當前VUCA環(huán)境給組織和個人帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，組織內(nèi)部缺乏合力、考核目標不一致、各層級的信息傳遞效率低、決策鏈條長、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)受互聯(lián)網(wǎng)沖擊大很難突破。變革是通向未來成功的唯一道路，敏捷成為變革的代名詞。危機意識足夠強的組織會更加勇敢地發(fā)起敏捷轉(zhuǎn)型。

敏捷組織的定義和五個標志

麥肯錫發(fā)布的報告中清晰定義了敏捷組織的特征以及與傳統(tǒng)組織的區(qū)別，并且形象地把敏捷組織形容為生物型組織，是一個成長非常有活力的組織。在敏捷組織中的組織架構(gòu)是扁平化的架構(gòu)，團隊都是小團隊組成的、是小規(guī)模的跨職能的團隊，團隊承擔著端到端的責任制，能夠更快地響應(yīng)變化，各種職能角色有清晰的職責定義，為了共同的愿景和目標，往往自發(fā)地做出跨職能跨界的一些行為，所以有很強的執(zhí)行力和行動力。

敏捷組織中的領(lǐng)導者成為賦能者，為一線員工賦能并且決定發(fā)展的長遠目標和戰(zhàn)略決策。所以敏捷組織是一個充滿活力的扁平化組織，能夠更快地響應(yīng)變化的一種執(zhí)行力非常強的生物型組織。敏捷組織已經(jīng)是當下最熱門的一個課題，是所有組織的一種愿景和希望。

敏捷組織的五個標志，首先在戰(zhàn)略上敏捷組織有明確的愿景和目標，并且是可落地、可操作的，所以稱之為“北極星”模式；敏捷組織的組織架構(gòu)是扁平化的，各種角色的職責定義清晰，并自發(fā)的跨團隊、跨角色甚至是跨界的一些協(xié)作，所以它有強大的行動力和執(zhí)行力。而且可以更快地適應(yīng)市場的變化和目標的變換；在流程上，通過大量的敏捷實踐技術(shù)，能夠快速的迭代和產(chǎn)出，并且快速的收到客戶的反饋，通過不斷持續(xù)的改進和學習，敏捷組織里的一線人員能夠有很強的自我主觀能動性、有更強的自我擔當?shù)木瘛⒖梢愿鞣N角色跨職能的合作。在敏捷組織中領(lǐng)導者承擔起了教練的角色，為一線員工賦能并且發(fā)展一線員工，使一線員工更好地做一些本地的快速變化的部分決策，并且一線員工以團隊為核心、緊密的協(xié)作，在每一次迭代能夠盡量交付結(jié)果、能夠使客戶更快的使用、收到客戶的反饋，通過不斷持續(xù)的學習和改進，一線員工被激勵和賦能能夠發(fā)揮更大的作用和戰(zhàn)斗力。總之，敏捷組織的核心就是要有共同的愿景和業(yè)務(wù)目標，尤其是一線員工得到了賦能和適當?shù)氖跈?quán)能更快地響應(yīng)變化。而且在持續(xù)的交付中不斷學習、追求技術(shù)卓越，可以更加自主地應(yīng)對變化和不確定性。

如何實施敏捷轉(zhuǎn)型？

首先敏捷轉(zhuǎn)型組織需要有一個清晰的愿景。第一，要確定目標，自上而下達成共同共識、都認可認知、對目標有認知和共同的理解。在敏捷轉(zhuǎn)型之初，非常需要領(lǐng)導的支持，然后選擇合適的試點團隊和內(nèi)部教練。第二，逐步梳理出做什么、實施的計劃、如何導入、導入哪些敏捷實踐，這都是在實施過程中循序漸進、步步為營。第三，在實施過程中不斷的用數(shù)據(jù)和結(jié)果驗證方法的正確性、不斷調(diào)整方法，最后達到組織轉(zhuǎn)型的目標。當取得階段性成果之后去評估自我成熟度的提高，然后做設(shè)定下一步的改進目標和實踐計劃。所以整個敏捷轉(zhuǎn)型是一個持續(xù)推進的過程，讓大多數(shù)人參與執(zhí)行認可的一個過程，它的效果就是能夠造就非常幸福的企組織文化，使組織的員工、領(lǐng)導都能感到更加幸福，組織的適應(yīng)力和戰(zhàn)斗力都更加強壯、更加健壯。

以下是金老師的敏捷轉(zhuǎn)型實踐經(jīng)驗總結(jié):

第一，敏捷轉(zhuǎn)型必須是一把手的工程，首先選擇緊急而重要的目標，同時也要選擇一個重要而不緊急的目標,確立至少兩個以上的目標，然后選擇合適的試點團隊；

第二，評估組織現(xiàn)狀，引入外部顧問對組織進行更加客觀的評估，其次在確定方案之前必須找到正確的問題、正確的答案和方法；

第三，組織敏捷轉(zhuǎn)型的計劃可以是滾動式計劃，比如最近一個月的計劃，可以定的比較詳細和清晰,后面計劃可以是比較高層次的計劃。然后因地制宜導入敏捷實踐，并且在實施過程中不斷的用統(tǒng)計數(shù)據(jù)、用效果進行調(diào)整和改進，所以敏捷轉(zhuǎn)型實施的整個過程也是敏捷實踐的過程，是一個不斷用效果和數(shù)據(jù)度量、不斷調(diào)整的過程。

SAFe的方法和困難

實施過程中可以落地的實踐方法：

第一，一個組織按統(tǒng)一的節(jié)奏進行開發(fā)，由產(chǎn)品經(jīng)理決定，按照需要來發(fā)布；

第二，必須持續(xù)的做一些技術(shù)性的需求;

第三，Program Board實施的時候是一個可視化的手段，主要是可視化特性之間的依賴以及發(fā)布的計劃特性的發(fā)布計劃;

第四，SAFe中的Program角色，這種職責的定義實際上也是敏捷項目經(jīng)理的一個很好的參考;

第五,整個框架主張兩層的計劃和回顧模式，這對大型的組織是非常有益的一種實踐。

SAFe實施的難度考慮：

第一，Program層級的角色的能力，尤其RTE和PM對成功有決定性作用；

第二，PI Planning很難召集全體成員參加，可能只有少數(shù)關(guān)健角色參加；

第三，System Demo對DevOps基礎(chǔ)設(shè)施要求較高，如CI，自動化測試，而且團隊之間耦合度越高越難實現(xiàn)；

第四，Business Owner必須親自參加Program層級所有活動。

總結(jié)

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