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小托馬斯·沃森（Tom Watson Jr.）在 1956 年到 1971 年間出任 IBM 公司的 CEO，是歷史上推動信息革命的重要人物。同時，沃森一直以來也被推崇為具有杰出技術團隊領導力的人物。在埃德加·沙因的《組織文化與領導力》一書中，記錄了沃森的一個被人們津津樂道的領導力故事。有一次，一位年輕的 IBM 執行副總裁由于一個錯誤的決定導致 IBM 蒙受了數百萬美元的損失，當他被叫到沃森的辦公室的時候，他已經做好了最壞的打算。“恕我直言，我想您今天找我應該是和我談解雇的事情吧？”見到沃森之后，這位執行副總裁開門見山地表達了自己的憂慮。但是，出乎意料，沃森的回答是：“根本不是，年輕人！IBM 才花了數百萬美元的學費讓你學會了一些新東西，我怎么可能解雇你？”

對于一位優秀的領導者而言，如何正確地理解什么是領導力？如何讓自己通過不同的視角去看待周邊的人和事？如何讓自己擁有與技術人員不同的能力，從而更好地達到目標？這些，都是技術型領導者之“惑”。

小托馬斯·沃森（Tom Watson Jr.）在 1956 年到 1971 年間出任 IBM 公司的 CEO，是歷史上推動信息革命的重要人物。同時，沃森一直以來也被推崇為具有杰出技術團隊領導力的人物。在埃德加·沙因的《組織文化與領導力》一書中，記錄了沃森的一個被人們津津樂道的領導力故事。有一次，一位年輕的 IBM 執行副總裁由于一個錯誤的決定導致 IBM 蒙受了數百萬美元的損失，當他被叫到沃森的辦公室的時候，他已經做好了最壞的打算。“恕我直言，我想您今天找我應該是和我談解雇的事情吧？”見到沃森之后，這位執行副總裁開門見山地表達了自己的憂慮。但是，出乎意料，沃森的回答是：“根本不是，年輕人！IBM 才花了數百萬美元的學費讓你學會了一些新東西，我怎么可能解雇你？”

對于一位優秀的領導者而言，如何正確地理解什么是領導力？如何讓自己通過不同的視角去看待周邊的人和事？如何讓自己擁有與技術人員不同的能力，從而更好地達到目標？這些，都是技術型領導者之“惑”。

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什么是領導力

什么是領導力？這似乎是一個非常容易又非常難回答的問題。

有人說，領導力既是一個科學研究的領域，也是一項實用的技能，它包含了領導者（個人或者組織）領導或者指導其他個人、團隊、甚至整個組織的能力。

也有人說，領導力是一種“道可道，非常道”的藝術。

但問題是，任何一位領導者都不會因為獲得了這樣的定義就覺得自己已經掌握了領導力的秘訣。那么如何通過對“領導力是什么”的追問和探究，獲得“如何提升領導力”這個更為重要的問題的答案？

從這個角度出發，就讓我們先把目光投向那些優秀的領導者，看看他們眼中的“領導者”和“領導力”是什么樣的。

——“組織發展理論”創始人沃倫·本尼斯（Warren G.Bennis）博士說：“做領導者和做你自己是同義詞。就這么簡單，也這么困難。”
Becoming a leader is synonymous with becoming yourself. It is precisely that simple, and it is also that difficult.

——管理學大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）說：“管理是把事情做好，領導是做正確的事情”。
Management is doing things right; leadership is doing the right things.

——《追求卓越》一書作者，全球著名的管理學大師湯姆· 彼得斯（Tom Peters）說：“真正的領導是做不一樣的事，它不是要你做得卓越，而是激發別人表現卓越”。
True leader does something differently: it is not that you should be excellent, but your people be excellent!

——微軟創始人比爾·蓋茨（Bill Gates）說：“老板創造恐懼，領導者創造自信；老板能修正過失，領導者能改正錯誤；老板什么都知道，領導者總是問問題；老板讓工作成為苦差事，領導者讓工作變得有趣；老板專注于他自己，而領導者專注于整個團隊”。
A boss creates fear, a leader confidence. A boss fixes blame, a leader corrects mistakes. A boss knows all, a leader asks questions. A boss makes work boring, a leader makes it interesting. A boss is interested in himself or herself, a leader is interested in the group.

從以上這些不同背景和行業的領導者關于領導和領導力的闡述中，可以發現一個共同點，那就是對“人”的關注。管理大師德魯克對領導力進行了這樣的闡述：

領導力就是把一個人的視野提到更高的境界，把一個人的成就提到更高的標準，錘煉其人格，使之超越通常的局限”。
Leadership is lifting a person's vision to high sights, the raising of a person's performance to a higher standard, the building of a personality beyond its normal limitations.

