前言

工欲善其事必先利其器。
學習一點兒如何安排時間產出工作量的方法，對于生活也是很有必要的。

目錄：

• 前言
• 目錄：
• 第四章 循序漸進
• 一分鐘：如何做到循序漸進？
• 五項基本概念
• 問卷
• 黃瓜和洋薊相約在森林散步
• 任務分解
• 拉金問題
• 開發 - 測量 - 認知
• 截止期限、目標日期和交付日期
• 時間盒子
• 虛假緊急
• 危機式管理
• 施行力
• SMART

上一篇在這里單核工作法1
原理1原理1
原理23原理23
原理45原理45
單核5：適用性適用性
單核6：顛倒優先級優先級
單核7：全景鬧鐘全景鬧鐘
單核8：小結單核8：小結
單核9：消減待辦任務消減待辦任務
單核10：忙碌謬論忙碌謬論
單核11：現在專注一件事現在專注一件事
單核12：現在專注一件事（下）現在專注一件事（下）
單核13：永不拖延（上）永不拖延（下）
單核14：永不拖延（下）永不拖延（下）

第四章 循序漸進

不僅要把事做正確，還得做正確的那件事。然而一切都在改變，曾經看起來正確的那件事也在改變。可能是我們沒理解利益關系人的意思，可能是他們改變了想法，也可能是我們想出了更好的方案。
我們必須時常與利益關系人同步目標。在處理任務的過程中，我們會學到新東西；在看到階段成果時，利益關系人會學到新東西。我們的優先級排序要時不時地基于這些新知識做出調整。
本章強調了擁抱變化的價值。我們必須把任務分解，做一點就展示一點成果給利益關系人看。配合使用時間盒子和拉金問題，我們能夠充分利用最新的知識。

一分鐘：如何做到循序漸進？

五項基本概念

※ 任務分解可能是戰勝拖延最有效的方式。開始做一項小任務，要比開始做一項大任務更
容易。但要把大任務的整體目的牢記在心，而且不要提前把所有子任務規劃得太詳細。
※ 拉金問題：“此時此刻我的時間最好用來做什么？”這是我們必須經常問自己的問題。要
讓工作取得成效，就必須經常檢查成果并調整規劃。
※ 時間盒子是要先確定：什么時候開始，什么時候結束，專注在什么任務上。這與工作成
果的多少好壞無關，純粹與注意力有關。當然，良好的專注度會帶來更高的產出。
※ 幼鳥先飛讓我們把想法盡早分享給別人，從而獲得反饋。這些反饋有助于確定下一步行
動的最佳方向：看，這些是已經實現的，接下來怎么做最好？
※ 虛假緊急是一個坑人的騙局，讓你把力氣花在一些次要的任務上。它讓你進入來者不拒
的響應狀態。但是用客觀標準衡量，這些任務其實不重要，反而耽誤事。它們讓你忙來忙
去，阻礙了真正的工作。

問卷

在開始腦力激蕩之前，先找出你在現階段工作當中經常遇到的“時間殺手”，給它們打鉤。

• 工作材料不全
• 需求變來變去
• 利益關系人不在場
• 緊迫的截止期限
• 假裝緊急
• 總犯同樣的錯誤
• 等待他人
• 毫無準備的任務
• 委派失誤
• 每天的事務性工作
• 決策審批環節太多
• 對委派任務管得太細
• 一次嘗試太多
• 各種截止期限
• 倉促作決定
• 缺少反饋
• 按下葫蘆浮起瓢
• 一夫當關，萬夫莫開
• 官僚主義害死人
• 規劃得太長遠

