面對移動互聯，百度急了。 這兩年，百度股價最高時將近170美元，最低時為82美元，將近跌出了一半。百度的股價歷經震蕩，呈現V字型，目前恢復在150美元左右。 對于這種V字型的股票價格，有評論認為與IT大環境有關，也有認為是與360競爭密不可分，更有評論認為是百度移動戰略裹足不前、行動遲緩的后果。 不管如何，百度正處在移動互聯的生死關頭。這一次，它重金投入移動互聯，這究竟是投機還是重生，李彥宏和李明遠能否帶領百度成功轉向移動互聯？ ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ???作者 吳玉征 彭凡 徐川
1.投入：不缺錢 百度有困難了。 傳統業務增長緩慢，360新入市場者攪局。在腹部受敵的同時，百度和所有的互聯網公司一樣，正在搶奪移動互聯“入口”，競爭異常慘烈。誰都知道，占領移動互聯網意味著占領下一個市場。 在這場搶奪戰中，百度表現并不壞，但也不好。有數據說，百度在移動搜索市場上所占份額僅為37.5%，遠低于桌面搜索市場上的約80%。盡管這個數據存疑，但百度移動搜索市場份額不高是不爭的事實。 從數據看危機。去年百度全年營收223億元，比2011年增長53.8%，去年第四季度利潤環比下降7%。而在今年第一季度，百度營收同比增長40%，運營利潤率同比下降至37%，其中研發支出增長83%，居高不下。第二季度，百度總營收同比增長38.6%；凈利潤為人民幣26.44億元，同比下滑4.5%。唯一的好消息是，第二季度，來自移動互聯的營收超過10%。 這家只有13歲的企業，提前進入“中年期”：一邊是穩定傳統業務，保持業績不下滑，讓資本市場好看；另一方面又要增加投入，全力以赴“拿下”移動互聯市場。 “何止是百度，在全世界范圍看，互聯網公司對移動互聯都沒有很好的應對措施。”互聯網資深從業者謝文說，從營收看，谷歌、Facebook和推特來自移動互聯的比例大概在20%多，有的甚至占30%，并且增長快。這些營收大多來自廣告業務。 盡管在今年第二季度，移動互聯的營收數字是10%是一個好消息。這些利潤來自何方，移動端的用戶貢獻率等具體數值，百度并沒有披露。在當時的分析師會議中，百度掌門人李彥宏說：“移動端收入情況，等我們取得新進展的時候會公布，但不會按時發布。” 之前，在多個場合，百度高管曾經表示，百度正在逐步增大投資，投向基礎設施和研發方面，尤其是在移動互聯方面。比如在2011年12月，百度技術副總裁王勁向媒體透露說：“百度有10%的營收實驗新業務，而對百度易平臺研發的投入遠遠超過10%。”這個“易平臺”是百度首次公開對外宣布的“移動互聯”戰略。又比如在今年2月的分析師大會中，百度再次聲明，將“重點投資移動搜索以及建設移動生態系統”。李彥宏并不認為，由于過多的投資在移動互聯方面而會減少利潤。 外界評論不一。在最新一期的彭博社商業周刊中，根據24位分析師預測，今年百度的利潤將大幅降少。“可以理解，在股價大幅上漲后，人們不禁要問，百度如何才能將近期的投資和收購轉化為利潤？”該報道認為，百度移動互聯方面的戰略，如收購了91助手、入股糯米團等大筆投資，會對利潤率構成壓力。“一些數據已經顯示，百度的搜索市場份額已出現下降，而奇虎的份額有所上升。” 如果只從資金的角度看，百度以“不缺錢”的方式推廣移動互聯戰略。內部一位基層員工A說：“我們百度有的是錢，只要能將KPI完成好。比起其他審批來說，移動戰略的推廣費用輕易申請到。”雖然是一句略微夸張的話，也可見百度對移動互聯的重視程度。據悉，百度移動·云事業部大概有上千人。 百度對移動互聯發狠。 另外，如果從投資的角度看，為什么百度的市值會呈現V字型，這與移動互聯有多大關系？謝文認為，很大程度上與奇虎360攪局有關。