前言

工欲善其事必先利其器。
學(xué)習(xí)一點(diǎn)兒如何安排時(shí)間產(chǎn)出工作量的方法，對(duì)于生活也是很有必要的。

目錄：

• 前言
• 目錄：
• 議會(huì)場(chǎng)合
• 本杰明 · 富蘭克林效應(yīng)
• 溝通帶寬
• 雞尾酒會(huì)問題
• 組織會(huì)議
• 接受邀請(qǐng)的條件
• 打電話
• 如實(shí)預(yù)估
• 一圖勝千言
• 問題排隊(duì)時(shí)間
• 臨場(chǎng)失誤
• 認(rèn)知失調(diào)
• 簡化協(xié)作：小結(jié)

上一篇在這里單核工作法1
原理1原理1
原理23原理23
原理45原理45
單核5：適用性適用性
單核6：顛倒優(yōu)先級(jí)優(yōu)先級(jí)
單核7：全景鬧鐘全景鬧鐘
單核8：小結(jié)單核8：小結(jié)
單核9：消減待辦任務(wù)消減待辦任務(wù)
單核10：忙碌謬論忙碌謬論
單核11：現(xiàn)在專注一件事現(xiàn)在專注一件事
單核12：現(xiàn)在專注一件事（下）現(xiàn)在專注一件事（下）
單核13：永不拖延（上）永不拖延（下）
單核14：永不拖延（下）永不拖延（下）
單核15：循序漸進(jìn)（上）循序漸進(jìn)（上）
單核16：循序漸進(jìn)（下）循序漸進(jìn)（下）
單核17：簡化協(xié)作（上）簡化協(xié)作（上）

議會(huì)場(chǎng)合

雅敏知道，現(xiàn)在改換存儲(chǔ)空間服務(wù)商會(huì)增加很多不確定因素，壞處遠(yuǎn)大于好處。然而老板還是固執(zhí)己見。老板說現(xiàn)在的服務(wù)商在計(jì)算空間容量的時(shí)候有造假行為，而雅敏認(rèn)為事實(shí)并非如此。
亞里士多德在兩千多年前定義了三種修辭場(chǎng)合。[9] 帶著責(zé)備的一種叫作法庭場(chǎng)合（forensic，司法性），指對(duì)過去的考量：服務(wù)商到底有沒有造假？這種思維方式得到的結(jié)論通常是有罪，對(duì)良好決策沒什么貢獻(xiàn)。
第二種叫作典禮場(chǎng)合（epideictic，評(píng)價(jià)性）。它考慮的是現(xiàn)在，重點(diǎn)在于估價(jià)，而不是責(zé)備。雅敏的老板說她太天真，竟然相信原來的服務(wù)商會(huì)完善支持。她確實(shí)天真嗎？貼這些價(jià)值觀的標(biāo)簽對(duì)事情有幫助嗎？
最后，亞里士多德定義了議會(huì)場(chǎng)合（deliberative，審議性）：著眼未來，考慮真正的選擇是什么。也許其他服務(wù)商比現(xiàn)在這家的價(jià)格貴得多？也許造假事件可以讓雅敏的公司在新合同上有更多的談判籌碼？
如果在討論中發(fā)現(xiàn)，同事在使用法庭或典禮場(chǎng)合的修辭，害得大家無法做出良好決策，就請(qǐng)把話題拉回面向未來的選擇上。[10] 不管是誰做了什么，也不管是如何走到這一步的；從現(xiàn)在這里起步，下一步最好怎么走？這才是建設(shè)性的決策思路。

本杰明 · 富蘭克林效應(yīng)

