也轉，然后風水輪流轉。反正之前是ERP，往后是大數據，往后又說數據中臺，今年終于轉到數字化轉型。過兩年可能又來一個新的概念，然后整個市場都說要轉。所以整個的動機就不太純了，這個事情是很討厭的。類似的這個理由也很多，就是說行業競爭越來越激烈，用戶難伺候，掙錢難等等。確實這個亂象是比較多的。

第二個就是唯技術論。前兩年是一定要上數據中臺，現在是一定要上數據庫。所有的事情就唯技術去論，演變成新詞。前些天跟一位朋友交流，他們說也挺好玩，就是他們去考察一個工業企業，工業企業的信息技術其實利用得很落后，但是他們要干嘛呢？他們要去建燈塔工廠和工業互聯網。這個就讓人感覺差距太大了，還沒學會走然后他就想跑。這種情況真的是有很多，包括跟一些乙方去聊的時候，乙方也非常的無奈。像之前跟一個架構師去聊，他說現在這個事做得太難了，為什么難？因為他和甲方溝通，甲方說我要上一個數據庫，但是甲方的人連數據庫是什么都不知道，他就說不管怎么樣，首先得上個數據庫。這個就很討厭。我就跟他說那你為了要生存，那你是不是就只能甲方說要什么就是什么。他說，是的，沒辦法。所以到最后那個項目結果是什么我不知道，但是也許會很順利，然后乙方非常強，幫他梳理完所有東西，架構非常合理，最后得出來的結果是大家都希望的。也有可能就是虎頭蛇尾。

所以還有一個情況是說到轉型這些事情，資金投入其實挺大的。有些人對資金投入沒有太大的概念，他是以一個以前的信息系統的項目這種概念去進行投入，那這個時候資金的投入和產出它是不成正比的，他在外面聽說看到“某為”，就是某個大廠，他們在外面宣傳自己數字化轉型做的非常好。他們數字化轉型做得確實很好，然后這些企業就想跟著他們一起學，一問這個項目投入有個500萬就已經很不錯了。我聽我們群里面交流說居然還有個100萬就想數字化轉型。也不是不可以啊，可以，因為不同體量去做的這個事情是不一樣的，對吧？但是你不能說你用100萬你就想達到那個國內頂尖大廠的水平，這是不可能的。

比如說你是做一個餐館，你要做數字化轉型，那100萬足夠了，不說100萬有10萬都足夠了。但是如果是一個集團公司，有兩三萬人。要跟某位學習，要向它看齊。投入多少？500萬，那就歇歇吧。所以你沒有這個彈藥，你卻要去跟美國去學范弗里特彈藥量，這個范弗里特彈藥量是美國在朝鮮戰爭的時候提出來的，就是火力壓制。所有的炮彈只管往里鋪，所以左邊這個炮彈就是當時的那個情況，其實這只是一個局部，當時炮彈量是非常恐怖的，你看當時的場景是這個炮彈的彈殼是鋪了好幾公里，就一直鋪過去，這就叫范弗里特彈藥量。范弗里特彈藥量，這就沒有什么太大的意思了所以一定要有個清醒的認知，不能唯技術論，唯技術論就亂了。

第三個就是唯領導論。因為所有人都說這個惡心，是一把手工程。同志們，你有沒有覺得這句話很熟悉，似曾相識。因為我們往前追一追，任何事情都是一把手工程，有沒有聽過？這種項目是一把手工程，那種項目也是一把手工程，然后所有的事情都要一把手親自抓，那一把手太累了。然后這個不成功那個不成功都怪這個組織缺失、組織不利。這是啥？就是乾坤大挪移，把這個責任一轉，轉到別的地方去了。

所以怎么樣破解呢？這個事情其實也挺簡單的，就像我們生病了要去看醫生。我們不管怎么樣，我們首先要對自己有一個最清醒的認知。不管外界怎么樣，了解自己最重要。大家眾說紛紜，說數字化轉型這個目標那個目標。其實數字化轉型，我之前也說過數字化轉型最核心的目標是要去滿足我們的客戶。

但是有些時候我們沉下心來想一想，其實不管是做什么事情，最核心的東西是要幫助自己變得更好。那所以呢？對于數字換轉型你必須得對自己有一個體檢報告，這個體驗報告里面肯定要各方面都要去考慮，因為如果不考慮的話可能會有一些缺項，但是這個考慮完之后呢，你要從哪方面去進行投入，那是我們可以選擇的了。比如說我這里簡單列了幾個，就是比如說戰略規劃、技術水平、流程規范人才建設、服務能力、數據價值運營體系、風險管控、數據安全。最后一個是我們的潛力值。潛力值就是說根據我們現在的情況，比如說我們的資金投入，或者說我們可以預計放的時間。現在你升級了，你現在有六個潛力值，請問你六個潛力值你放到哪比較合適。