“一開始，資本市場看到360在搜索市場對百度的沖擊，一致會調低預期。當看到360的實力有限，作用有限，會慢慢恢復對百度的信心。” 這種觀點在另外一個投資人那里得到了驗證。這位B先生認為：“從技術看，搜索技術非常成熟。用戶使用這兩家任何一家的搜索，從大的方面看不出來有什么不同。非要讓用戶選擇的話，也就是使用習慣。360擅長基于客戶端的推廣，一下能占據10~15%的市場。而百度可以迅速調整戰略，將市值拉回來。” B先生認為，桌面搜索“打架”已經沒有任何意義，除非“某一家在底層技術上有重大突破，否則市場不可能有大的變化。而在移動互聯時代，還要看雙方的表現。” 移動互聯的競爭剛剛開始。 配圖：百度近一年的股票價格走勢


2.戰略：看不懂 說起百度的移動互聯戰略，謝文仍舊是保持嚴厲的批評態度：“在我看來，這些都不叫戰略，頂多稱之為戰術。” 2011年12月，王勁首次公布百度戰略，并將其分為三步：“第一步是百度·易平臺，把百度的移動軟件打包整合放到手機上；第二步的核心就是要做云生態系統；第三步就是百度云操作系統。” 2012年百度世界大會中，百度云重點推薦“七種武器”，包括百度個人云存儲、LBS·云、百度移動云測試中心、百度應用引擎，以及多屏幕Screen X技術、百度移動云應用生成服務和百度移動瀏覽內核。王勁再次解釋推出“百度云三重奏”概念：“第一重”即鋪設云基礎設施，“第二重”打造新型應用平臺，“第三重”共建商業模式。 而在2013年，年輕有為的李明遠成為百度副總裁，全面負責移動·云事業部。在諸多的大會中，李明遠重點推輕應用，認為解決了“用戶在哪里，如何懂得用戶的關系；并且有四大優點，第一是無需下載，即搜即用；第二破殼檢索，智能分發；第三功能非常大，開發者和用戶可以獲得全能的體驗；第四訂閱推送，沉淀用戶。” 這三年連續看下來，百度的移動戰略讓人“看不懂”。百度的移動戰略和其他互聯網公司的戰略一樣，均是“摸著石頭過河”。謝文認為“在世界范圍內，中國互聯網基本是模仿、抄襲國外互聯網公司。而在移動互聯網時代，中外互聯網公司基本處于一個水平上，國內公司連抄襲的條件都沒有。所以，百度的這些年的變化，只是戰術上的區別，和戰略沒有關系。” 的確，2011年時，百度移動戰略野心勃勃雄心太大，試圖建立移動終端的OS，讓所有的應用跑在百度的OS中，百度成為一個移動平臺。事實證明，這條路走不通。2012年，百度開始做各類應用，完全嫁接互聯網，讓百度互聯網的產品平滑過度到移動互聯網，所有的產品形成獨立的App。而在2013年，百度終于想明白自己要做什么，推出了基于輕應用的移動互聯搜索。 輕應用成為百度移動互聯重要的落腳點。 對于百度這種做法，謝文認為：“無可厚非，大家都在尋找道路。一旦有機會出現，大家都相互模范，相互抄襲。也許這條道路走不通，再換一條道路。”當然，他從另外一個角度評論：“百度的種種做法有投機的感覺。所有的努力并沒有實現平臺級別、或者是OS的應用，只是說的多，做得少，產品層級上蒼白無力。” 而做投資的B先生對51CTO的記者表示：“無論是做諸多App、收購產品還是做輕應用，所做的一切都是搶占入口。”移動互聯時代與PC互聯網時代最大的不同是用戶使用習慣在發生變化，入口變得復雜多變，試圖以“搜索框”統一天下的時代過去了。“以App來看，百度的搜索、地圖、輸入法都極其成功。雖然外表看起來這些應用之間沒有任何聯系，百度也缺乏打通App的底層，不過這有什么關系。” 除了“搶占一切入口”的看法之外，對百度移動互聯還有一種看法是“讓一切可搜索”，這就是百度的三個重要布局：“搜索、分發、輕應用。” 百度所有的移動開發工作都是與原有的搜索部門一對一配比。百度的核心技術在搜索，而非其他。正如所有的互聯網公司進入移動互聯一樣，不由自主的選擇了原有的優勢，這或許是技術上的“路徑依賴”。淘寶所做的一切努力，為了電子商務；騰訊要牢牢控制好人和人的關系，而百度只有依靠“搜索”，重占移動互聯。 在李彥宏的規劃中，百度的四大戰略包括傳統搜索、移動·云、LBS、國際化戰略。外界甚至解讀29歲的李明遠提高到副總裁的位置，是百度沖刺移動互聯的信號。 前幾種做法與業內的做法并沒有什么不同，百度的戰略落在了輕應用方面。 李明遠如何破局？
