如果在大數(shù)據(jù)“拼圖”中遺忘了數(shù)據(jù)治理，可能再多的技術(shù)投入也是一種徒勞。因為沒有數(shù)據(jù)治理這一環(huán)節(jié)，其帶來后果往往是：隨處可見的數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，難以提升的數(shù)據(jù)質(zhì)量，難以完成的模型梳理，難以保障的數(shù)據(jù)安全等等。

源源不斷的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)問題會進(jìn)一步產(chǎn)生，進(jìn)而導(dǎo)致數(shù)據(jù)建設(shè)難以真正發(fā)揮其價值，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也就無從提起了。

1、找癥狀，明確目標(biāo)

任何企業(yè)實施數(shù)據(jù)治理都不是為了治理數(shù)據(jù)而治理數(shù)據(jù)，其背后都是管理和業(yè)務(wù)目標(biāo)的驅(qū)動。企業(yè)中普遍存在的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題有：數(shù)據(jù)不一致、數(shù)據(jù)重復(fù)、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)不完整、數(shù)據(jù)關(guān)系混亂、數(shù)據(jù)不及時等。

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由于這些數(shù)據(jù)問題的存在對業(yè)務(wù)的開展和業(yè)務(wù)部門之間的溝通造成了較大的困擾，產(chǎn)生了很大的成本；各異構(gòu)的系統(tǒng)中數(shù)據(jù)不一致，導(dǎo)致業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的應(yīng)用集成無法開展；數(shù)據(jù)質(zhì)量差無法支撐數(shù)據(jù)分析，分析結(jié)果與實際偏差較大。然而要實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的目標(biāo)，沒有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)支撐是行不通的。

目標(biāo)：企業(yè)實施數(shù)據(jù)治理的第一步，就是要明確數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)，理清數(shù)據(jù)治理的關(guān)鍵點。

技術(shù)工具：實地調(diào)研、高層訪談、組織架構(gòu)圖。

輸入：企業(yè)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，亟待解決的業(yè)務(wù)問題，經(jīng)營發(fā)展需求，業(yè)務(wù)需求等；

輸出：數(shù)據(jù)治理的初步溝通方案，項目任務(wù)書，工作計劃表；

2、理數(shù)據(jù)，現(xiàn)狀分析

針對企業(yè)數(shù)據(jù)治理所處的內(nèi)外部環(huán)境，從組織、人員、流程、數(shù)據(jù)四個方面入手，進(jìn)行數(shù)據(jù)治理現(xiàn)狀的分析。

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某企業(yè)數(shù)據(jù)治理痛點分析

組織方面：是否有專業(yè)的數(shù)據(jù)治理組織，是否明確崗位職責(zé)和分工。

人員方面：數(shù)據(jù)人才的資源配置情況，包括數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化人員、數(shù)據(jù)建模人員，數(shù)據(jù)分析人員，數(shù)據(jù)開發(fā)人員等，以及數(shù)據(jù)人才的占比情況。

流程方面：數(shù)據(jù)管理的現(xiàn)狀，是否有歸口管理部門，是否有數(shù)據(jù)管理的流程、流程各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)控制情況等；

數(shù)據(jù)方面：梳理數(shù)據(jù)質(zhì)量問題列表，例如：數(shù)據(jù)不一致問題，數(shù)據(jù)不完整，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)不真實、數(shù)據(jù)不及時、數(shù)據(jù)關(guān)系混亂，以及數(shù)據(jù)的隱私與安全問題等。

目標(biāo)：分析企業(yè)數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)質(zhì)量的現(xiàn)狀，確定初步數(shù)據(jù)治理成熟度評估方案。

技術(shù)工具：實地訪談、調(diào)研表、數(shù)據(jù)質(zhì)量問題評議表、關(guān)鍵數(shù)據(jù)識別方法論（例如：主數(shù)據(jù)特征識別法）；

輸入：需求及現(xiàn)狀調(diào)研表、訪談記錄、數(shù)據(jù)樣本、數(shù)據(jù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)管理制度和流程文件；