有趣的是，如果我們幫了某人一個(gè)忙，將來就更有可能會(huì)再幫他一次。這種效應(yīng)甚至可能要比滴水之恩涌泉相報(bào)的意愿更強(qiáng)大。請(qǐng)求別人的幫助，對(duì)方會(huì)感覺受到了認(rèn)可和尊重。
本杰明 · 富蘭克林早在 1737 年就利用了這一效應(yīng)。當(dāng)時(shí)有位賓夕法尼亞州議員是富蘭克林的死對(duì)頭。于是富蘭克林別有用心地求借議員收藏的一冊(cè)珍本書。下次再見面時(shí)，這位宿敵破天荒地開口和富蘭克林說話，而且彬彬有禮。此后他們成了永遠(yuǎn)的朋友。[11]
1969 年的研究也證實(shí)了這個(gè)效應(yīng)。實(shí)驗(yàn)把智力競賽的獲勝者們分為三組，分別要求他們把獎(jiǎng)金還給資金困難的研究員，還給研究機(jī)構(gòu)，以及自己保留。在稍后進(jìn)行的調(diào)查中，被要求把獎(jiǎng)金還給研究員的那一組對(duì)研究員給出的評(píng)價(jià)最高。[12]
一個(gè)人在觀察自己的行為時(shí)，會(huì)為自己找理由：我?guī)土四橙艘粋€(gè)忙，但不知道為什么，那我一定是因?yàn)橄矚g這個(gè)人才這樣做的。在這一系列思路影響下，我們內(nèi)心“負(fù)面態(tài)度”和“幫人一把”之間的認(rèn)知失調(diào)就消除了。
假設(shè)有這樣一位同事或者利益關(guān)系人，每次都對(duì)你的提議持反對(duì)意見。這時(shí)，你需要識(shí)別他的專業(yè)領(lǐng)域所在，在其專業(yè)和你興趣的交集內(nèi)找一個(gè)問題，請(qǐng)教他的建議。無償幫了你這個(gè)忙以后，他會(huì)對(duì)你產(chǎn)生更強(qiáng)的同理心。

溝通帶寬

你的任務(wù)懸而未決，需要一位同事提供某些信息才能繼續(xù)。你發(fā)出一封電子郵件索要信息，第二天得到了回答。不幸的是他誤解了你的問題，回信內(nèi)容與任務(wù)完全無關(guān)。
在信息的豐富程度上，不同的溝通方式存在著等級(jí)差別。我們可以進(jìn)行一個(gè)階梯式比較。初級(jí)溝通要花的力氣最少，但是誤會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)較高；向上爬幾級(jí)臺(tái)階，視野會(huì)更寬廣，但要花的精力也多。
溝通的梯級(jí)順序是這樣的：
1) 照章辦事；2) 單向文本，例如電子郵件；3) 即時(shí)消息；4) 打電話；5) 視頻會(huì)議；6) 面對(duì)面；7) 面對(duì)面配合使用白板等繪圖工具。
溝通渠道的有效利用也很重要。在發(fā)送一封電子郵件之前，分析一下你真正想要找的是什么信息，把它作為問題寫在電子郵件的主題里。在郵件正文中，只添加必要的澄清或者背景信息。
在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一次調(diào)查中，多達(dá) 69% 的人覺得面對(duì)面是理解客戶的最好方式。[13]另一方面，要實(shí)現(xiàn)更高層級(jí)的溝通，勢(shì)必會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間和精力。最好的策略是通過初級(jí)方式達(dá)到溝通目的，同時(shí)避免可能的誤會(huì)。

雞尾酒會(huì)問題

我們投入在一位演講者身上的注意力很容易受到干擾，特別是當(dāng)聽到旁邊還有別人聊天而且覺得聊天內(nèi)容重要的時(shí)候。在辦公室大環(huán)境中，有同事在與其他人的談話中提到了你的名字，你就會(huì)側(cè)耳細(xì)聽他們?cè)谡f什么。
通過直接記錄大腦的活動(dòng)，研究人員發(fā)現(xiàn)，大腦用于處理聲音信息的部分既能夠抓住你專注聆聽的語音，同樣也能抓住那些你想忽略的語音。但是到了大腦處理語言的部分，要忽略的語音就不會(huì)被注意到。[14]
科林 · 謝里發(fā)明了雞尾酒會(huì)問題這個(gè)術(shù)語，用來描述人類在專注于一個(gè)人的談話時(shí)屏蔽掉同一個(gè)房間里所有其他對(duì)話的能力。[15] 對(duì)于工作記憶容量較小的人來說，“順風(fēng)耳”的壞習(xí)慣害處更大。[16]
研究還顯示，在面臨干擾的時(shí)候，平常不進(jìn)行多任務(wù)處理的人表現(xiàn)出了更強(qiáng)的意志力，能夠更有效地分配注意力。盡管多任務(wù)處理者可能自認(rèn)為比單核工作的人強(qiáng)，但他們?cè)趯?shí)際測(cè)試中的表現(xiàn)卻較差。[17]
在只討論單一主題的環(huán)境中才能進(jìn)行有效的談話。如果即將進(jìn)行的討論需要較多的反觀和分析，那就安排一次會(huì)議。把會(huì)議場(chǎng)所定在不受其他有趣話題干擾的地方。一起出門散個(gè)步也不錯(cuò)。

