本文根據(jù)肖鵬老師在〖deeplus直播第248期〗線上分享演講內(nèi)容整理而成。（文末有獲取本期PPT&回放的方式，不要錯過）

肖鵬

貝殼找房技術總監(jiān)

• 貝殼系統(tǒng)平臺中心技術總監(jiān)，主要負責數(shù)據(jù)庫、大數(shù)據(jù)和機器學習等基礎平臺的建設、優(yōu)化和業(yè)務保障；

• 10年互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫架構和管理經(jīng)驗，專注于數(shù)據(jù)庫和大數(shù)據(jù)領域的架構設計和性能優(yōu)化，重視團隊建設，認同教練型管理方法論。

目前我在貝殼找房負責數(shù)據(jù)庫、大數(shù)據(jù)和機器學習方面的工作。貝殼成立兩年左右，前不久剛剛上市，它也仍然處在高速成長的時期，所以本次結合我團隊管理的經(jīng)驗，給大家分享高速成長的技術團隊管理以及管理重點。

一、人成長的因素

想要管理好一個團隊，不能一股腦地只盯著管理方法看，更需要分析管理背后的因素，而我認為因素中更多涉及到“人”。做管理其實就是管人和事，而事都是安排人去完成的，所以歸根到底管理還是解決人的問題。

技術人員有非常明確的特點，他們對于成長的訴求非常強烈，有的時候甚至對自己的成長的關注遠大于對薪酬的要求。所以我們需要關注幫助人成長的諸多因素，這才是管理的根源所在。

人的成長因素主要分為兩方面，一個是內(nèi)因，偏向認知層面，涉及到我們?nèi)绾握J知自己、認知世界；而另一個是外因，偏向環(huán)境層面，涉及到更多是物理與現(xiàn)實的問題。

1、內(nèi)因

談到內(nèi)因，就不得不說到經(jīng)典的馬斯洛需求理論，從低往高看：

• 生理需求對大家來說一般不成問題，只是對在997公司工作的同學來說“睡覺”這個因素是個命題；

• 在安全需求層面，技術人員更多的是對職業(yè)生涯、職業(yè)價值的安全感體會；

• 到歸屬層面，在工作中還是以戰(zhàn)友般的友情為主，關注能否與同事、公司形成感情上的聯(lián)系；

• 再往上到尊重層面，涉及到自尊、信任、成就和尊重，這層技術人員更多關注的是能否被這個組織、公司或者社會所需求，所做的成績能否得到別人的認可；

• 而上升到最高層次的自我實現(xiàn)方面，每個人對此的理解都不一樣，在此就不做展開。

內(nèi)因也有非常明顯的特性，我們在做管理的時候也要著重留意。

1）分時間、分階段

舉個例子，對于剛畢業(yè)北漂的同學來說，解決生理需求是第一要素，在他租房的問題還沒解決的情況下你和他聊成就感，這個時候雙方就很難達成一致，所以你要清楚首先需要幫助他解決什么問題。

如果他已經(jīng)工作了一段時間，他對自己不太滿意，開始擔憂自己的職業(yè)生涯，這時候他才會去考慮績效和公司淘汰的事情。再往上一個層面，他才會去思考自己在這個環(huán)境下能否和同事長期工作下去，而更之后他才會想要得到領導或者公司的認可。

以上的心路歷程基本是分階段，按照時間軸順序遞進的，但是也會根據(jù)不同情況出現(xiàn)層面循環(huán)和層面下降。

比方說一個人剛剛跳槽成功，或者從一個技術領域跳到了另一個技術領域，原本他處在需要別人認可和信任的第四層級，但是由于職位、職能的變動，導致現(xiàn)在無法再用成就感去激勵他。更有可能他的內(nèi)心想法從第四層掉到了第二層，他更擔憂自己是否能夠勝任工作，所以這時候需要給他安全層面的安撫和激勵而不是尊重層面。

