陳斌?

NETSTARS CTO

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陳斌 NETSTARS CTO， 翻譯的圖書《架構即未來》《架構真經》《數據即未來》《區塊鏈啟示錄》《AI 戰略》《Python 機器學習》正在京東和亞馬遜熱賣中！

文章導讀：技術管理對互聯網公司至關重要，通過對比分析工廠模式和硅谷模式，如何因地制宜地管理好研發團隊是互聯網企業技術領導者必須考慮的問題。

互聯網公司的研發團隊到底應該怎么去管理才能最為有效？我相信這個問題是每位CEO和CTO都在反復思考的問題。結合我在新加坡，硅谷，中國和日本不同文化環境下技術團隊的管理經驗，我整理出兩種截然不同的管理思路。

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工廠模式

這種思路基本上是繼承了上個世紀工業革命的流水線邏輯，把系統研發當成制造產品，把研發工程師當成工廠生產線上的工人，其基本的過程是：

• 架構師設計好系統的整體架構

• 總監根據架構分解系統的功能

• 把任務分配給每個研發工程師

• 度量每個研發工程師的產出值

• 根據每個工程師級別確定成本

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這種思路有幾個假設條件。首先，架構師能有蓋世武功可以設計好系統；其次，技術總監或項目管理師可以小刀飛快，分解系統開發任務；再次，研發工程師的職級評定得清楚而且單位時間的成本可以計算。這種思路指導下的軟件研發在英國，新加坡，日本和中國都有。有些公司做得非常好，把系統功能拆分得特別細致，開發成本的控制也非常準，典型的代表是日本公司。軟件研發人員基本上不需要想太多其他的事情，直接“三規”就好，也就是說，在規定的時間，按照規定的套路，完成規定的任務。有些公司做得不是特別精細，只要求研發人員每天或者每周遞交工作報告。并在報告中列出具體的研發工作活動，基本上就是流水賬，然后再由項目管理人員匯總成為項目的投入產出賬目。

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工廠模式在大多數情況下行之有效，而且可以做到天下太平。因為架構師負責系統的架構設計，項目管理聚焦任務的分解，研發人員全力實現功能邏輯。但是也存在著一些問題，比如全部系統的成敗于架構設計者一身，一旦出現偏差，就會通過任務分解在研發工程師的手里放大。另外，研發工程師成為大型養雞場的蛋雞，不斷地喂給它飼料（任務），然后產出雞蛋（代碼）。研發工程師失去自我推動的主動性和創造性思考的動力和機會，不要指望農場里的蛋雞，其很難成長為有各種特別功能的戰斗雞。這也是為什么采用這種做法的地區，鮮見軟件方面的創新，因為這種做法不利于軟件的創新發展。

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硅谷模式

這種思路的做法充分考慮互聯網發展不同于傳統產業的特點，把系統研發的過程當成創新的過程，把研發工程師當成互聯網產品的創新者，基本的做法是：

• 圍繞公司的發展方向提出研發思路

• 工程師根據研發思路做成基本原型

• 在原型的基礎上通過試錯反復優化

• 根據優化結果正式形成最終的產品

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這種思路的基本假設是每個工程師都是互聯網技術精英，他們既是產品經理，也是研發工程師，還可以是測試工程師，分工模糊。還有一點就是公司給予充分的授權，允許各種離經叛道的發明和創新，允許嘗試，允許失敗。這種思路在硅谷非常普遍，工程師經常沒有非常明確的工作指令，或者在明確的工作任務之外，給予特定比例的自由發揮空間。這么做的效果其實很明顯，今天的硅谷，很多的產品和思路都是這么出現和發展起來的。

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因為鼓勵主動性，給予較大的發展空間，所以要求研發工程師必須自律和主動。不需要每天向誰匯報項目的進展，完全靠自己對項目的巨大熱忱和主動追求。研發工程師往往沒有明確固定的工作時間，也沒有清楚定義的工作范圍。這就要求研發工程師技術全面，對創新有很強的興趣，也就是必須是互聯網技術精英。同時要求公司有非常靈活的用工制度，只有及時除草，及時施肥的花園才能繁花似錦。比如硅谷有employment-at-will doctrine，即隨意的雇用原則。但是這在很多環境是無法完成的任務。

這種技術管理模式很難大面積地推廣，需要社會環境，文化氛圍，地區法律，人員素質和公司管治等方面的配合。根據我在不同國家的親身經驗，硅谷是最適合這種模式的，中國的有些公司局部也可以推行這種模式。但是新加坡和日本卻不太合適，因為這些社會普遍有一種文化傳統，就是研發工程師需要有清楚的指令，也愿意不打折扣地按照指令辦事，盡管指令可能是錯誤的。另外，表現不佳的工程師，很難快速被精英分子替換。這些地區的社會文化追求的是高投入、高產出，追求的是可以預期的結果。

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當然，我們也不排除個別公司的局部企業文化和技術氛圍支持上述兩種模式混合的情況。就是說，在公司里面，對于部分技術精英采用硅谷模式管理；對其他的傳統研發工程師采用工廠模式管理。或許這是解決研發管理問題的有效之道。但是無論如何，技術管理都需要CEO和CTO根據自己企業的具體情況做出合適的安排，不存在一種模式走遍天下的情況。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的Netstars CTO 陈斌：技术管理的两种思路的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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