組織會(huì)議

會(huì)開得太多，效果就是事倍功半。[18] 原因很簡單，與會(huì)者的準(zhǔn)備都不到位。先分清楚，這是一次研討會(huì)、決策會(huì)議，還是單向的信息發(fā)布會(huì)？最好在會(huì)議邀請(qǐng)中加以說明。
千萬不要讓一場(chǎng)會(huì)議承載多重目的，開會(huì)就是要回答某一個(gè)待決問題。如果在研討會(huì)或者決策會(huì)議中請(qǐng)來超過 5 個(gè)人，就暗示這次會(huì)議有多重目的。這樣就會(huì)有人閑著，等待他們的議題進(jìn)入討論。
決策會(huì)議永遠(yuǎn)不要超過 15 分鐘，經(jīng)常更短。如果與會(huì)者需要更多時(shí)間，要么是因?yàn)槟愕臅?huì)議議題太多，讓某些人閑著了；要么是把研討會(huì)和決策會(huì)議放在了一起；要么就是會(huì)前準(zhǔn)備不足，缺乏制定決策的基礎(chǔ)。
研討會(huì)就是用來準(zhǔn)備決策基礎(chǔ)的會(huì)議。研討會(huì)可能要花幾個(gè)小時(shí)，如果中間穿插多次休息，還是可以保持生產(chǎn)力的。至少每小時(shí)給大家 10 分鐘時(shí)間伸伸腿，讓大腦充充氧。設(shè)置一個(gè)鬧鐘，響鈴的時(shí)候立刻停下。
環(huán)境也是影響會(huì)議產(chǎn)出的重要因素。不要把大家召集到擺著一張大桌子的會(huì)議室里。在站立會(huì)議中作決策，效果是最好的。[19] 把研討會(huì)安排在咖啡廳或者室外散步時(shí)進(jìn)行，可以提高創(chuàng)造力。[20]

接受邀請(qǐng)的條件

太多的會(huì)議會(huì)把可支配時(shí)間吃光。在會(huì)上，你承諾接下任務(wù)，但卻沒有時(shí)間做。因此必須找到平衡，只參加應(yīng)該參加的會(huì)議。收到邀請(qǐng)時(shí)，可以借助一份條件清單決定是否參加。在答應(yīng)參加會(huì)議之前，要明白它是一次研討會(huì)、一次簡報(bào)，還是一次決策會(huì)議。三者混合的會(huì)議很難有效率。決策會(huì)議必須有拍板作決定的權(quán)力，并且提前準(zhǔn)備好幾個(gè)清晰的選項(xiàng)。
這場(chǎng)會(huì)議的目的是什么？會(huì)議的召集人期待什么產(chǎn)出？如果有多個(gè)目的，也許組織者可以把會(huì)議拆成幾個(gè)。如果在邀請(qǐng)中沒有說明會(huì)議目的，要先問清楚。
某些項(xiàng)目經(jīng)理有一個(gè)壞習(xí)慣，就是請(qǐng)很多人參加事后情況說明會(huì)。參與者們都要等著輪到自己，對(duì)工作進(jìn)度進(jìn)行摘要性說明。這簡直是在浪費(fèi)公司的金錢。這類談話放在你和經(jīng)理一對(duì)一的場(chǎng)合下會(huì)更有效。
目的分散、參與者眾多、占據(jù)好幾個(gè)小時(shí)……這些都降低了會(huì)議的產(chǎn)出。在開會(huì)這件事上，帕金森定律經(jīng)常得到證實(shí)——工作會(huì)膨脹到占滿所分配的時(shí)間。[21] 在接受邀請(qǐng)前先掂量掂量，列出你的接受條件。