2）從底層往上層滿足需求

由于底層是物質(zhì)基礎而上層是精神基礎，而且一般人也是建立在滿足物質(zhì)基礎的條件下才能追求精神層面的東西，所以我們滿足需求一定是由下往上的。

3）需求是會循環(huán)的

一個人處在不同階段、不同位置的時候他會有不同的需求，這些需求都是變動的。

4）需求是累加而不是替代的

這是最重要但也是最容易被忽視的一點。當我們覺得這個人需要尊重或者自我實現(xiàn)的時候，很容易一直就這一兩個層面去激勵他，卻忘記了底層基礎牢固是滿足上級層面的前提。

這些需求都是累加而不是替代的，他們不能只通過被激勵和刺激的方式活下去，這些需求只能被小范圍地替代，所以管理者在該提薪和晉升的時間點不能無動于衷。

2、外因

外因更多時候更像進行賽道選擇，關于青睞怎樣的公司、什么崗位、什么時間點入職等等這些事情都是主觀上的選擇。這方面的外因相對而言更好控制，現(xiàn)在也有很多文章作出對應的分享，根據(jù)這些信息，我們可以套用自己的角色模型以便參考。

在做選擇時，我們一定要把著眼點放在你最看重的那一點上。因為對每一個人來說，這個加速度都不一樣，但是如果你進入了一家大公司或者一家非常適合你的公司，那么公司這個因素形成的推動外力一定會給你帶來更大的成長加速度。

決定外因最根本的因素還是清晰的目標。通過最近的一些面試，我發(fā)現(xiàn)一個明顯的特點，擁有優(yōu)秀履歷的候選人在跳槽做選擇的時候往往擁有更加清晰的思路，能夠明確指出之前的工作經(jīng)歷給他帶來的收獲以及下一份工作必須具備的條件。

3、外因內(nèi)因哪個更重要？

我認為，外因如成長加速度，能讓你跑的更快。而內(nèi)因涉及到你的內(nèi)心需求、價值觀、社會認知等，就會讓你跑得更遠。

內(nèi)外兼修也是最長久的王道，如果二者中非要選其一，對于畢業(yè)五年內(nèi)的同學來說，外因更為重要，因為一些好的公司擁有的成熟的方法論、價值觀、成長體系能讓你省去慢慢沉淀和積累的時間，推動你快速迭代、迅速成長。

二、環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)

言歸正傳，這種高速成長的環(huán)境能夠帶給我們什么？

1、高速成長的環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)

• 事多人少，疲于奔命：每天都需要跟不同的人溝通，處理不同的事務，尤其可能白天忙著開會，反而晚上才有時間工作；

• 事推人走，沒有規(guī)劃：高速成長的公司或者項目也處于快速試錯期，很多的方向都需要安排人來完成，重于效果而忽視規(guī)劃，這就導致了每天沒有串聯(lián)性地被需求推著走；

• 需求第一，沒有規(guī)范：與后端技術團隊和平臺技術團隊重視的規(guī)范化、標準化、流程化不同的是，高速成長的公司里需求永遠排在第一位，根據(jù)需求來開通權限，這樣會導致項目完成后組內(nèi)各式各樣的規(guī)范和架構，后續(xù)改進也就更加困難；

• 時間寶貴，湊活先上：大部分的公司都會出現(xiàn)這種情況，但在高速成長的公司里會更加明顯。

2、結果是什么？

• 質(zhì)量不夠，速度湊，bug要比feature多；

• 前人埋坑，后人重構，絕對不修；

• 三步一坑五步一雷，沒有文檔，全靠命；

• 關鍵信息靠人傳人，口傳口，人腦wiki。

3、怎么辦？

以上的情況在每一家公司的起步期都是必然會發(fā)生的，但不代表高速成長的公司中有這些現(xiàn)象就證明這個公司不好，因為起步期也是試錯期，是必然會發(fā)生的。

想要解決這些問題，盡可能縮短這種較為混亂的時期？那么就需要具體問題具體分析，有針對性地各個攻破：

• 不能等到全部流程化、規(guī)范化之后再做需求！在正處于起步期的公司來說生存高于一切，速度就是生命；

• 不能想明白了再干！計劃永遠無法趕上變化，快速試錯是高速成長的公司的剛需，也必然要追趕時間搶占市場；

• 不能招夠人了再干！你可以等自己，但是競品公司不會等你；

• 管理者不能親自在一線戰(zhàn)斗！管理者需要讓團隊產(chǎn)生價值，而不是讓團隊因為自己而產(chǎn)生價值。雙拳難敵四手，管理者自身需要衡量技術參與度和管理時間。

