前情提要：
人到30歲，會面臨一個比較大的轉型，常言道“三十而立”，不僅僅是生活、精神上，還包括人生的目標和方向。30歲之前從實習到現在，從事了技術研發、系統運維、項目管理、部門管理、技術負責人、產品管理、海外業務線創立，分公司管理等，有乙方也有甲方，乙方的經歷偏銀行領域，甲方的經歷則是互聯網領域。

而經歷過今年上半年的創業失敗，更加認清楚了自己，從技術發展的人，應該都會欠缺業務上的能力，而銷售是最直接的提升渠道，不管是實體商品、房子商鋪，還是軟件、廣告、智能設備，亦或互聯網產品，都需要把產品賣出去，把錢收回來，說似簡單，但做起來卻不那么容易，從高手或前輩身上學習，是一個很實用的辦法和方式，讀書就好像跟這些大家在請教、交流、探討，從而不斷深化自己的理解和領悟，從今天開始，針對“阿里鐵軍”銷售書籍，分享自己的摘錄和心得，與大家共覽：

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接前序隨記6：

https://blog.csdn.net/weixin_37896608/article/details/100986500

第六章：打造你的阿里式銷售鐵軍

找到能做非凡事的平凡人

只有找對人，才能做對事

不要以為高薪就能留住人才，契合的價值觀才是最大的吸引力

管理者在為企業選用人才的同時，還要成為企業文化的傳承者

下放招聘權，是很多公司在招聘上犯的第一個錯誤，也很有可能成為公司人力資源災難的開始

招聘的第一個關鍵點在于不能輕易下放招聘權

我們需要做的就是將有潛質的人挑出來，放到合適的位置上

阿里人才梯隊管理體系

招聘只是萬里長征的第一步，人才培養才是你需要邁出的第二步 ，馬云曾說：“一個公司要成長主要取決于兩樣東西，一個是員工的成長，一個是客戶的成長”

銷售標桿也是公司人才梯隊的重要組成部分，是銷售主管、銷售經理甚至銷售總監的后備人選

阿里巴巴不僅做了員工培訓，而且做得非常到位：帶薪培訓1-3個月

一家公司愿意培養人才，注定了它不會長期平庸

一個十分可行的方法——簽對賭協議，這是一個讓企業和員工實現雙贏的解決思路

銷售人員通過自己的拼搏和努力，為公司賺取了更多的利潤，公司才能將這部分利潤用于銷售人員的培訓激勵

公司并沒有額外花費更多的培訓成本，這筆培訓費用是銷售人員自己賺來的

公司在培養銷售標桿時，不可將期望放在同一個人身上，而應根據具體情況同時培養幾個人

人才是企業永恒的主題，該下功夫培養就得下功夫

沒經過訓練的士兵上不了戰場，更成不了特種兵；沒經過培訓的銷售員成不了銷售精英，更無法承擔重任

留人需留“心”

阿里的“留人四寶”，

即“遠景吸引高管”、“事業和待遇留住中層”、“不變薪酬福利安定員工”、“注資員工感情銀行”

阿里巴巴的留人策略

用企業價值觀留人

阿里鐵軍的薪酬由三部分組成，分別是基本工資、獎金和期權，基本工資和獎金取決于三個因素：級別、績效、人才盤點

阿里巴巴就是要把80%的錢給到20%的人

用雙軌升職路線留人

很多公司在實際經營中卻發現，有些業績優異的銷售人員，管理能力卻存在明顯欠缺

區別對待申請離職的員工

好的公司，一定要進來困難，出去容易，如果進來容易出去困難，那就是監獄了

建立“前員工聯盟”

世界那么大，肯定有人鐵了心想要出去看看

員工離職，其實是對管理者心胸的極大考驗

一天的阿里人，就是終身的阿里人

他們知道，你并不是在利用他們，而是真正的在為他們的未來著想，更有甚者，如果有銷售人員想要創業，你還可以給他投資，成為他的天使投資人，這是最靠譜的一種投資方式

將“野狗”和“小白兔”踢出隊伍

圍繞價值觀評價和績效評估體系，阿里巴巴將要留下的員工分別賦予了不同的屬性：狗、牛和明星

從長遠的角度來看，為了團隊的建設，也為了公司的發展，就不能再心軟、再猶豫，淘汰掉他們是最好的選擇

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本章總結

人才招聘的四原則

不輕易下放招聘權

業務部門主導

刨根問底

做非凡事的平凡人

人才培養五關鍵

人才靠培養

能力靠激發

培訓靠體系

留人靠留心

淘汰靠決絕

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的读书笔记—《销售铁军》随记7的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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