打電話

某些任務(wù)的時(shí)間長短是你很難自己控制的。打業(yè)務(wù)電話當(dāng)然不能放在時(shí)間盒子里做。電話打到一半，你總不能跟對(duì)方說：“因?yàn)槿棒[鐘響了，所以我要馬上掛斷。”這樣做既沒什么好處也不禮貌。
對(duì)于類似打電話這樣不可拆分的原子任務(wù)，必須把它和預(yù)備工作、后續(xù)工作區(qū)分開來。在打電話之前，先舒服地坐下來，在手邊準(zhǔn)備好紙筆和日歷。最重要的預(yù)備工作就是寫下通話目的。
打電話的目的總是要獲得某些信息。即使身為信息提供者，你也是在尋求確認(rèn)，看接電話的人是否理解和接受你的信息。寫下 1~3 條待決問題，然后再打電話。這些問題就是你打電話的目的。
注意別跑題。別因?yàn)閾?dān)心對(duì)方的反應(yīng)，就一直顧左右而言他。在打電話期間做好筆記。你必須立即寫下對(duì)待決問題的回答，雙方分別承諾做什么任務(wù)，以及安排好的約會(huì)時(shí)間。
保持通話簡短。如果已經(jīng)得到了想要的信息，就進(jìn)行總結(jié)并有禮貌地掛斷。緊接著，把答應(yīng)的事情寫進(jìn)集草器清單，把約會(huì)寫進(jìn)日程表。如有必要，給對(duì)方發(fā)一封電子郵件跟進(jìn)。

如實(shí)預(yù)估

“我們要找一家新的 IT 服務(wù)商，需要對(duì)業(yè)內(nèi)幾家主要服務(wù)商進(jìn)行評(píng)估。完成這件事需要多長時(shí)間？注意檢查一下，看咱們能不能購買量身定制的服務(wù)。兩周內(nèi)這事就得定下來。”老板顯然替你給任務(wù)作了預(yù)估。
利益關(guān)系人要根據(jù)你的預(yù)估來做出決策，但假如發(fā)現(xiàn)早期預(yù)估并沒有什么價(jià)值，他們又會(huì)怎么做呢？基于模糊的知識(shí)來猜測(cè)，會(huì)產(chǎn)生粗劣的預(yù)估。由此造成了利益關(guān)系人對(duì)時(shí)間、成本和規(guī)模的預(yù)計(jì)都只是一廂情愿。
如果早期預(yù)估被當(dāng)成承諾，我們最后就會(huì)落入三重限制陷阱。在獲得足夠的知識(shí)之前，時(shí)間、成本和規(guī)模就被鎖定了。這誘使我們?nèi)プ鲋按饝?yīng)做的任務(wù)，而不是稍后出現(xiàn)的最重要的任務(wù)。
很多任務(wù)是難以進(jìn)行預(yù)估的。它們可能進(jìn)展較快，也可能花費(fèi)更長時(shí)間。在這些任務(wù)完成之前，我們不知道它們到底是大是小。不過，三重限制陷阱的怪圈也是能被打破的。先完成一項(xiàng)子任務(wù)，我們就有了更多知識(shí)。
要把談判關(guān)系轉(zhuǎn)化為協(xié)作關(guān)系。當(dāng)利益關(guān)系人替你做出靠不住的預(yù)估時(shí)，你可以提議先從一個(gè)子任務(wù)開始。完成這項(xiàng)子任務(wù)后，你再和利益關(guān)系人一起預(yù)估。如實(shí)預(yù)估可以提高透明度，讓事情的進(jìn)展更可預(yù)測(cè)。