輸出：數(shù)據(jù)問題列表、數(shù)據(jù)U/C矩陣、數(shù)據(jù)治理現(xiàn)狀分析報告、數(shù)據(jù)治理評估方案；

3、數(shù)據(jù)治理成熟度評估

數(shù)據(jù)治理成熟度反映了組織進(jìn)行數(shù)據(jù)治理所具備的條件和水平，包括元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)流程整合、主數(shù)據(jù)管理和信息生命周期管理。

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CMMI DMM數(shù)據(jù)管理能力成熟度評估模型

數(shù)據(jù)治理成熟度評估是利用標(biāo)準(zhǔn)的成熟度評估工具結(jié)合行業(yè)最佳實踐，針對企業(yè)的數(shù)據(jù)治理現(xiàn)狀進(jìn)行的客觀評價和打分，找到企業(yè)數(shù)據(jù)治理的短板，以便制定切實可行的行動方案。數(shù)據(jù)治理成熟度結(jié)束后形成初步的行動方案，一般包括數(shù)據(jù)治理戰(zhàn)略，數(shù)據(jù)治理指標(biāo)，數(shù)據(jù)治理規(guī)則，數(shù)據(jù)治理權(quán)責(zé)。數(shù)據(jù)治理愿景和使命是數(shù)據(jù)治理的整體目標(biāo)；數(shù)據(jù)治理指標(biāo)定義了數(shù)據(jù)治理目標(biāo)的衡量方法；數(shù)據(jù)治理規(guī)則和定義包括與數(shù)據(jù)相關(guān)的政策、標(biāo)準(zhǔn)、合規(guī)要求、業(yè)務(wù)規(guī)則和數(shù)據(jù)定義等；權(quán)利和職責(zé)規(guī)定了由誰來負(fù)責(zé)制訂數(shù)據(jù)相關(guān)的決策、何時實施、如何實施，以及組織和個人在數(shù)據(jù)治理策略中該做什么。

目標(biāo)：結(jié)合業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)治理成熟度模型，根據(jù)企業(yè)管理和業(yè)務(wù)需求進(jìn)行數(shù)據(jù)治理成熟的評估，形成初步的數(shù)據(jù)治理策略和行動路線。

技術(shù)工具：數(shù)據(jù)治理評估模型，例如：DCMM，CMMI DMM，IBM數(shù)據(jù)治理成熟度評估模型等；

輸入：第2步的輸入以及數(shù)據(jù)治理評估模型、數(shù)據(jù)治理評估工具（評估指標(biāo)、打分表等）；

輸出：數(shù)據(jù)治理評估結(jié)果，數(shù)據(jù)治理策略，初步的行動方案；

4、數(shù)據(jù)質(zhì)量問題根因分析

數(shù)據(jù)治理的目的是解決數(shù)據(jù)質(zhì)量問題提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，從而為數(shù)據(jù)驅(qū)動的數(shù)字化企業(yè)提供源動力，而提到數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，做過BI、數(shù)倉的同學(xué)一定知道，這是一個技術(shù)和業(yè)務(wù)“經(jīng)常打架”相互推諉的問題。

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某企業(yè)數(shù)據(jù)問題根因分析魚骨圖

產(chǎn)生數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的原因有很多，有業(yè)務(wù)方面的、有管理方面的、也有技術(shù)方面的，按照80/20法則，80%的問題是由20%的原因造成起的。所以，如果能夠解決這20%的問題，就能得到80%的改進(jìn)。

目標(biāo)：分析并找到數(shù)據(jù)質(zhì)量問題產(chǎn)生的根本原因，制定行之有效的解決方案；

技術(shù)工具：頭腦風(fēng)暴、5W1H、SWOT、因果（魚刺）圖、帕拉圖等；

輸入：數(shù)據(jù)問題列表、數(shù)據(jù)U/C矩陣、數(shù)據(jù)治理現(xiàn)狀分析報告、數(shù)據(jù)治理評估結(jié)果；

