本文經授權轉載自微信公眾號：半佛仙人

1

最近的一次競標中，騰訊失敗了，那是一個央企的項目。

騰訊派出了大量的技術團隊和產品團隊，長時間調研了用戶需求，出具了一整套完整的技術方案，甚至給出了極具競爭力的價格。但還是失敗了。

因為沒有真正理解用戶的需求，那些華而不實的技術方案在客戶看起來是可笑的。

這次競標失敗，以及努力迎合用戶，像極了騰訊一年來的變化。

從2018年到現在，騰訊或許是整個中文互聯網界被媒體們花式教做人最多的公司。

從《騰訊沒有夢想》到《逃離溫室騰訊》再到《誰在殺死騰訊》，各路媒體從自己的角度對于騰訊進行了各種各樣的審視。

且大多數的基調都偏向悲觀。

媒體們一致的觀點是，騰訊似乎徹底進入了舒適區，已經失去了創新的動力，3Q大戰之后刀槍入庫，逐漸在投行化的道路上越走越遠，市值很高，公司人情味足，但部門之間溝通成本高，效率低下，同一件事多個部門都在做，總結一下就是失去斗志的大公司富貴病。

是溫水煮青蛙的狀態。

某種程度上，這些是對的。

在產業互聯網概念盛行的當下，騰訊在這個公認的未來方向中不僅沒有顛覆性的產品，連所謂占主要份額的產品都沒有。

上一個這樣的公司，是錯過了整個移動互聯網時代的百度，他們的后來，大家都看得到。

于是一時之間，連很多年前的企業基因論都被拿了出來，試圖證明騰訊這家企業沒有toB的基因，只能做做toC的玩具。

騰訊自己也意識到了危機，于是2018年9月30日，發起了公司歷史上的第三次組織架構變革，由原來的7大事業群變更為6大事業群，其中新增了平臺與內容事業群（PCG）以及云與智慧產業事業群（CSIG），專攻平臺，云和產業互聯網，也就是toB的生意。

騰訊在組織架構的同時，也計劃在1年內淘汰10%的管理者，管理和VP們參與合伙人制度，共同背負KPI，這在過去是從來沒有的情況。

騰訊似乎被燙了一下，快速意識到了自己的好日子到頭了。

要重新開始戰斗了。

2

騰訊想要轉toB，但toB沒有那么容易。

ToB的生意，和toC的生意，是完全不同的概念。

如果說跨行業經營（同為toB的不同領域，例如制糖到制面），相當于重新創業。

那么跨模式經營（toB到toC），差不多相當于重新投胎。

ToC的生意，本質上是一個一對多的生意，且決定權在于平臺方。

互聯網公司面對一個個的個體用戶，提供一個平臺，用戶在這個平臺里面進行固定的操作，同時受制于互聯網公司定立規則。

是規則在約束著你。

即使是所謂平臺型互聯網產品，各家接入的時候，平臺規則也是由互聯網公司在制定，C端用戶（個體用戶也好，商家也好，只要需要遵守規則的都是C）并沒有真正意義上的話語權，更多是在貼著互聯網公司的規則在走。

互聯網平臺掌握絕對話語權，用戶要跟著平臺規則走，這是toC業務的典型特征。

toC業務里，互聯網公司和用戶之間的地位是不對等的。

而toB業務，則剛好相反，互聯網和客戶之間的關系反轉，互聯網平臺要跟著用戶的規則走。

在toB中，互聯網并不是主角，甚至都不是配角，而是工具。

很多公司習慣的互聯網主人翁意識，在toB行業里面其實是毒藥。

ToC業務是用戶花式適應互聯網平臺的規則，toB業務是互聯網花式適應用戶的規則。

誰的花樣多，誰贏。

傳統行業的水有多深，想也能想到。

淹死大部分互聯網公司，還是不難的。

騰訊沒被淹死，但確實淹的夠嗆。

3

為什么過去互聯網toC這么成功呢？

因為他們面對的用戶不知道自己想要什么。

游戲也好，短視頻也好，信息流也好，都是公司給用戶選擇，而非用戶發自內心的選擇。

用戶其實只能選擇自己不要什么，不能選擇自己要什么。

而toB業務則不同，每一個B端用戶都是一個成熟行業中的中流砥柱，知道自己要什么，也知道自己該怎么辦。

每個B端用戶，即使沒有互聯網，也有自己的一套生存法則，每一個傳統產業都經歷過幾十甚至數百年的演進，能被留下的基本都已經達到了ROI最大化。?