一圖勝千言

我參加過一次會(huì)議。會(huì)上三個(gè)人一遍遍地重復(fù)他們的論點(diǎn)，火藥味十足?？瓷先ゴ蠹覍?duì)其他人的立場(chǎng)都不理解，彼此充耳不聞。這時(shí)，年輕的蓓珍小姐起身走向白板。
事情有時(shí)很難說明白。我們都可能經(jīng)歷過各式各樣的誤解。視覺化在傳遞抽象想法時(shí)特別管用。使用韋恩圖、折線圖、流程圖等工具，可以準(zhǔn)確描繪出那些難以用語言表達(dá)的事情。
不要強(qiáng)求把所有事情都納入圖表，也不必畫得多精確，有個(gè)大概就行。追求精確會(huì)把注意力轉(zhuǎn)向準(zhǔn)確度，而不是想法本身。要表達(dá)受到誤解的地方，最好畫兩張不一樣的圖，別在一張圖上改。[22]
在《餐巾紙的背面》這本佳作中，丹 · 羅姆告訴我們?nèi)绾慰焖賹⒁粋€(gè)商業(yè)想法用視覺展示出來。畫這種圖不需要藝術(shù)天分。針對(duì)“什么人、什么事、定量、定時(shí)”等問題，畫圖有利于快速抓住重點(diǎn)，找出解決之道。[23]
蓓珍小姐抓起白板筆開始畫圖，她在三張圖表下面分別寫了一位爭辯者的名字。每個(gè)人都安靜了。羅蘭先生說：“現(xiàn)在我理解你們的意思了。我同意，而且發(fā)現(xiàn)你我的立場(chǎng)并沒有沖突?！?/p>

問題排隊(duì)時(shí)間

“我們所做的只是盯住時(shí)間線，”精益生產(chǎn)的創(chuàng)始人大野耐一這樣說道，“從客戶給我們訂單的那一刻開始，直至我們收到現(xiàn)款為止。通過消除對(duì)價(jià)值無益的浪費(fèi)，我們縮短了這條時(shí)間線。”[24]
你給公司里負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)挖掘的同事發(fā)了一封郵件，請(qǐng)他提供一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，用來完成你正在做的報(bào)告。兩天后你收到了回復(fù)，但不幸的是對(duì)方把需求理解錯(cuò)了。你又給他發(fā)了一封郵件，又等了兩天。
問題排隊(duì)時(shí)間指一個(gè)問題等待答復(fù)過程中的滯留時(shí)間。這段時(shí)間容易讓人心灰意懶，會(huì)積壓更多未完成工作的庫存。我們?yōu)榱顺浞掷玫却龝r(shí)間，還會(huì)試圖同時(shí)拋出很多球，從而導(dǎo)致任務(wù)切換，效率變得更低。
假設(shè)有 A、B、C 三項(xiàng)任務(wù)，每一項(xiàng)都需要 1 周時(shí)間完成。如果不間斷地依次處理，加起來總共需要 3 周。它們的平均交付周期是 1.5 周。如果進(jìn)行任務(wù)切換，可能總共要花 4 周時(shí)間，而平均交付周期則會(huì)變成 3.5 周。[25]
在任務(wù)的進(jìn)展不受你左右的時(shí)候，別安于現(xiàn)狀。盡早與那些擁有所需知識(shí)的人溝通。對(duì)于關(guān)鍵問題，不要容忍長達(dá)數(shù)天的回復(fù)周期，而是直接給對(duì)方打電話；如果條件允許的話，面談更好。