輸出：數(shù)據(jù)質(zhì)量評估結(jié)果、對業(yè)務(wù)的潛在影響和根本原因。

5、業(yè)務(wù)影響及實施優(yōu)先級評估

通過數(shù)據(jù)治理成熟度評估，從組織、流程、制度、人員、技術(shù)等方面找到企業(yè)在數(shù)據(jù)治理的待提升的領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，再通過數(shù)據(jù)質(zhì)量根因分析找到數(shù)據(jù)質(zhì)量問題發(fā)生的根本原因，進(jìn)一步明確了數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)和內(nèi)容。再接下來，就需要確定數(shù)據(jù)治理策略，定義數(shù)據(jù)治理的實施優(yōu)先級。

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某企業(yè)主數(shù)據(jù)治理實施優(yōu)先級評估

不同的數(shù)據(jù)治理領(lǐng)域解決的是不同的問題，而數(shù)據(jù)治理的每個領(lǐng)域都有它的實施難點，對企業(yè)來說，需要從業(yè)務(wù)的影響程度，問題的緊急程度、實施的難易程度等多個維度進(jìn)行分析和權(quán)衡，從而找到符合企業(yè)需求并滿足企業(yè)發(fā)展的方案。

目標(biāo)：確定數(shù)據(jù)治理核心領(lǐng)域和支撐體系的建設(shè)/實施優(yōu)先級；

技術(shù)工具：四象限法則（分別從業(yè)務(wù)影響程度/實施難以程度，問題重要程度/問題緊急程度繪制優(yōu)先級矩陣）、KANO模型

輸入：數(shù)據(jù)治理成熟度能力評估結(jié)果、數(shù)據(jù)質(zhì)量問題根因分析結(jié)果；

輸出：數(shù)據(jù)治理實施優(yōu)先級策略

6、制定數(shù)據(jù)治理行動路線和計劃

路線圖是使用特定技術(shù)方案幫助達(dá)到短期或者長期目標(biāo)的計劃，用于新產(chǎn)品、項目或技術(shù)領(lǐng)域的開發(fā)，是指應(yīng)用簡潔的圖形、表格、文字等形式描述技術(shù)變化的步驟或技術(shù)相關(guān)環(huán)節(jié)之間的邏輯關(guān)系。路線圖是一種目標(biāo)計劃，就是把未來計劃要做的事列出來，直至達(dá)到某一個目標(biāo)，就好像沿著地圖路線一步一步找到終點一樣，故稱路線圖。

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某企業(yè)數(shù)據(jù)治理實施路線圖

企業(yè)數(shù)據(jù)治理的實施路線圖的制定是以企業(yè)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略——愿景和使命為綱領(lǐng)，以急用優(yōu)先為原則，以分步實施為策略進(jìn)行了整體設(shè)計和規(guī)劃。實施路線圖主要包含的內(nèi)容：分幾個階段實施，每個階段的目標(biāo)、工作內(nèi)容、時間節(jié)點要求、環(huán)境條件等。筆者觀點：任何一個企業(yè)的數(shù)據(jù)治理都不是一蹴而就，一步到位的，需要循序漸進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化！實施路線圖就是基于此產(chǎn)生的，因此說數(shù)據(jù)治理實施路線圖也是說服利益相關(guān)者支持的一個重要手段。

目標(biāo)：確定數(shù)據(jù)治理的階段以及每個階段的目標(biāo)；

技術(shù)工具：路線圖法

輸入：數(shù)據(jù)治理成熟度能力評估結(jié)果、業(yè)務(wù)影響及實施優(yōu)先級評估結(jié)果；

輸出：數(shù)據(jù)治理實施路線圖或稱階段目標(biāo)計劃

7、制定數(shù)據(jù)治理詳細(xì)實施方案

數(shù)據(jù)治理詳細(xì)實施方案是用于指導(dǎo)主數(shù)據(jù)的各項實施工作，一般包括：數(shù)據(jù)治理核心領(lǐng)域、數(shù)據(jù)治理支撐體系、數(shù)據(jù)治理項目管理三個方面。

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數(shù)據(jù)治理總體框架圖

數(shù)據(jù)治理核心領(lǐng)域包括：數(shù)據(jù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)服務(wù)、元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理、主數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)安全管理、數(shù)據(jù)生命周期管理。

