劉朋

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劉朋：中移動成都 5G 產業研究院行業應用中心行業經理
《突破——程序員也需要練就的領導力》作者
“中生代技術社區”聯合創始人

圖片來源：21年2月7日拍攝于九鼎山太子嶺

“所有的模型都是錯的，但是有些卻是有用的。”——[英]喬治·博克斯（George Box）

所謂模型，就是對實際事物的一種抽象。但事實上，影響實際事物的因素是多種多樣的。一個模型只能反映事物發展的一部分影響因素，而不是所有因素。但事物的發展有些時候的確是由不顯著因素影響的，比如混沌。

這也許就是喬治·博克斯所謂“所有的模型都是錯的”的原因。然而，即便如此，我們卻不能停止去尋找事物發展中的主要矛盾和主要規律，并將其抽象成為一些模型，也就是道家學說中提到的“道”和“法”。這是因為，“道”抓住了主要矛盾和主要規律，而“法”則提供了一個以一定的流程順序和模式進行結構性思維的有力工具。有了“道”和“法”，就能讓我們找到復雜問題的抓手，從不同的視角進行分析，并選擇恰當的方法和手段得以高效達到既定目標。這就是喬治·博克斯所謂的“有些（模型）卻是有用的”的原因。

有一個非常有趣的例子可以生動地說明“道”和“法”的重要性。圖 1 中有 1 個由 16 根火柴棍組成的圖形，現在只允許移動其中的 2 根火柴，并且要求火柴棍不能重疊，目標是將此圖形變為 4 個獨立的、大小相同的正方形。

圖 1 ?移動火柴的智力題

這個智力題是我們在“團隊制勝”的培訓中每次都會使用的題目，這個題目就好比一個從技術到管理的新人可能會遇到的各種領導力問題。如果我們沒有一些“道”和“法”，那就像我們每次在培訓中看到的一樣，學員看到題目之后，不假思索就立刻開始了各種移動火柴棍的嘗試。但是，如果用這種無結構化的方式嘗試去尋找答案，那么我們需要在 7 200 種可能的移動組合（16x6x15x5）中隨機地尋找到最后的答案。雖然這種方法不是不可能找到最后答案，但是毋庸置疑，這是最低效的策略。所以，我們發現第一次做這個題目時，大部分隨機嘗試的學員很難在 10 分鐘以內找到解決方案。

但如果我們掌握了一些結構性思維的“道”和“法”，那我們解決問題的效率將大大提高。例如，如果我們有了“明確目標”—“發現差距”—“選擇方案”—“落地實施”的問題解決模型，那么情況會如何呢？

首先是“明確目標”。題目中說使用 16 根火柴棍組合成 4 個獨立的、大小一致的正方形，我們首先確認這個目標是可以達成的。

然后進入“發現差距”階段。我們發現現有圖形中的正方形有些是共用邊的，而在目標圖形中，是不能有共用邊的；再進一步，由于只能移動 2 根火柴，那么在現有圖形中，最外側的那些有三條邊沒有和其他正方形共享的正方形是不能被破壞的——因為移動這些正方形中任意 2 根火柴，都將破壞這些正方形的完整性。因此，有三個把邊的正方形是不需要移動的（也就是說它們不是“差距”），一共有 12 根。到這里，“去除公用邊”和“不能移動把邊的火柴棍”就成為現狀和目標之間的差距。

接下來進入“選擇方案”，也就是選擇移動哪些火柴棍。基于之前已經識別的差距，現在僅僅剩下 4 根火柴棍（16-12=4）可以移動，也就是說，理論上可能的移動方案已經從之前的 7 200 種下降到了 360 種（4x6x3x5）。

最后，進入“落地實施”階段。當可以移動的火柴棍降低到只有 4 根的時候，我們在培訓中的經驗證明，大部分學員都能非常快地發現最后的解決方案（如圖 2 所示）。

圖 2 按照結構性思維思考的解決方案

同樣，針對從技術到管理的新人，在新的角色上，也將面臨各種各樣新的問題和挑戰。如果沒有一個模型、流程（“道”和“法”）和工具（“術”），那么這個轉變過程將變得困難重重，所需要的時間也會更長且結果不可控。因此，基于我們自己、我們的同事，以及社區朋友們的優秀實踐和經驗，我們總結出了一套結構化的提升領導力的工具和方法，我們稱之為：