臨場(chǎng)失誤

有時(shí)連經(jīng)驗(yàn)豐富、本領(lǐng)高超的同事也會(huì)在看似尋常的情況下被壓力困擾。例如在一次例會(huì)上，你的隊(duì)友顯示了強(qiáng)烈的負(fù)面情緒，即使他已經(jīng)參與過很多次這樣的會(huì)議。
你在一生中已經(jīng)讀過很多書刊報(bào)紙，不需要特意思考如何閱讀也能做到。那么想象有一萬人正在聽你讀書，而不幸的是，你的書是上下顛倒的。現(xiàn)在你卡殼了，一個(gè)字也讀不出來。
在讀書上輸給三歲的孩子，原因是程序性記憶操作失靈以及面臨重重壓力。[26] 這一現(xiàn)象通常被稱為臨場(chǎng)失誤（choking）。它可能導(dǎo)致強(qiáng)烈的下意識(shí)反應(yīng)，例如氣憤、挫敗和緊張。[27]
就像上下顛倒的書破壞了你的閱讀技能，這位同事也遇到了某些障礙，無法通過潛意識(shí)完成之前做過很多次的事情。在強(qiáng)烈的情緒反應(yīng)下，他無法做出理性推理和明智決策。
千萬不要以情緒化回應(yīng)情緒化的人，那樣只會(huì)讓他更激動(dòng)。休息一下或者聊點(diǎn)別的，分散他的注意力。等到他平靜一些，再嘗試?yán)斫馑哪繕?biāo)和意圖。[28] 找出他對(duì)這件事大動(dòng)肝火的原因：到底有哪些利害沖突？

認(rèn)知失調(diào)

我的客戶詩蘭告訴我，雖然她積極主動(dòng)、賣力工作了兩個(gè)月，可換來的卻是同事們的炮轟。他們說她沒有按照大家講定的方向做事，擅自調(diào)整了工作方向，沒有和團(tuán)隊(duì)同步。
我們的頭腦不喜歡兩個(gè)沖突的想法同時(shí)存在，這就是認(rèn)知失調(diào)。[29] 在我們的行動(dòng)方式與自我認(rèn)知出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，我們就會(huì)覺得不舒服。詩蘭覺得自己并不愚鈍，但也知道同事的指責(zé)是對(duì)的。
面對(duì)批評(píng)，詩蘭覺得同事們應(yīng)該感謝她為這件事付出了那么多心血。[30] 陷入認(rèn)知失調(diào)讓人愈發(fā)覺得事情和自己休戚相關(guān)。我們不是改變自己的行為，而是試圖為自己辯護(hù)，想要改變認(rèn)知失調(diào)的一個(gè)方面。
詩蘭本來還等著被夸獎(jiǎng)。現(xiàn)在她害怕輸?shù)暨@場(chǎng)爭斗會(huì)讓同事更不信任自己。對(duì)于未來的負(fù)面事件，我們常常會(huì)過高估計(jì)自己負(fù)面情緒反應(yīng)的強(qiáng)度和時(shí)長。[31]
在我的建議下，詩蘭把同事們請(qǐng)來，尋求大家的建議。當(dāng)時(shí)她心里相當(dāng)緊張：這次的積極主動(dòng)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)何去何從？事實(shí)證明那場(chǎng)會(huì)議很有建設(shè)性，隊(duì)友和詩蘭很快取得一致，確定了下一步的工作。

簡化協(xié)作：小結(jié)

問：等別人回復(fù)電子郵件怎么會(huì)導(dǎo)致多任務(wù)切換呢？
答：你開始寫一份商業(yè)報(bào)告，但發(fā)現(xiàn)還需要一些圖表數(shù)據(jù)補(bǔ)充文字。到了第二天，數(shù)據(jù)挖掘
部門的同事還沒給你回郵件。你不得不在報(bào)告還沒完成的前提下開始一項(xiàng)新任務(wù)。
問：怎樣才能快速得到答復(fù)？
答：在信息的豐富程度上，不同的溝通方式差著好幾級(jí)。級(jí)別最高的最花精力，但可以立即
獲得細(xì)節(jié)信息——在白板前面對(duì)面溝通。發(fā)送文字信息可能是最慢的方式。
問：有時(shí)候面對(duì)面開會(huì)也沒成效，這是怎么回事？
答：一次會(huì)議只解決一個(gè)主要問題。要明確規(guī)定這次會(huì)議是決策會(huì)議、研討會(huì)還是信息發(fā)布
會(huì)。如果是決策會(huì)議，確保與會(huì)者有足夠的權(quán)力，在會(huì)前預(yù)備好所有的選項(xiàng)。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的单核工作法18：简化协作（下）的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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