數(shù)據(jù)治理支撐體系包括：組織（組織架構(gòu)、組織層次、崗位職責(zé)）、制度（管控模式、規(guī)章制度、考核機(jī)制）、流程（歸口部門、管理流程、流程任務(wù)等）、技術(shù)（數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)開發(fā)、數(shù)據(jù)應(yīng)用、數(shù)據(jù)運營、支撐平臺、實施方案等）。

數(shù)據(jù)治理項目管理方案包括：項目組隊、項目計劃、質(zhì)量保證計劃、配置管理計劃、培訓(xùn)和售后等。

關(guān)于數(shù)據(jù)治理的核心領(lǐng)域，詳見筆者之前分享的數(shù)據(jù)治理框架解讀系列文章。

關(guān)于數(shù)據(jù)治理的支撐體系，詳見筆者之前分享的數(shù)據(jù)治理成功關(guān)鍵要素系列文章。

目標(biāo)：基于數(shù)據(jù)質(zhì)量根因分析、業(yè)務(wù)影響和實施優(yōu)先級評估結(jié)果，制定詳細(xì)實施方案；

輸入：業(yè)務(wù)影響及實施優(yōu)先級評估結(jié)果，行動路線和計劃；

輸出：數(shù)據(jù)治理詳細(xì)實施方案。

8、數(shù)據(jù)治理實施過程控制

數(shù)據(jù)治理實施過程控制是對數(shù)據(jù)治理項目的范圍控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制，通過對企業(yè)的各項資源的合理協(xié)調(diào)與利用，而達(dá)成的數(shù)據(jù)治理目標(biāo)的各種措施。從項目管理的角度來講也是項目管理的黃金三角：范圍、時間、質(zhì)量、成本。

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任何項目的質(zhì)量和進(jìn)度是需要良好的項目管理來保證的，數(shù)據(jù)治理也一樣。與傳統(tǒng)的軟件工程項目不同，數(shù)據(jù)治理項目有著范圍邊界模糊、影響范圍廣、短期難見效、實施周期長等特點：

①范圍邊界模糊，數(shù)據(jù)治理涉及到的關(guān)鍵領(lǐng)域如元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理、主數(shù)據(jù)管理等很多是存在交叉的，邊界很難界定，例如：實施數(shù)據(jù)質(zhì)量管理項目，會涉及元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理等，同樣一個元數(shù)據(jù)管理項目也會涉及數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)質(zhì)量。

②影響范圍廣，數(shù)據(jù)治理的實施不是一個部門能夠完成的，是需要從高級管理層、到各業(yè)務(wù)部門、信息部門通力協(xié)作，共同完成的；

③短期難見效，數(shù)據(jù)治理項目實施完成后，其數(shù)據(jù)治理的效果被每個業(yè)務(wù)點滴操作所“稀釋”，并不像其他項目，例如BI，那樣明顯的體現(xiàn)出來，所以主導(dǎo)數(shù)據(jù)治理的部門會經(jīng)常遭到質(zhì)疑。

④實施周期長，在沒有清晰的數(shù)據(jù)治理目標(biāo)和范圍約定的情況下，數(shù)據(jù)治理是一個“無底洞”。所以，在實施數(shù)據(jù)治理項目之前制定好實施路線圖和詳細(xì)的實施方案就顯得格外重要（第6、7步）。

目標(biāo)：通過對數(shù)據(jù)治理項目實施過程的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制以實現(xiàn)數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)；

技術(shù)工具：PP（項目計劃）、PMC（項目控制）、IPM（集成項目管理）、RSKM（風(fēng)險管理）——CMMI過程域；

輸入：6-7步的輸出：數(shù)據(jù)治理實施路線圖，數(shù)據(jù)治理詳細(xì)實施方案；

輸出：各項項目控制措施，例如：項目計劃、SOW、項目風(fēng)險列表、項目報告、項目總結(jié)等；

9、監(jiān)控評估數(shù)據(jù)治理實施效果

隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的不斷發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的全局?jǐn)?shù)據(jù)治理環(huán)境的角度，明確數(shù)據(jù)治理關(guān)鍵技術(shù)運用及其標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，構(gòu)建成效評估指標(biāo)體系，進(jìn)行治理效果評價；并運用數(shù)據(jù)治理能力成熟度模型再次評估，界定數(shù)據(jù)管理層次，從而使得跨系統(tǒng)、跨業(yè)務(wù)、跨部門的數(shù)據(jù)治理體系的建設(shè)與實施能夠通過各方協(xié)作順利進(jìn)行，實現(xiàn)卓越數(shù)據(jù)治理，進(jìn)而通過數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)驅(qū)動管理和運營以實現(xiàn)企業(yè)的降本、增效、提質(zhì)、創(chuàng)新。