B端用戶不需要你告訴他應該怎么做，他們自己很清楚。

一家數據公司，想要賦能一家傳統制造業生產，但是在合作的過程中，發現連有效的數據都沒法全部收集完成，因為供應鏈和經銷體系中有太多無法被量化的數據。

這叫隔行如隔山。

互聯網行業飛速發展的一大原因是復制成本無限趨近于0，并且絕大多數模式都是輕快的數據，可以快速迭代和回滾，一個程序做的不好，下一版用新功能覆蓋就好；

而傳統行業不一樣，每一步都有成本，投入產出周期較高，一旦迭代，先期的成本就全都廢掉。

這叫速度降維。

4

騰訊的在全力轉做toB的時候，可以說是受盡了隔行如隔山與速度降維的苦。

過去他們是耀眼的BAT之一，是最頂級的互聯網企業，去哪里都是大甲方，要么是投資的，要么是去分享經驗的。

現在在做toB生意的時候，這些卵用沒有，因為用戶不在意這些，B端用戶非常Real，看問題只抓本質。

你們互聯網不要搞什么花里胡哨，就簡簡單單告訴我，能不能做，能做的話多少錢。

有些互聯網公司的思維真厲害，上市之后股價都打了4折了，這個讓利促銷做的真好。

用戶不想聽你解釋，有的只有產業們最個性化的需求，即使很多需求在互聯網企業看來不夠合理。

例如技術改造，產業的客戶只考慮提自己的實際需求，不會去考慮背后的實現難度一個簡單的案例是，客戶想要知道一個潛在用戶曾經有沒有在別人那里接觸到競品的產品同時想知道用戶口袋里有多少錢。

理論上這是一個現在無法實現的需求。

但這不重要，重要的是客戶需要，做toB的就要掌握所有姿勢。

還有人開超市，很多公司去賦能做智慧商業，對方反過來就是一句，能讓我的進貨成本便宜多少，如果不能的話，我為什么要理你這些花里胡哨的流程。

你滿足不了客戶時，你說什么都是錯的。

騰訊一開始很難理解這件事情，產品經理在面對銷售帶回來的需求時，第一反應不是去執行，而是評估客戶的需求合理不合理，能不能讓客戶更改流程。

傻到可愛。

在toB，客戶永遠是對的，即使客戶不對，如果競品能滿足，那么客戶依然是對的，沒有任何理由。

ToC思維一時之間沒有轉過來的騰訊，在服務B端的過程中甚至出現過客戶要求10天拿到服務器，后臺評估走流程要一個月的事情，甚至還有人質疑，為什么客戶會要求這么快拿到？