那有些人說，我一看，所有東西全滿了，結果全是999，那你這個潛力值你不投都可以了對吧？但是你如果全都是跟我這上面寫的一樣，滿分1000分，結果你上面都是三五十分，那就沒有意義了。那你的潛力值放到哪？你的資金投到哪？就得去進行慎重的衡量。你是先放在人才上面還是先放在運營體系上面？還是放在數據安全上面？還是放在其他上面？所以這個時候其實我們需要考慮和衡量的東西就會很多。但是如果我沒有這個體檢報告單，我們光去說數字化轉型，就容易被別人牽著鼻子走，這是很恐怖的一件事情。所以我們有這個體檢報告單，就可以自主選擇。

自頂向下，其實它是有一些特征的，它一定是一把手工程。通常就是得領導掛帥，一把手工程的核心點在于哪？就在于借勢，借的誰的勢？借的領導的勢和組織的勢，，所以領導掛帥他可能不干實務，但是他只要掛帥了，就已經給了非常多的力量了。起了勢之后，其他的事情，我們的很多事情就很好做了。比如說標準性、文化上、全體動員，

但是起完勢后問題也很多，很容易沒有人跟上，就變成光喊口號不落地，有可能換一個領導喊一次，所以就會導致這個重復建設。

另外一種就是自下而上。其實我有一段時間是非常推崇自下而上的，因為稻盛和夫說過一句話，“工作現場有神明”，就是說所有東西要去優化的點其實不在最高層，最高層很少能看見一線員工的工作情況，他是不太能理解的。所以從自下而上的情況上來說呢，不需要領導去掛帥，需而要一線的老師傅，這個老師傅非常重要，并且一定要價值引領。有這兩個東西在前面一牽，自下而上去進行細節的優化就會非常有用。但是自下而上的問題也很突出，就是沒有全局，全是點狀的創新，這樣的創新比較費老師傅。因為一線的老師傅很珍貴的，甚至比領導還珍貴，因為一線老師傅都是需要幾十年、十幾年的功底一點一點磨出來的，所以特別特別難。除了這兩點，還有這個成果是有限的。一般來說，在自下而上去做很難出大成果。

這里我想提一本書——《大教堂與集市》，這是一本非常老的書。里面就提出了兩個概念，就是世界上的建筑可以分成兩種，一種建筑是集市，類似早市，從開始建了就開放，鋪子一點點增加。第二種是大教堂，需要封閉建設很長時間，就譬如說我們知道的很著名的這些歐洲大教堂，需要幾十年，上百年才能建成。

當你去建造一種建筑的時候，你可以采用這兩種建筑模式。一種是這個集市的，一種是大教堂的。集市的呢就是開放式的建設，就是隨用隨建，然后胡編亂造、各自亂搭，它的優點是什么呢？成本極低、周期短。但品質不太好。

另外一種方式就是大教堂，大教堂的特點是什么呢？品質就非常優異，可以用很長時間，歐洲那些教堂，建起來之后就是幾百年屹立不倒，而且是舉世聞名。但是封閉式建設的成本非常高，周期特別長。

如果你看過這本書的話，你就知道其實大教堂和集市說的就是開源。所以回到主題上來，我們實際上都想要一個富麗堂皇的大教堂，就像圖上左邊的這個富麗堂皇的大教堂。但是大教堂需要曠日持久的建設，然而我們現在只有一個臨時可用的小集市，不需要等待馬上就能用。那我們選擇大教堂還是小集市？這是第一個問題。第二個問題，如何讓小集市一步步成長為大教堂，能嗎？

首先第一個問題，在《大教堂與集市》這本書里面解釋的很清楚，他提煉了五點出來。

第一個是不能從零開始建集市，你必須得有一個原始的項目，不斷慢慢的進化。
第二個是你的原始項目可以有缺陷，但是它必須要能運行。
第三個你必須要向用戶展示一個可行的前景，就是你的前景是很遠大的。你是要去建成一個教堂，而不是建成個集市，那大家就會相信他。
第四個是項目的主持人本身不一定是天才，但是一定要能識別出別人的優秀的想法，要用人。
第五個是項目的主持人一定要有良好的人際關系、交流技能和人格魅力。這樣才能吸引到他人，使別人對你所做的事情感興趣，愿意來幫助你。那這個就是開源建設的邏輯。把大家一起建設起來，建設一個社區。