黃瓜和洋薊相約在森林散步

黃瓜：阿薊，好久不見。最近怎么樣？
洋薊：最近一個月我工作很拼的，給客戶交付了一個大活兒。
黃瓜：那你交付的東西客戶滿意嗎？
洋薊：可惜不滿意。
黃瓜：為什么？
洋薊：就是想不通啊。我完完全全按客戶的需求單交付的。但客戶現在說，他們要的不是這
些。
黃瓜：原本在需求單上的東西，等實際做出來看到效果，產生新的想法不是很正常的嗎？
洋薊：是的，你說的對。我應該在一開始就和他們協調，早點看看他們是否喜歡我做的東
西。
黃瓜：如果他們在早期改變想法，事情會怎樣？
洋薊：那我就可以調整工作重點，不會浪費這么多時間。
黃瓜：下需求單有點像下賭注：我想未來我會需要這個。需求單訂的東西越大，風險也就越
大。
洋薊：沒錯。小步循序漸進地工作，保證自己每隔一段時間有進行調整的能力，可以減少風
險。

任務分解

任務太大，可能是拖延癥的頭號原因。如何吃掉一頭大象？先咬下第一口，然后服務生效應會幫助我們保持步伐。[1] 不幸的是，有太多人的任務分解是失敗的，原因是把任務分解當成了詳細的路線圖：從起點直到終點。
在分解任務之前，第一步是考慮這事的終極目的。自問自答：為什么你要花時間來做這項任務，而不是其他隨便什么任務？當你交付最終結果的時候，會如何讓世界變得更好？回答一兩句話即可。
第二步是寫下一份利益關系人清單，以及他們為什么想要你做這項任務。利益關系人可能是直接使用你工作成果的人，例如閱讀你報告的人；也可能是出資方或者間接受到你的工作成果影響的人。
第三步是找出 1~5 項可以產生反饋結果的小任務。例如，查閱之前的報告，寫下目錄標題，聯系某位能提供有用信息的人。通過執行這些子任務，你會獲得與整體任務相關的更多知識。完成快捷清單上的小任務后，雖然整體任務還沒完成，但是你可以把現階段的工作成果與他人分享，重新評估終極意義，從而找出新的 1~5 項小任務。一邊做、一邊獲得新知識，進而讓新知識發揮優勢。

拉金問題

可以有很多借口不立即去做最重要的事情：某人剛剛讓我去做某件事；我當年答應過要做某件事；我心里很渴望做某件事；某件事眼看就要到截止期限了……不過，我現在的時間花在這些地方真的好嗎？
阿蘭 · 拉金在 20 世紀 70 年代創造了“拉金問題”[2]：此時此刻我的時間最好用來做什么？
拉金敦促我們，在糾結要做什么時，在被干擾分心時，在拖延耽擱時，在一切看似按部就班時，都應該問問自己這個問題。在單核工作法中，我們至少每小時問自己一次拉金問題。在片刻之前最重要的事情，現在可能已經不是最重要的了。今天早晨你開始寫一份財務報告，到 11 點還沒寫完，而這時你發現，必須在午飯前開出一張發票。現在拉金問題的答案就成了發票。
任務切換總是有成本的，因此對于想要完成一些事情的人來說，單核工作法作用很大。盡管這個世界在向我們索取越來越多的注意力，“做最重要的事”仍然要成為壓倒一切的優先級排列規則。
單核工作法并非要對新任務強制說“不”。每小時思考拉金問題，在問題之間的時段專注于一項且僅此一項任務——此時此刻最重要的任務。這樣可以同時獲得最佳的靈活性和效率。

開發 - 測量 - 認知

你接手一項任務時，它已經有了預先定義的詳細規格，包括交付日期、工作方法和產出結果。你嚴格按照規格做了，但客戶那邊看不到任何有用的東西。開發 - 測量 - 認知的方法 [3]可以降低一條路走到黑的風險。
這項工作一開始，你會對應該做些什么來滿足利益關系人的需要有一些假設或猜想。“開發”意味著在這樣的前提下，通過最簡單的可行方式來測試你的假設。做出一點東西，尋求一些反應，從而獲得更多的知識。
這并不一定是要制造原型產品和交付階段性成果。例如，你可以做一套幻燈片，向別人展示來獲得反饋。可以在幻燈片里描述你的行動、交付成果的品質或者目標人群的收益。
針對獲得的反饋，提取出你的結論。這時，就可以發現你的某些假設是正確的，而某些必須丟棄。新的知識激發產生新的假設。然后在第二個迭代里測試新假設，你的產出就在遞增中前進了。
隨著一次接一次的迭代，不斷測試各種想法，你就建立起了一套定位于現實的產出成果。對利益關系人來說，他們有機會最先看到第一手成果，知道自己將得到哪些東西，這樣就可以提供更好的指導，告訴你他們想要什么。開發 - 測量 - 認知讓我們能在早期校正方向。