B端客戶不會給你耐心和機會的，他們只要結果，能實現就成交，實現不了他們有自己的活法，不是離了你就不行了，服務B端沒有捷徑。

騰訊在toB的過程中屢屢碰壁，有的是因為內部溝通效率，有的是因為當前流程不適合，有的因為意識不到位。

什么困難都有，但沒有放棄，因為越難啃的骨頭，做下來帶來的價值和門檻就越高。

圖一時安逸的后果就是徹底掉隊。

這個世界其實很簡單，要么變，要么死。

要么生不如死。

5

做toB需要徹徹底底的滿足用戶的需求，并且幫助用戶高效的完成，重點是客戶。

那么第一點就是態度，很多互聯網公司toC轉做toB本身是不存在能力問題的，互聯網公司的戰斗力從來都不弱，很多時候就是態度問題。

騰訊面對toB的態度，用智慧零售總裁林璟驊的話來說，就是。

我們現在出去要把膝蓋收到口袋里，為什么呢？隨時方便掏出來。

過去1年，騰訊為了在產業互聯網拿到一席之地，盡全力去滿足B端用戶的需求，哪怕很多需求是在賠錢的。

有一家芯片制造企業，希望通過AI解決芯片本身的自動識別問題，用于質檢。

過去這部分是由人來完成的，一群年輕人在暗房里每人一天要看上萬張片子，整個屋子只有屏幕是亮的。

難度不在于算法，在于樣本。

算法是需要樣本訓練的，沒有足夠的樣本，就沒有有效的算法。

但是客戶沒有樣本，騰訊作為外行更沒有樣本，怎么辦？客戶的需要就是機器來做這些枯燥的工作，并且識別率要達到至少99.9%，工業生有良品率的生死線。

如果是過去的騰訊，會拒絕這樣的項目，因為不是自己擅長的領域，而且衡量投入產出比，不如多賣幾個皮膚。

但現在必須上。

沒有現成的樣本，那就研發人員進產線，自己來收集，面對面和識別照片的工人們學習如何人工識別。

最終效果不差，客戶滿意，希望長期合作。

這個芯片工廠只是騰訊toB的一個小小案例，類似的案例，過去一年有近千個，有的成功，有的失敗，但一樣的是用盡全力。

騰訊在努力讓自己更加貼合產業，更加能夠滿足產業的實際需求。

這是他們的價值。

6

在我看來，騰訊根本的問題根本不在于所謂toB的布局，對騰訊這種技術儲備和體量的公司而言，轉toB難，但本身不是很大的問題。

組織架構問題，態度問題以及內部的互相牽扯才是真正嚴重的問題。

換而言之，那些公司的中層基層管理者們，還能不能打仗，還有沒有斗志，才是需要騰訊拿出內部改革的手段來面對的。

人出了問題，就真的完了。

騰訊需要一個目標來證明，來證明這群曾經幫助騰訊站穩BAT的人們，現在還有一戰之力。

ToB就是這樣一個目標。

騰訊歷史上出現過3次變革，第一次是2005年BU化，每個業務都有自己獨立的CEO。

第二次是2012年BG化，每個事業群都是獨立的，防止內耗，帶來的后果就是內部競爭極為嚴重，甚至看騰訊一塊業務最不爽的不是阿里，而是其他事業群類似的業務。

但第三次，騰訊開始把相似的業務并到一起，所有人背一樣的KPI，確保心在一起。

當解決內部協調問題（組織變革）后，騰訊獨有的優勢就會發揮出來。

阿里和頭條都證明了統一的技術中臺才是未來。

集合作戰的時代來了。

7

如果說上一次進化后的騰訊是把一半的命交給生態合作伙伴。

那么這一次進化后的騰訊則是把自己所有的力量收歸到一起，要打這一仗。

很多人現在喜歡講公司基因，什么A公司只能做A，B公司只能做B，實際上縱觀世界企業史，企業基因之說并不能完全站住腳。

諾基亞當年是造紙的，3M是礦業，巨人網絡當年是保健品，三星100年前還在賣蔬菜和魚，當年的他們，和現在的他們，完全不同。

三星靠著韓國集全國之力做工業的時候切入，舍棄了早期的產業；

3M一開始采礦，后來發現賣砂紙更賺錢，再后來發現反光條更好，然后干脆著力于開發各種有意思的小東西。

如果基因論是百分百正確的，那么現在很多公司都不該存在，因為他們成立的時候不是做這個行業的。

我不太認可基因論，我比較認可慣性理論。

就是企業會本能性順著他們的過去的成功經驗來尋找與成功經驗相匹配的人才，但是這些人才反過來又幫助企業沿著慣性在走，最終導致企業無法轉向，一條道走到黑。

這不是企業基因，而是企業慣性。

解決慣性問題需要大刀闊斧，矯枉必須過正。

一刀生，一刀死。

騰訊在產業起步相比阿里華為確實晚了幾年，這是事實。

一個1歲的小孩和3歲的小孩，可以說他們差了4倍年齡。

一個50歲的人，和一個53歲的人，已經可以算是同齡人了。

對于這個體量的互聯網公司而言，產業互聯網這條路才剛剛開始，一切都還沒有定局。

如果說最大的阻礙是什么，不是基因，而是傲慢。

落后從來不是生存的阻礙，傲慢才是。

騰訊正越來越正視自己 ，開始改變。他們來了。

有道無術，術可成；有術無道，止于術

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總結

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