乔新亮：以赢为终，三个月打造一支硬核IT团队
與上千位科技創業者共同關注科創人的成長心路。
本文來源于【科創人·案例研習社】第8期
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【講師介紹】
喬新亮，彩食鮮CTO
原蘇寧集團副總裁｜TGO鯤鵬會導師
回顧｜《科創人》專訪喬新亮
天下武功，唯快不破。我現在就職的企業是一家從事生鮮賽道的創業公司，我希望能從IT層面幫助公司早日上市，所以速度非常重要。
今天的分享包括三個部分：
第一，?? 什么樣的IT隊伍是好隊伍；
第二，?? 我計劃怎樣在三個月內打造這樣一支隊伍；
第三，?? IT領導者主要職責有哪些。
什么樣的IT隊伍是好隊伍
第一，價值觀正確，人品要正。
第二，目標要明確。我跟團隊制定目標，不會太關注個人做什么，而是更強調團隊中每個人都要明白，我們的產品是什么？能為用戶創造怎樣的價值？然后以此來確立自己的目標，一周做不到，可以兩周三周，但一定要時刻清晰自己的目標。
第三，業務為導向。懂業務，會算財務賬。當今時代，IT人員如果不懂業務，不明確投入產出比，一定會出問題，這也是我們對每個IT隊伍提出的要求。那有人會問，運維人員也需要懂嗎？我的回答是：是的，你必須知道你在支持的產品是什么，業務是什么。又有人會說，我只想從事純技術，不想接觸業務；我的回答是：不好意思，如果只專注技術不懂業務，那這部分工作很有可能全轉給外包。所以一個好的IT團隊，還要有業務思維，這是我對內部成員明確提出的要求。
第四，有格局不扯皮，高效協同，這點特別重要。后面我細講怎樣打造這樣的隊伍，很多IT團隊大量的時間就是浪費在扯皮這件事上，一定要避免；還有高效協同，人為什么會比動物強大，把地球改造的這么厲害，是因為人類在協同層面遠比動物能做的多很多，一個狼群頂多聚集幾十只，但人類可以通過組織管理協同幾十萬人，所以能創造更大的價值。
第五，做事有節奏。具備專業，隨時能上陣，可以隨時支持業務目標，就像打仗一樣，整個IT團隊要集體作戰；但還要有同理心，會休息。共產黨講團結緊張嚴肅活潑，緊張的時候去打仗，打贏的時候就要好好休息，然后再打仗，我覺得這是一個IT隊伍應有的素質。
怎樣在三個月內打造這樣一支隊伍
下面的問題我會按照時間線來講，結合我的親身經歷。
一、進行組織結構調整
我先找的業務團隊了解情況，找大家反饋存在哪些問題、期望？整個過程下來，很快便了解清楚我們的產品價值和現存的痛點問題；接下來才找的IT團隊，去跟成員們逐一溝通，了解每個人的職責和能力、團隊的整體結構等。
第二周就把組織調整成面向產品管理的組織。聽過我分享的人都知道，我說過今天這個時代，所有的研發組織都要從面向職能或面向項目、需求，開發導向性的組織，比如開發團隊、測試團隊等，都需要轉為面向產品管理的組織。
產品要貼著業務進行調整，比如搭建銷售、物流、供應鏈等小分隊，每個組織涵蓋產品、研發、測試人員等，都可以完整實現自轉。當這部分調整好以后，還有一條是關于研發專業技術線，也會設立對應的部門，比如技術管理部，負責組織IT人員不斷提升專業能力。
這套體系搭建好后，主要職責就是幫助業務成功，所以最好的辦法就是貼著業務組織進行設計，其他專業的部分像架構規劃設計、IT人員基本能力、穩定性等，就要依靠研發專業技術線來做管理。
二、確立文化，明確做事方法
這點要著重強調，明確我們想打造一個怎樣的團隊，大方向上都是同路人，公司能留住的員工，要努力做到大家的認知統一，比如契約精神：說到做到，信守承諾。
?坦誠透明：實事求是，簡單極致。IT團隊所有人的工作目標、日歷、產出都要透明化，比如第三季度，所有人的目標都要緊貼我的目標去對齊，前提基礎是所有協同透明化。
服務意識：主動承擔，以客戶需求為中心。公司內各部門在自己所屬領域都是專業的，所以一旦扯皮，別人說不過你，但主要這事兒跟你有關系，就必須得解決。?
白板文化：討論問題要在白板上來談，不要空對空。
業務性思維：把雙腳扎進泥土里，貼近一線，幫助業務成長。
卓越思維：聚焦產品，十倍提升。一定要關注影響產品量級提升的關鍵點。?
