究竟是用一套ERP系統(tǒng)好，還是要求各個下屬單位統(tǒng)一使用同一品牌的ERP軟件，由集團總部來制定統(tǒng)一的使用標(biāo)準(zhǔn)，各單位按照要求去各搞各的ERP系統(tǒng)？

我跟他分析了下圖兩種模式具體做法的異同，并認為，集團信息化的終極模式還是左邊一種，即global single instance；當(dāng)然，能不能實現(xiàn)左邊這種模式，并不是一個技術(shù)問題，而是純粹的集團化管理的業(yè)務(wù)問題。

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由于企業(yè)歷史發(fā)展原因以及歷史上的IT建設(shè)進程，不少大型集團的不同業(yè)務(wù)單元在歷史上形成了分散的多套ERP系統(tǒng)，這是一個普遍現(xiàn)象。大型集團是否需要實施單一安裝實例（one instance）的ERP系統(tǒng)，或者整合過去的多個ERP安裝實例到一個單一實例中，取決于這個企業(yè)集團的戰(zhàn)略、運營模式、組織管控模式以及IT管控原則等諸多因素，具體如下圖所

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大型ERP系統(tǒng)本身最大的強項就是集團財務(wù)管理，它的系統(tǒng)設(shè)計思想從物料、銷售、采購、成本等業(yè)務(wù)模型上，映射了復(fù)雜企業(yè)集團的不同財務(wù)和管理維度，最終從法定實體、利潤中心、業(yè)務(wù)范圍、銷售獲利區(qū)間等多個維度來出財務(wù)報表。

據(jù)我觀察，不少大型企業(yè)集團在過去這些年都在進行全球性或者區(qū)域性的ERP整合，這也是集團化運作的價值所在。不過，這樣的整合通常耗資巨大，周期漫長。有沒有必要、能不能搞集團單一ERP，取決于上述原則；而能不能搞成，則取決于該集團的組織管理、流程IT管理以及大型項目協(xié)調(diào)的能力了。

單一ERP系統(tǒng)的好處是：

• 降低基礎(chǔ)設(shè)施和軟件架構(gòu)的復(fù)雜性，更易于維護，總體擁有成本低
• 全集團標(biāo)準(zhǔn)化的流程和數(shù)據(jù)，有助于標(biāo)準(zhǔn)化管理、提升內(nèi)控，提高數(shù)據(jù)分析的效率和準(zhǔn)確性
• 有利于支持業(yè)務(wù)的快速擴張
• 有利于集團內(nèi)的組織調(diào)整 ，例如增加、合并、分拆等
• 簡化集團內(nèi)公司間交易的處理
• 降低系統(tǒng)升級的成本和技術(shù)復(fù)雜度

集團單一ERP系統(tǒng)可能存在的風(fēng)險是：

• 總體可靠性降低，一處業(yè)務(wù)的升級、維護、宕機等，會影響到全集團其他所有業(yè)務(wù)單位
• 信息安全和信息保密的風(fēng)險
• 龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)會牽一發(fā)而動全身，因而，對系統(tǒng)變更會非常謹(jǐn)慎，從而影響系統(tǒng)的敏捷性
• 全球性系統(tǒng)可能會存在遠程訪問的性能問題
• 系統(tǒng)變更和升級對用戶影響面大，實施風(fēng)險高

要實現(xiàn)集團級ERP整合，我認為需要做到如下八個要點：

設(shè)計與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)IT戰(zhàn)略

建立全球ERP整合的治理模式

基于上述的ERP治理模式，建立相應(yīng)的BT/IT治理模式（參見《某上市企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型探秘：BTIT（業(yè)務(wù)流程與IT實施的治理機制）》）

建立標(biāo)準(zhǔn)化流程框架，從一個或少數(shù)幾個端到端的流程入手，來進行整合，例如財務(wù)從記錄到出表流程、從采購到支付流程等

力求在集團內(nèi)不同業(yè)務(wù)單位取得業(yè)務(wù)共性的整合效應(yīng)，例如企業(yè)架構(gòu)里的共性能力，一定只有一個系統(tǒng)存在，避免系統(tǒng)冗余

充分承認不同業(yè)務(wù)單元的差異性，建立不同業(yè)務(wù)單元的共性業(yè)務(wù)和個性業(yè)務(wù)的合理的解決方案架構(gòu)

盡量使用大型ERP軟件的標(biāo)準(zhǔn)功能和原始代碼，避免過度開發(fā)

避免使用尚不成熟的新功能，不做軟件商的小白鼠

過去幾年在國內(nèi)的信息化領(lǐng)域里，從互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)起的所謂“中臺”理論塵囂至上，一時之間，輿論鼓噪上中臺的“去ERP”，給大型企業(yè)帶來很大的困擾。我在前面兩篇文章中已經(jīng)論述過ERP不需要解耦，同時，ERP和中臺建設(shè)并不矛盾的觀點，在此不做贅述。因此，在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，切勿去發(fā)明ERP的輪子，“去ERP”對大型企業(yè)的數(shù)字化是個很愚蠢的說法：

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在用中臺否定ERP的輿論浪潮中，我覺得出現(xiàn)的最奇葩的一個理論是所謂“財務(wù)中臺”。關(guān)于“財務(wù)中臺”的定義并沒有統(tǒng)一說法，有說是跟財務(wù)信息相關(guān)的數(shù)據(jù)中臺，有說是支持財務(wù)流程應(yīng)用、提供微服務(wù)的業(yè)務(wù)中臺，還有就把財務(wù)共享服務(wù)平臺叫財務(wù)中臺的，而流傳最廣的一個定義如下：

這個說法認為“財務(wù)中臺”就是業(yè)財一體化的中間轉(zhuǎn)化，即包括了：一是將原始業(yè)務(wù)票據(jù)上傳到“中臺”上進行核查，確保業(yè)務(wù)憑證的真實性，二是人工檢驗業(yè)務(wù)憑證到財務(wù)憑證轉(zhuǎn)化符合預(yù)先設(shè)置的規(guī)則，然后將憑證再傳到財務(wù)核算系統(tǒng)。

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這個中臺的定義在我來看，是反ERP原理的，沒有從業(yè)務(wù)流程管控的角度去優(yōu)化業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)的合規(guī)性，是典型的手工賬電算化的思路。這樣的中臺搞法，不是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進步，而是企業(yè)數(shù)字化的倒退，一退退到了二十多年前沒有ERP時的認識水平。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的企业要搞数字化转型，是用一整套ERP，还是各搞各的数据系统？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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