團隊制勝六步工作法（簡稱“六步工作法”）。

這個“六步工作法”不僅能幫助從技術到管理的新人有一個更加輕松和更易于成功的開始，也會給那些已經有一定經驗的領導者，以一個新的視角對已有的管理經驗進行系統的總結。同時，為了讓“六步工作法”更加具有可操作性，我們還為每一步中反復出現的領導力問題，提供了一系列切實可行的、被驗證有效的解決方案，即領導力模式和招式，以及這些模式的應用實例。

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團隊制勝六步工作法

圖 3 中展示了“團隊制勝六步工作法”的工作流程。在接下來的章節中，我們將對“六步工作法”中的每一步進行更為詳細的介紹。

圖 3 團隊制勝六步工作法

在進入具體的六步流程之前，我們想先談一談能夠促使“團隊制勝六步工作法”發揮最大效用的三條非常重要的原則。

原則 1：人的問題是技術團隊最根本的問題

正如作者湯姆·迪馬可在著名的《人件》貫穿全書的主題中說的：“……我們工作的主要問題，與其說是技術性的，不如說更多的是社會性的。”作為技術團隊的管理者，我們往往會陷入一種典型的、注定失敗的管理方式中：將技術團隊中的人當作固定的模塊來進行管理。實際上，如果我們研究那些失敗的技術項目，極少的項目是因為單純的技術問題導致的失敗。大多數的技術團隊領導者都坦言，他們對人的擔心更甚于對技術的擔心。但他們很少以此種方式去管理，他們的管理方式總是視技術為主要關注點，而最重要的與人相關的要素卻被放到了最低優先級。

人的因素是“團隊制勝六步工作法”最重要的根基。這也正是我們將“建立親和與信任”作為第一步的原因。無論是經典的對“影響力”的心理學的研究發現，還是近年來火熱的“團隊教練”技術，都將團隊成員之間信任和親和的建立作為非常重要的先決條件。更多關于如何建立親和與信任的模式和招式，將在本書的第二部分中進行討論。

原則 2：團隊中每個成員都是不錯的

傳統上，管理學中對組織中的人有四種基本的假設，分別是：“經濟人假設”“社會人假設”“自我實現人假設”和“復雜人假設”。管理者需要根據對團隊成員的假設，采取不同的管理策略和方法。

其中，“經濟人假設”認為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的私利（X 理論概括地說明了“經濟人假設”的基本觀點，泰羅是此觀點的典型代表）。

而“社會人假設”的基本觀點認為，人們在工作中得到的物質利益，對于調動人們的生產積極性只有次要意義，人們最重視在工作中與周圍的人友好相處。

霍桑實驗的主持者梅奧提出的“自我實現人假設”指的是人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能，只有人的潛力充分發揮出來，人的才能才會充分表現出來，人才會感到最大的滿意。

第四種“復雜人假設”并非要求管理者采取完全不同于上述三種假設的新措施，而是要求根據個體的不同情況，靈活地采取不同的管理措施。也就是說，要因人而異，因事而異，因時而異地實行富有彈性的領導與管理。

在“團隊制勝六步工作法”中，我們并非基于上述四種基本假設中的某個單一假設，相反，我們提出的是在這四種基本假設中共同的原則：團隊中每個成員都是不錯的。

這里說的“不錯”，是一個中性并偏向褒義的評價（而非貶義或者特別褒義的評價）。每個團隊成員都是不錯的，意味著：每個團隊成員擁有能夠讓他們達到自己所期望的目標的所有資源，每個團隊成員的行為背后都有一個正向動機，團隊成員自身的變化是不可避免的。

其實，這些原則也貫穿在傳統管理學中對人的基本假設中。無論是對于“經濟人假設”中滿足自己的私利的出發點，還是“社會人假設”中重視與周圍人友好相處，這些都是團隊成員行為背后正向的動機。

在“自我實現人假設”中，人有發揮自己潛力的需求，也就會找尋各種機會或者資源去促使這個意愿達到，這與我們提到的“每個成員都有能夠讓其達到其目標所需資源”的原則也是一致的。