在高速成長和不斷試錯的階段中，尤其對于做后臺和平臺的技術人員來說，我們要在既要滿足業(yè)務高速發(fā)展的需求，同時也要亂中求穩(wěn)，以此來鞏固我們的立足之地。規(guī)范化和流程化不能等全部落實再做需求，也不能一點也不推進，要在做需求的同時去做規(guī)范化與流程化；不夠人手就繼續(xù)招人，事情都是可以一點點解決，將平臺慢慢迭代到足夠扎實和強大。

規(guī)范化與流程化的事情需要動中求靜，亂中求勝，但千萬不能等不能拖，不然你永遠沒有時間去做這個事情。同時不能過于求全，規(guī)范流程覆蓋率達9成或者95成已經(jīng)能夠滿足要求了，沒有必要在一些特殊事情或者人上浪費時間。

三、認知需要的改變

管理者的認知

1）修身

想要做一個好的管理者，首先需要鞏固好自身在德行方面的品質(zhì)。

?① 立德

在面試候選人的時候也會談及對他們比較感恩的前上司，而很多情況下讓他們涌現(xiàn)感恩情緒并不是因為上司的幫助或者帶來的利益，更多時候是上司的品質(zhì)打動了他們，這樣給了我不少啟發(fā)和感悟。

• 反思：管理者需要經(jīng)常反思自己做過的決策、溝通方式是否正確、是否真的幫助到下屬還是只是為了完成kpi而和下屬打交道；

• 感恩：價值是團隊創(chuàng)造的，而不是全都歸功于自己，如果價值只由你一個人創(chuàng)造，那這就算不上是一個團隊了，你就得反思自己的管理方法了；

• 同理心：在人際溝通中同理心也起到重要的作用；

• 正直，公平：職場中的勾心斗角能夠影響到整個公司的氛圍，人都具備從眾心理，管理者更需要堅守自己的立場，體現(xiàn)好正直公平的態(tài)度；

• 信守諾言：管理者尤其需要注意這一點，做過的承諾一定要兌現(xiàn)。并且在日常和下屬對話的時候也要留心自己的話，很多時候不經(jīng)意的措辭容易讓下屬形成你給了他承諾的錯覺，如果日后沒有兌現(xiàn)，雙方之間就會產(chǎn)生誤會。

?② 立言

• 做好PPT；

• 寫文檔；

• 培訓；

• 培養(yǎng)技術氛圍；

• 提高業(yè)界知名度。

這些工作團隊成員可以做，而團隊管理者更應該要做。尤其是后端離業(yè)務較遠的同學要注意，做好這些事情能夠幫助宣傳團隊，向領導、公司或者外界展現(xiàn)團隊創(chuàng)造的業(yè)績與功勞，以此來體現(xiàn)團隊的發(fā)展?jié)摿Α?chuàng)造力和技術價值。

現(xiàn)在是媒體信息爆炸的時代，繼續(xù)信奉“酒香不怕巷子深”的理念，只想要用口碑來傳播團隊，已經(jīng)不太可能了。今日頭條也不是用戶主動搜索適用的，是通過推薦而火爆的，如果你們自己不去自薦，也就沒有人能夠知道你們的價值，團隊管理者更需要去主動推銷團隊，打造團隊的技術影響力。

?③ 立功

對外成功宣傳團隊的技術影響力之后，好處就體現(xiàn)在以下這些點：

• 完成OKR；

• 提升項目管理能力；

• 提升技術硬實力；

• 拿結果：用結果為自己買單；

• 向上管理：向上影響領導，通過立言與領導形成共識，達成統(tǒng)一的目標。

2）齊家

• 選：招聘！招聘！招聘！不要想著全靠招聘團隊為自己找到合適的人選，管理者也一定要參與進去，學會人崗匹配，因崗招人；

• 用：用人以長，用人不疑，分方向，給規(guī)劃，定目標，給激勵；

• 育：在高速成長的公司里，更適合以戰(zhàn)代訓，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，適當流血，百煉成鋼的培訓方法；