3.輕應用：不靠譜

在解讀百度移動戰略時，一位IT人士C說：“小心百度輕應用。”他是一家瀏覽器公司的技術人員，認為百度的輕應用一旦形成氣候，對瀏覽器沖擊極大，這可能是百度移動互聯戰略的最終表現。 可以簡單這么理解。百度的輕應用是百度提供開發工具、開發資源和后臺支撐技術，讓開發者將App移植到百度平臺的構想。李明遠宣稱：“輕應用可幫助開發者解決長尾應用分發的困難，無需下載，即搜即用。而用戶可以直接調起相關應用，應用的每次更新都將在前端自動呈現。” 為了實現輕應用目標，相關部門與一家一家的開發者面談，闡述輕應用的優勢，提供技術支持。“這是今年百度移動的大事。只要能完成這個目標，他們必須一家家去談。”據一位開發者透露說，截止到目前，估計接入的輕應用為1000家。 盡管從流量看，這三年百度的移動搜索流量增加了16倍，但從變現角度看，貢獻率太低。從技術儲備來看，百度的輕應用更像是“讓一切變得可搜索”，出發點仍舊是搜索：從互聯網的框搜索、框計算，到如今的移動互聯時代的輕應用搜索。搜索從互聯網時代的關鍵字、語音識別、語義識別搜索演變成移動互聯的應用內搜索、游戲搜索等等。 “這不是雅虎早期的分類目錄嗎？”謝文對此仍持批評意見，介紹雅虎當年就是靠分類目錄起家，由人工審核一個個網站，添加到目錄中。如今的百度輕應用和這種方法相似，一家家談移動開發者，除了效率低之外，根本不懂移動互聯，不了解“Web 2.0的精髓所在，不知道用戶在哪里，用戶的價值，以及用數據說話。” 換句話說，即便百度有財力對接一萬家開發者，能對接10萬、100萬開發者？更何況蘋果應用商店的應用數量在百萬級別，每年新增數量在30-40萬之間；谷歌Play在數量上與蘋果不分伯仲，質量上另說。 其實，百度的輕應用更希望是將移動開發者綁定在百度的搜索框下。那位瀏覽器技術人員C脫口而出：“這不是2009年百度推出的阿拉丁計劃嗎？”據悉，百度阿拉丁計劃也是開放數據接口給那些“特信息數據的擁有者”，從而解決現有搜索引擎無法抓取和檢索的難題。這個計劃是時任CTO李一男提出的，李一男離職之后，該計劃基本再無人提及。 一位不愿透露姓名的移動開發者說：“百度找到我們之后，提出將我們開發的輕應用排名靠前以及未來變現之后相互分成，再加上之前我們有合作，所以我們就接入了輕應用平臺。”這家公司開發的輕應用被百度當作案例推廣。從技術說，實現輕應用并不難，只要開發公司直接提交數據或者直接嵌入自己的Wap頁面即可實現，也可以在上面嵌入廣告實現變現手段。 不過這位開發者也坦言，百度輕應用帶來的PV并沒有想象中高，也就是日均40萬。如果從功能上對比，輕應用不如原聲App多，但由于可以內嵌自己的Wap網頁，所以對百度的依賴性比較小。“輕應用內部的邏輯還不完善。用兩種技術手段實現同一種應用，這兩者的數據不能打通。而且百度的輕應用推廣不給力，流量幾乎沒怎么增長。” 看來，百度的輕應用并么有想象中的好。 投資人B先生認為，前兩年王勁提出的戰略基本沒有延續性，這與個人有關系。王勁在谷歌時，主要做廣告系統開發工作，善于變現，沒有做過產品前端。而到了百度之后，他的特點仍舊是變現，而非是產品。至于李明遠，他解讀是：“也許是和他的業績有關系，也許和李彥宏走的比較近有關，外界都不好猜測。” 謝文甚至直接疑問：“李明遠？在他到百度之前，沒有聽過他有特別優秀的產品。他又不是張小龍。假如張小龍到了百度做產品，也許可能有一個顛覆性的產品，這都不好說。至于李明遠是不是百度布局移動互聯的一個信號，不必過度解讀。”