截止期限、目標日期和交付日期

截止期限（deadline，字面意思是“死亡線”）和目標日期（target date）不是一回事。在溝通的時候一定要注意，這些詞匯至關重要。隨便混淆它們會讓人產生錯誤的期待，從而導致不良的優先級排序，把人惹毛，在最壞的情況下甚至會丟掉商業機會。
19 世紀，美國的監獄外面圍有一圈柵欄，犯人如果出界就會被擊斃。因此，這圈柵欄被稱為“死亡線”。[4] 報社借用了這個詞，代表必須交稿的最后時間，再晚就趕不上本期刊登了。在今天的職場中，錯過截止期限意味著沒有辦法再為這項任務做任何事了。為會議準備簡報是有截止期限的，在會議之后再修改簡報是沒有意義的。
目標日期并不是截止期限，而是對實現既定成果的期望日期。我們在溝通時也許會把目標日期告訴對方。錯過目標日期可能會帶來負面后果，但仍然可以繼續工作來完成這項任務。交付日期（due date）與目標日期差不多。
自設自守的目標期限可以減少拖延， 原因可能是這讓我們感覺這項任務的緊急程度提高了。這種欺騙自己的方法其實會損害生產力。必須基于重要程度來確定優先級，而不是緊急程度。

時間盒子

在單核工作法中，我們使用的不是截止期限和目標日期，而是時間盒子（timeboxing）。使
用時間盒子，我們能靈活使用可支配時間，根據最新的知識調整優先級。這樣才能讓我們所
做的事情產生最大的價值。
時間盒子要提前設置三個參數：什么時候開始，什么時候結束，專注在什么任務上。一個成
功的時間盒子就是能按時開始，按時結束，而且專注在既定任務上，沒有被其他事打擾。
這里要用到完全不同的思考方式：在時間盒子中，我們專注于專注本身，而不是專注于工作
成果。成果的多與少、好與壞都不重要，只要能讓自己單核處理最重要的工作，我們就滿意
了。
一個時間盒子可能不夠大，完不成整個任務，這沒問題。在下一個時間盒子開始前，你有權
力決定，是再投入一個時間盒子繼續這項任務，還是切換到另一項任務。時間盒子讓優先級
排序具有靈活性，減少了風險，比用截止期限倒逼的方法更好。
為什么時間盒子比截止期限好？因為前者不用考慮超出我們控制的東西。你能控制的只是讓
自己專注什么事、什么時候停止，而在開始以前，這項任務能否達到預定目標、能否趕上截
止期限，都不是你能決定的。

虛假緊急

緊急是市場營銷人員最好的朋友。為了向你兜售某樣東西，他們會營造十萬火急的感覺。對于披著緊急外衣的任務，最好有一副火眼金睛。
※ 失去機會的緊急：每次有人要求你在一個時間框架內采取行動，你都應當考慮最壞的情況。如果不行動，會發生什么？可能也沒多糟糕。
※ 艱難成就的緊急：當別人告訴你這項任務很難做的時候，他們可能陷入了費斯廷格的心血辯護效應（Festinger’s effort justification paradigm）。[6] 人們傾向于認為，投入的努力越多，取得的成果越有價值。
※ 競爭的緊急：現在不行動就會輸給別人。但是如果比賽本身并不重要呢？在無關宏旨的競爭上花時間，你也許能贏得戰斗，但卻輸掉了戰爭。
※ 稀缺的緊急：研究顯示，某項資源有限的情況會導致我們采取行動。[7] 如果有一份建功立業的機會擺在面前，你不擔起責任，你的同事就會取得這個位置。
※ 時間用語的緊急：如果有類似“現在、快點、趕緊、立即”這些詞匯出現在任務描述中，就要提高警惕。它們放在那里可能只是為了營造虛假的緊急感。
單核工作者評估工作優先級時，要根據重要程度，而不是緊急程度。某些任務會讓你進入來者不拒的響應狀態，但是用客觀標準衡量，它們其實并不重要，反而耽誤正事。它們讓你忙來忙去，阻礙了真正的工作。