成長性思維：相信自己會成長，相信團隊會成長，相信企業會發展。鼓勵大家發現問題、解決問題，給團隊試錯容錯的機會。
項目管理：目標清晰，責任到人，承諾到位。
管理干部：能上能下，不要玻璃心。團隊都是為了公司上市業務發展去努力的，做的差一點就下，做得好了再上，玻璃心不是成年人該有的，玻璃心的人更不適合待在團隊。
團隊績效好=自己團隊暴露問題越多*解決問題越多*解決問題越快。當別人說你哪里不好是在幫助你，所以這個就要從頂層設計鼓勵大家去完善問題，這就是問題驅動；另外就是自上而下進行規劃，參看行業競爭對手，發現自身不足。
生產上遇到紅線問題，要第一時間報錯，哪怕問題再大我們都不處罰，但一定要發現問題及時報錯，爭分奪秒解決。
對團隊、個人進行評獎。很多員工進到公司，第100天比第1天的狀態都要差很多，當管理者看不到員工的努力、成就，就要想辦法讓這種成就顯性化，對團隊每周進行評估，讓大家分享上周做了什么事情，可以讓業務感知到我們的價值，在這個過程中，大家自然就會從別人身上吸取到經驗；對個人也可以設置“最佳服務滿意獎”、“最佳專業技能獎”…等，通過這種公開透明的嘉獎過程，讓大家感知到我們在導向什么、鼓勵什么，同時也能學到別人為什么做的這么好。
三、明確每個小分隊的產品
調整好結構，確立好文化以后，就要明確每個小分隊的產品，找到自己產品的用戶，明確產品核心競爭力，量化考核指標。
因為我們的業務涉及采購、供應鏈、物流、工廠以及大區銷售，所以產品除了給消費者用之外，還有最重要的一條：下終端。就是我們要親自體驗自己的產品。
要求所有的IT人員懂業務，我們希望將來能從IT團隊輸出人才擔任大區總經理，華為就有很多銷售主管是IT出身。另外還需要引入外包公司，非核心業務可以轉外包來做，這樣我們的核心團隊就可以更多掌握業務。
四、明確大目標和小目標
我們每個人的月/周/日目標都是公開的，包括我自己，所有人都能看到，而且所有人的目標都是圍繞著我的目標開展。如果我的目標定錯了，我扛責任，但是我定對了，你必須拆解好你的目標來跟我對齊。而我自己會和CEO的目標對齊，這是一種最高效組織方式，你會發現有無數人都在為這個目標做出努力，而這個目標是結合業務目標去匹配的。
所以我到新公司一個多月，工作相對來講也沒覺得那么心累，那現在一切都準備就緒了，我們就要準備打一場硬仗，公司內部剛結束的總裁會上，我們也為自己定下了一個清晰的季度目標。在目標實現上，我們引入了四大協同工具，包括：目標協同、溝通協同、日歷協同、文檔協同。
五、做方案、做方案、方案套方案
很多時候為什么職責出現問題，是因為高階方案沒做好，主要原因是我們的技術骨干，包括管理干部，沒有承擔起做方案的職責，要解決任何問題，一定要需要從方案上去做，有了解決問題的方案，下面就是執行。在過程當中，要做方案推演、沙盤演練，然后接受那些不完美，開始行動。
IT領導者主要職責有哪些
第一， 賦予團隊做事的意義。
如果一個團隊沒有使命感，沒有意義，那生活都是沒有激情的。你做任何事情都要找到做事的意義，當你找到意義的存在，就會覺得很多困難問題，都非常好玩兒，當遇到一件你從來沒做過的事情會覺得好玩兒，碰到扯皮的事情會覺得好玩，因為這個事情本身有意義，否則的話你整天就是想著把那個事解決了，那就會失去做事的激情。
第二，組織連接，提升協同效應。
三個和尚沒水喝，講的就是協同太差。管理者一定要解決協同效率，整天就盯著哪里協同不暢，自己下終端，聽業務部門、聽團隊管理者反饋，從各個層面去解決。對待格局不高，影響協同的表現零容忍，尤其是管理干部，所以作為IT團隊一把手，一定要常抓不懈，所有和協同效率有關的都沒有小事情，一定要引起高度重視。
第三，尋找團隊優秀leader，持續拔高人才密度。
所有管理者都要有危機感，因為公司要奔跑要進步，這是我明確跟現在的leader講的，你們都要去進步，要跟上公司的節奏，持續尋找團隊優秀的力量。
【問答環節】
Q：IT人員的績效考核，如何定量和定性？
A：我原來一直嘗試做各種指標衡量和考核，這么多年下來，我的經驗是首先要業務成功，因為業務不成功，你這個團隊基本上績效就不會好。比如說面對銷售小分隊，一般我們的小分隊就是8~10個人，如果這8~10個人績效都好，再從這里做細分。IT行業有各種指標，比如研發質量、研發速度、代碼量、千行代碼、錯誤率，有很多這樣的，這些指標我覺得可以用來做參考，絕對不能用來做績效，而且要告訴大家這個不做績效。
?做績效有個好辦法就是定目標，月度季度進行復盤，所有人公開透明進行評定，就像這樣做直播，所有人都能看到。最后管理者要現場打績效，要講出自己的理由，不能保證絕對公平，但相對還是公平的，整個過程大家都能看的到。
Q：面試過程中如何有效分辨人員素質？
A：首先，一定要尊重面試者；其次，給對方施加一定壓力，考核他的抗壓能力，比如提假設性問題：如果你是管理者，當你的員工和公司產生沖突會怎么處理？讓對方去講，實實在在的處理方式，盡可能通過深層次的問題挖掘對方潛力，如果這個人能被我問到特別難受，大概率來講他會被錄取。
面試人員，首先你要考慮好對這個崗位的本質要求是什么，設想面試者拿到offer后會真正去處理這件事情，充分結合面試者的表現和崗位本質訴求的匹配度進行評估。
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總結
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