當領導者在和團隊成員的協作中秉持“每個團隊成員都是不錯的”這樣的原則，其效果往往是讓人吃驚的。因為當我們使用中性或者正向的視角去看待團隊成員，團隊成員往往會變得更加正向（想一想你是如何和孩子相處的吧？批評往往會導致逆反，而激勵和贊賞往往會帶來更大的積極變化）。

你會看到，這個原則也將貫穿于我們“六步工作法”的模式和招式當中。被譽為“現代催眠之父”的心理治療大師米爾頓·埃里克森有一個非常著名的關于人性的五條原則，分別是：

每個人都是不錯的（People are OK）；

人們擁有達到其目標所需的所有資源（People has all the resource within them to achieve what they want）；

每個人當下所做的決定都是最好的選擇（People always make the best choice they can at the time）；

每個行為背后都有一個正向的動機（Every behavior has a positive intention）；

變化是不可避免的（Change is inevitable）。

這五條原則看似簡單，卻蘊含著極大的智慧，能夠幫助領導力的提升。

例如，對某些領導者而言，內心總是認為“有些團隊成員是不怎么樣的，要么是績效有問題，要么是態度有問題，所以需要對其進行管理”。這樣的想法導致的就是“命令式”的管理風格。

實踐經驗證明，“命令式”的管理風格往往是導致員工滿意度下降的重要原因。而當領導者轉變思維，從“每個人都是不錯的”角度出發，再加上堅信“人們擁有達到其目標所需的所有資源”，那么自然而然地就會將領導風格從“命令式”轉換為“教練式”或者“支持式”，目標是幫助團隊成員激發內在的能動性和能量。

這樣的領導方式能夠充分激發員工的自主能動性，從而變“我被要求做”的被動態度為“我想獲得提升，實現我的承諾”的主動態度。相應地，這樣的員工的績效一定比“命令式”管理下的員工的績效高。得到這一切所需要的，僅僅是領導者思維上的一個小小改變。

原則 3：能簡單決不復雜

這個原則本身看似簡單，然而卻是非常重要的思維方式的轉變，是確保“團隊制勝六步工作法”，以及相應模式和招式能夠發揮最大效用的關鍵。

例如，模式的應用，無論是在軟件領域的設計模式，還是琳達（Linda Rising）博士在組織變革領域引入的變革模式，都是將復雜的問題抽象和簡單化。簡單的模式更加易于實施和奏效，這也是我們嘗試總結領導力模式的原因。

“能簡單決不復雜”的理念，還體現在“六步工作法”的每一步。也就是，如果希望解決一個技術團隊的領導力困境，提升團隊整體的績效，解決方法應該從哪里入手？是從人的因素（包括知識和技能、個人能力和動機）入手，還是從環境的因素（數據，資源、流程和獎勵與激勵）入手呢？

實踐證明，從人的因素入手，往往導致比較復雜的解決方案；而從環境的因素入手，往往可以找到較為簡單且投入/產出效用比較高的解決方案。所以，在接下來的領導力模式和招式中，很多解決方案都是從環境因素入手。

然而，這并不意味著人的因素不重要，正如我們在第一個原則中提到的，在技術團隊中，人的問題其實是最根本的問題。

選擇從環境因素入手，是因為實踐證明環境因素的改變會引發人的因素的改變，例如，一個極大簡化了的流程（環境因素）會促使團隊成員更有意愿去遵守（個人動機）。

另一方面，即使針對人的因素的解決方案，也應該秉持“能簡單決不復雜”的原則。例如，“建立親和與信任”中的領導力招式“工作之外”就是一個從人的因素入手的解決方案。你會發現，在這個招式中，我們同樣為“工作之外”提供了一套簡單易用的環境因素，包括流程、檢查單、可供選擇的話題和問題列表等。

有了這些原則作為基礎，接下來就可以來看一看“團隊制勝六步工作法”中每一步的具體內容了。（未完待續）

本文節選自劉朋老師圖書《突破——程序員也需要練就的領導力》

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的刘朋：从技术到管理 - 团队制胜六步工作法（开篇）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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