危機式管理

一片忙亂，人仰馬翻；大期將至，金鼓連天；時勢英雄，臨危受命。這情景似乎在哪里見過？管理層傳達的意思都是公司面臨難關，狀況始料未及，時間刻不容緩，決策情非得已。
在我看來，一個工程、一項任務永遠都不會太晚。我們也許有過不切實際的期待，以為事情到今天能做到什么地步，但那是以前。現在，既然已經知道事情的真實進展程度，我們就不應該被過去的猜想所困擾。把失敗的規劃扔進故紙堆就好了。
在危機燈閃爍的時候，要保持冷靜。首先分析當前狀況：我目前的位置在哪兒？多探究有關聯性的假設：當前的狀況是暫時的嗎？還是會長期存在，以至于覆蓋最初規劃的整個時間周期，影響成功執行？ 如果是后者，就要重新規劃。
基于你當前所處的位置，設立新目標。你想要實現什么？要達成這些目標，有沒有變通路徑？盡量別考慮在辦公室砸時間的選項，因為這很少有效果。不休息，你的步伐會慢下來，總體上減少了能夠實現的成果。
如果一位長跑運動員因為感覺自己表現未達預期，就總是不斷沖刺的話，他就無法跑完全
程。“風物長宜放眼量”，以可持續的步伐前進，我們才能獲得最佳的長期生產力。

施行力

愛德華·德·博諾說，我們的文化里有種特別淺陋的偏見，就是把思想者和行動者區分開來。[9] 他創造了施行（operacy）這個詞來代表行動中涉及的思考或者行動中用到的技巧。施行力的基準是簡單、務實、有效。[10]
※ 任務夠不夠簡單？
　　簡單的行動，就是要做顯而易見的事。既然想到一個聰明的點子，就快速把它實現，在做的過程中學習。想成功，必須容忍錯誤和失敗。通過做簡單的事情，我們會獲得時間和空間來調整航向。
※ 任務是不是可行？
　　通過這項簡單的任務，確實能獲得往下進行的更多知識嗎？每次在確定一項任務的優先級之前，先考慮最可能的成果。最可能的成果不等于最期望的成果。
※ 任務是不是有效？
　　效率（efficient）在于在輸入和輸出之間取得平衡；而成效（effective）則在于取得想要的成果。施行力在于做真正值得做的事情。決定優先級時，要看眼下這一步如何更有成效。現實世界的工作涉及人員、規劃、沖突、取舍和協商。你必須評估狀況，自己主動行動起來。只做不想是不夠的，只想不做也不行。施行力是一種街頭智慧，能幫你做成事情。

SMART

喬治 · 多蘭最初提出 SMART 這個縮寫時，針對的是制訂公司目標的高級職員、經理人以及高管。第一版中的 5 個字母分別代表明確性、可衡量性、可分配性、現實性、時限性（specific, measurable, assignable, realistic, time-related；SMART 的英文字面意思為“聰明、智能”）。
然而在設置個人目標的時候，不必做到向全公司傳達文件那樣精確。對自己的任務進行SMART 描述，可能會模糊你的直覺，導致過分追求細枝末節。
你出自直覺的前進方向要比刻意給自己定義的衡量指標更重要。在事前憑空制定明確規格是盲目行為，會抑制創造力。現實性與成效有關，它也應該是你在著手任務后更清楚的，而不是著手之前。
時限性在這里指的是設置截止期限。你應該知道，我一直主張交替進行小步前進、學習、調整航向的步驟。制定龐大的規劃，預先劃出整體工作時間和工作范疇，只會讓人一頭扎進自認為對的方向。
不要用 SMART，而是要把桌面當成你的實驗臺，檢驗最新的假設是否正確。在全景模式下選出最重要的任務，然后在單核時段內專注執行。由此可以獲得新知，明白如何繼續前進。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的单核工作法15：循序渐进的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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