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某企業(yè)數(shù)據(jù)治理看板（數(shù)據(jù)已脫敏）

數(shù)據(jù)治理成效評估指標(biāo)體系應(yīng)根據(jù)企業(yè)及數(shù)據(jù)治理項目的實際情況制定，一般包括：時間性、數(shù)量性、完整性、準(zhǔn)確性四個維度。

①時間性即數(shù)據(jù)的及時性。該維度主要通過源業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)接入的上報及時性、接入及時性等方面進(jìn)行核對。通過分析月指標(biāo)、周指標(biāo)、日指標(biāo)的數(shù)據(jù)及時率，得出在規(guī)定時間和頻度周期內(nèi)接入系統(tǒng)的比例，以此反映數(shù)據(jù)接入及時性。

②數(shù)量性。該維度是從數(shù)據(jù)存量，數(shù)據(jù)增量，數(shù)據(jù)訪問量，數(shù)據(jù)交換量、數(shù)據(jù)使用量等指標(biāo)反映數(shù)據(jù)的使用情況，可以分為月度指標(biāo)、周指標(biāo)、日指標(biāo)、時分指標(biāo)等。

③準(zhǔn)確性。這個維度主要由各類數(shù)據(jù)中邏輯的準(zhǔn)確性、數(shù)據(jù)值的準(zhǔn)確性、數(shù)據(jù)頻段和字段之間的準(zhǔn)確性以及數(shù)據(jù)的精度等內(nèi)容組成。該準(zhǔn)確率同樣包括：月度、每周、每日等準(zhǔn)確率指標(biāo)。

④完整性。此維度主要以單元維度完整性、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)維度組合完整性、索引值完整性等不同方面進(jìn)行核對，是驗證數(shù)據(jù)質(zhì)量完整性的主要組成部分，包括月度指標(biāo)、周指標(biāo)、日指標(biāo)數(shù)據(jù)的完整性等內(nèi)容。

目標(biāo)：檢驗各項數(shù)據(jù)治理指標(biāo)的落實情況，查漏補(bǔ)缺，夯實數(shù)據(jù)治理效果；

技術(shù)工具：數(shù)據(jù)治理效果的評價指標(biāo)體系、各種數(shù)據(jù)圖表工具；

輸入：數(shù)據(jù)治理效果評估指標(biāo)；

輸出：數(shù)據(jù)治理評估的月報、周報、日報等；

10、數(shù)據(jù)治理持續(xù)改進(jìn)

數(shù)據(jù)治理模式應(yīng)業(yè)務(wù)化、常態(tài)化，不應(yīng)是一個項目、“一陣風(fēng)”的模式。

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圖片源自互聯(lián)網(wǎng)

數(shù)據(jù)治理工作應(yīng)向企業(yè)生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)一樣作為一項重點的業(yè)務(wù)工作來開展，構(gòu)建專業(yè)的數(shù)據(jù)治理組織，設(shè)置合適的崗位權(quán)責(zé)，建立相應(yīng)的管理流程和制度，讓數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)貫徹到每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，形成一種常態(tài)的工作。

在筆者看來，在數(shù)據(jù)源頭加強(qiáng)企業(yè)數(shù)據(jù)的治理，讓常態(tài)化治理成為日常業(yè)務(wù)，才能從根本上徹底解決企業(yè)數(shù)據(jù)質(zhì)量的各種問題，讓數(shù)據(jù)真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)資產(chǎn)，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新、數(shù)據(jù)驅(qū)動管理決策的目標(biāo)。

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的一流企业都在做数据治理，还用百万年薪招人，想做的无非这10点的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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