與一般意義上的管理者不同，領導者的視野超越了具體的工作或者關鍵績效指標（Key Performance Indicator，本書以下簡稱“KPI”），而是關注最核心的“人”。把一個人的潛力、持續的創新動力開發出來，讓他做出他自己以前想都不敢想的成就。

同時，領導者的一切行為，都是受到其價值觀支配的。因此，一個好的領導者應該是一個言行一致的人——他所表現出的對人的關注，并非是由于所處的位置，而是其自我價值觀和信念使然。德魯克對領導力的定義并沒有直接關注業務、組織的戰略和目標等管理學中的常見要素，而是從“人”的角度入手。當一個領導者發自真心地表現出對人的重視，更重視幫助他人取得更大的成就，那么一定有人愿意跟隨他，并且心甘情愿地跟隨。而這樣的領導者和其帶領的團隊所迸發出的力量也會是巨大的。

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人：技術型領導者挑戰之源

在工業革命初期，亨利·福特曾經說過一句著名的話：“我雇的明明是兩只手，怎么卻來了一個人”。在以簡單勞動和體力勞動為主的制造業初期，亨利·福特“雇用兩只手”的論斷也許顯得不是那么離譜。但是，隨著經濟活動的日益復雜，腦力勞動日益增多，企業和其他組織不僅僅需要雇用員工的一雙手，還需要“雇用員工的大腦和他們全心的投入”——只有讓員工充分發揮出自己的聰明才智、創造力和能動性，企業和其他組織才有可能在激烈的競爭中勝出。

然而，正如紐約伯納德·M·巴魯克學院經濟學和金融學教授杰克·弗朗西斯（Jack C.Francis）曾經指出的：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”如何能夠真正“雇到員工的心和腦”，的確是領導力的核心挑戰；如果你恰巧是一個技術團隊的領導者，那么你將面對更大的挑戰，原因在于以下三個方面。

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從技術到管理的挑戰

在 IT 技術團隊，通常都是“編而優則仕”——優秀的程序員被提拔為管理者（其他領域的工程師、技術專家等也類似。在本書中，我們有時也用“程序員”代指各行各業的技術人員）。雖然人們總是認為優秀的技術人員也一定會是優秀的領導者，但是事實證明很多情況下這只是一廂情愿的美好愿望而已。由于技術人員面對的問題更多是技術、系統、算法和程序等“事”，而領導者面對的更多的問題則是“人”（人的情緒、觀念、想法等），這正是引發從技術到管理挑戰的源頭，也是轉型者需要完成的突破。

管理咨詢師肖楊曾在《晉升：從項目經理到年薪百萬的職場精英》一書中，把從技術到管理需要的突破總結為以下四個方面。

突破 1：關注點從“事”到“人”

技術人員只需要關注怎么把事情做好，而團隊領導者則需要思考如何找到最合適的人把最合適的事情做好。對于剛從技術人員轉換角色的管理者，第一個突破就是：忍住“我自己來做”的沖動——這個時候更重要的，是發掘和培養一個最合適的人，把事情做到最好。

突破 2：角色從“演員”到“導演”

作為技術人員，遇到問題時都是沖在最前面，可以比喻為舞臺上站在聚光燈下的演員。而作為管理者，則需要對整臺戲進行策劃，尋找最合適的演員，給每個演員分配明確的角色，讓演員在舞臺上有最出色的表現，而自己也許不需要上臺。因此，從技術到管理的第二個突破就是：要做到從臺前的“演員”變為幕后的“導演”。

突破 3：知識范疇從“點”到“面”

成為一名技術專家，往往只需要在一點上做深做透，而作為一個領導者，則需要有全局觀，并且在比較寬的領域上都有涉獵。這就需要從技術到管理的新人完成第三個突破：拓寬知識范疇，完成從“點”的深入到“面”的掌控的轉變。

突破 4：思考方式從“0 或 1”到“從 0 到 1 之間”

對于技術人員特別是程序員來說，解決問題通常只需要用“正確”和“錯誤”來區別。換句話說，就是思考方式非“0”（錯誤）即“1”（正確）。這種絕對的思考方式，對于處理技術和程序等“事情”是有效的，但是對于管理者，由于面對的是人，這種“非黑即白”的思考方式就會暴露出很多問題。

正如《不懂帶人，你就自己干到死》一書中指出的，對于“人”的問題，切忌簡單地使用“正確”或者“錯誤”的二元判斷，因為在人的問題上沒有絕對的對錯。例如，團隊某成員沒有按時參加每日早上的例會，這是“對”還是“錯”呢？從遵守團隊的紀律上來說，可能是“錯”了，但是也許該團隊成員是因為前一天晚上在客戶現場緊急支持，回家已經是凌晨，才導致早上遲到。從這個角度來看，似乎也不能簡單地說他“錯”了。因此，從技術到管理，還需要做到的一個突破，就是把“非黑即白”的二元思維轉化為在人的問題上沒有絕對的對和錯，只是偏向哪一邊更多一點的多元化思維。這個思維方式的突破，會引發管理者行為上的變化。

（本文節選自中生代技術叢書之《突破-程序員如何練就領導力》

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的刘朋：程序员如何练就领导力的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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