再回頭想想，我們在做數倉的時候，是不是也有一個這樣的說法，它們兩個的架構最早是Inmon去提出來，它的邏輯是什么呢？它是自上而下的去建設。上下是什么？上是數據的上游，而不是架構圖的上面和下面，是數據的上游。數據上游是我們的業務系統。數據下游是數據應用。所以是從數據的上游——業務系統開始，一層一層，往下游去建設。這個是Inmon的邏輯。但是它剛提出來的時候有很多項目就直接垮掉了。過了3、4年之后，Kimball是一個咨詢公司的老板，Kimball老爺子就提出來，根據他實施項目的經驗，他就說如果從上而下去建的話，等我們把上游的東西全部梳理完，然后再去往下建的時候，可能建完之后整個業務都發生變化。因為他通常那么建，都要一年兩年才能出成果。所以呢Kimball就提了個邏輯，我先確定數據的下游應用，然后再向上去梳理邏輯，梳理需要的東西，再去建設。這樣一來，數倉建設的成功率，就大大的提升了。所以這個就是當時那Kimball和Inmon的故事。

這張圖是Inmon后來畫的，他把這個結合成為CIF前新型工廠。

這就把Kimball的邏輯給容納進來了。往后自上而下和自下而上的這個邏輯就和二為一了。這個是數倉的里面的邏輯，所以從這里面我們可以受到一些啟發，既不能拋棄自上而下的經營規劃，也不能拋棄自下而上的涌現。剛才有個朋友說的很好，就是說自下而上是要去涌現，自上而下是靠風向。所以我們一定要自上而下進行規劃，規劃什么？我們要有數字化的戰略，要有組織文化的變革、要有業務的規劃，這個業務一定是我們的核心。業務規劃的根本在哪？是在于價值。就譬如說智能制造、智能供應鏈、智能客戶管理、智能營銷、智能服務、智能信業務等都是要瞄準我們的價值。

那下面的技術規劃是什么呢？是我們一定要有我們的核心的技術使用。恰當合適的核心技術，這個是自上而下去進行規劃，因為如果沒有規劃，靠自下而上去發展這種東西幾乎是不太可能的。因為在一個企業里面，我們如果學過項目管理的話都知道在我們項目里面有一個很大的風險叫新技術引入的風險。所以我們在做項目的時候，是會盡量的使用比較成熟的技術，去規避風險。

接下來是體檢評估，這個是我從德勤的報告里摘出來的一個數字化轉型的評估。它是分為三部分，一個是數字化的程度，一個是數字化轉型的管理，第三個是數字化轉型的驅動力。從這三個方向，一共十大指標去進行評估，看看我們到底適不適合數字化轉型？我們適合怎么樣的數字化轉型？他把每一個指標去分成了五個級別，一個級別是導入級別，一個是起步，一個實踐，一個優化，一個智慧。那這樣的話，三個方向，十大指標，然后橫向切分成五個程度，就可以把企業的數字化轉型情況摸的比較透。

那我們一定要用它嗎？不一定啊，我們自己可以去根據自己的實際情況去制定，制定一個數字化轉型的評估邏輯。評估完之后，我們實際上就能對自己有一個比較清晰的一個了解。了解完之后，我們當然就可以去做了，比如說我們現在已經了解了，那也是說我們終于看清楚這個大象了。

問題來了，我們怎么樣才能擁有一頭大象？用頂層設計出來大象嗎？你說先有一個大腦袋，然后再兩個大耳朵，還有個長鼻子，對吧？這樣能設計出來嗎？很顯然是不行的。所以就有兩種方法，一種是你有一頭小象，要從小把它養大。第二種進化，你把初級物種慢慢進化成我們現在的這個亞洲象，這是進化。這種事情要從小細節著眼，向大方向去進發，不管是這兩種中的哪一種都是一樣的。怎么樣找到小象？就所有沒有形成數據閉環的業務流程讓它形成數據閉環，這個小象就養大了，補全數據閉環。

另外一種就是物種的進化。就是我們核心的基因不變，然后持續升更這個技術數據，最終去進化成功。舉個例子，鏈家。鏈家早期只是個展覽公司，后來變成寶業、地產、在線，貝殼。

所以鏈家他是從2008年開始去建一個叫樓盤字典的項目，然后一直持續到現在。這個樓盤字典是給誰用的？不僅是給鏈家用，現在是貝殼的核心數據，同時也是自如，自如大家知道是他們的租房的平臺，還有一個是愿景，愿景也是他們的一個平臺。這幾個都在用這個樓盤字典，這套底層的數據。然后他經過不斷的進化，他們的業務也在不斷的進化，這樣的話，最終就可以實現大規模的數字化轉型。這個是另外一種邏輯。那還有其他方式嗎？有很多，還有很多其他的方式可以去進化出來。

最后說一點，就是我們最終的目標是什么？我認為，是數據平權而不是去創造更多的價值，也不是說掙更多的錢，我認為它的最終目標就是數據平權。就是數據平民化，讓任何人可以去做到這個可以用到我們的這個數據。

把復雜留給自己，把便捷留給他人。

我是帆軟軟件，關注我可定期收獲企業數據化建設案例以及大數據前沿技術、創新思維。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的彭文华：详解数字化转型的破局之道（附直播视频）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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