• 留：產(chǎn)出大于能力，態(tài)度大于才華，及早識別，及早代謝，不要讓某個人影響到整個團隊發(fā)展的大方向，損害團隊的利益。

3）治國

對于更高層的管理方法論今天暫時不展開，先來說說和公司里的統(tǒng)計部門如何溝通與協(xié)商：

• 長期主義：多次博弈，目光放長遠，堅持做難而正確的事情，不要在意一時的讓步；

• 合作主義：講清收益，團結一切，做大蛋糕比分蛋糕好；

• 主人意識：灰度地帶風險與機遇并存，就看團隊敢不敢上，做第一個吃螃蟹的人；

• 投資心理：有限資源投資，統(tǒng)計ROI，接受失敗下次再來，風險均攤，要勇于跳出舒適圈，做強做大。

4）平天下

這三點很管用，但是在這里我先不展開，對這方面感興趣的同學可以去跟你們公司高P的領導聊一聊。

四、總結

面對高速成長環(huán)境下的團隊，管理者可以怎么做？

• 拉齊目標做取舍：團隊成員擁有統(tǒng)一的目標對完成項目目標更有幫助；

• 快速招人建團隊：招人非常重要，寧愿快速流失也要持續(xù)招人；

• 齊心協(xié)力拿結果：要與領導達成一致意見；

• 信守諾言給回報：給回報不能不做。

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Q & A

Q1：關于用人要疑，您能說一下，在高速成長公司向成熟發(fā)展公司轉(zhuǎn)變中，您比較推薦的考核機制嗎？

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A：考核機制也就是績效考核，最重要的是要和團隊強調(diào)“結果導向”，其他的跟隨公司制度就沒有太大的問題。

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Q2：如果團隊里有成員經(jīng)常拖后腿，又不好招人，管理者該怎么辦？

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A：我也有遇到過這個問題。在這種情況下，你會遇到一個兩難的問題，要是把這個人開除了但是暫時招不到頂替的人，就會給團隊其他人造成工作上的壓力。如果你想先用著他，然后等招到合適的人再調(diào)他的崗位，招聘這一塊就很難實現(xiàn)了。

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所以你需要下狠心，逼自己一把反而會有更好的結果。因為我們之前團隊也有類似的問題，但是沒有狠下心來解決，結果這個問題拖了4年，最后是那個人自己混不下去辭職了。但是就導致你們團隊浪費了4年的時間，如果當初有一個更好的人進來頂替他，可能團隊就能取得更好的成績了。

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Q3：壓力太大，身為管理者有什么好的可以尋求幫助的方式嗎？

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A：沒有比跟朋友喝喝酒，吐吐槽更好的辦法宣泄壓力了。

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Q4：怎樣引導團隊隊員的工作積極性？

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A：方法很多，最主要是因人而異。但是更重要的，是你要給團隊成員展現(xiàn)出來，“我畫的餅最后你能吃上”。只要你能在團隊中形成這種機制，那么就不用擔心調(diào)動團隊積極性的問題。

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你不能體現(xiàn)出來只會忽悠的形象，起碼要有實現(xiàn)了的case、或者真實的獎金發(fā)放、又或者實際的晉升例子，團隊內(nèi)就能形成正循環(huán)，有較好的工作積極性。

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Q5：事事不放心想自己來，想問管理怎么一步步放開比較穩(wěn)？

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A：這是剛從技術轉(zhuǎn)管理的管理者必然遇到的一個心魔，對于這個問題沒有比現(xiàn)實更好的辦法，等你被越來越多的雜事拖住腳步，就會逼你下決心，會先做更重要的事情。不放心的毛病是會慢慢改過來的，有的人改得慢，有的人改得快，但你要逼自己一把，不然就是等現(xiàn)實打敗自己。

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Q6：以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，會不會導致人員的流動性太大？

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A：會的，但是沒有比“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”更好的培訓員工的方法。流動性也無法避免，因為在這種強度下的培訓有的人扛不住也很正常，但是看長遠一點，能留下來的團隊成員都是精英，都是煉好的鋼鐵。他們除了能力出色，他們能夠堅持的性格和心態(tài)也能對新人造成正面的影響，反而會形成更有凝聚力的團隊。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的贝壳找房技术总监肖鹏：高速成长下的技术团队怎么带？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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