4.文化：能夠支撐百度轉型？ 誰都知道百度正在轉向移動互聯。對于百度而言，只能成功，不能失敗。但并不是所有人都相信。 縱觀IT歷史，一個占有50%以上市場的企業很難利潤翻番。如果要想找到新的市場空間，有兩條路可走，要么擴展，要么轉型。所謂擴展，就是將核心的能力擴展到其他市場，如微軟圍繞桌面系統，擴展到office系列；而轉型則是指，逐步拓展新的市場，如過去IBM將硬件甩掉，轉向軟件和服務等高利潤的市場。 不管是那種轉變，企業的基因和領導人眼界至關重要。 業內通常把李彥宏內部郵件提倡的“狼性文化”當作著急布局移動互聯的信號。至少在今年，“狼性文化”這四個漢字清清楚楚的印在了員工牌中，好像是提醒員工時時保持警惕，去掉小資文化。 離開百度的前員工D先生對51CTO的記者透露，百度這兩年的流動率很高。他的工牌號碼是19000名靠后，而百度實際員工只有1.7萬人。“為什么提狼性文化？主要是這兩年社會招聘的人太多。他們進入百度中高層之后，對百度固有的文化形成沖擊。還有一部分人來自360，同樣是帶來不同的做事風格和文化。 謝文并不認可：“文化是一個企業在常年積累的，也是一個企業的DNA，并不是說要轉成什么樣就會成為什么樣。從這一點來說，百度的文化和移動互聯的戰略無關。過去，百度的日子過得太舒服，利用事實上的壟斷地位，變現容易，企業養成了不思進取的文化氛圍。” 正如百度內部的一位員工E指著工牌上的“狼性文化”這幾個字說：“也不過是隨便一說。相信大多數公司都有自己的一套文化。我們每天都要面對各種KPI考核，都快要被數字逼死了，哪有時間討論企業文化？” 客觀說，正如所有的大公司一樣，百度也存在“大企業病”，這與大多數大公司相似，并不是百度獨有的，沒必要放大。但這并不是百度的致命傷。盡管李彥宏一再“狼性文化”內部郵件中呼吁減少管理層級，提高效率，實際上，這“只是隨便說說”，實際上更改很難。 “比如，我們內部在6月份提出一個產品計劃和相應的宣傳策略。報批上去之后，經過了兩個月才同意執行。這時候，我們是執行還是不執行？市場已經發生了變化。”E說，在百度內部，永遠是“變現”的產品執行力強，而其他的產品如開發和基礎設施則要慢一些。 前員工D不這么認為：“雖然變現是第一位的，但每個公司都有一套KPI考核指標。這個要看具體的事情，具體分析。假如籠統的說KPI指標毫無意義。”他直言不諱說，變現是百度內部溝通最通用的“語言”，這與百度的文化和老板的風格有關。“說白了，百度終究只是李彥宏一個人的。”
5.產品：猛然醒來 為時已晚

百度在移動互聯的布局，除了面向開發者的服務之外，最主要的還是消費級產品。這二十多個消費級App，幾乎全是百度PC業務的移動化，如百科、貼吧、文庫，其中的一些在各自垂直領域取得了不錯的成績，如百度現在跨入億級用戶俱樂部的有地圖、移動瀏覽器、百度客戶端、視頻等。但這些移動產品都是各行其是，底層沒有打通，無法形成整體的優勢。 到了13年，具有移動基因的百度魔圖靠著一次改版成功引爆潮流，也成功躋身億級俱樂部。這說明百度終于開始抓住了移動的某些特點，但從時間上來看已經太遲。以時間換份額，這也是百度收購91無線的重要原因之一。
PC業務移動化：入口情結 百度搜索是曾經中國互聯網上最大的入口，圍繞著這個入口，百度開展了多種業務，如知道、百科、文庫等，這些內容業務撐起龐大的百度帝國，并在抵御360猝然發難時發揮了重要作用。 在移動互聯網興起后，這些業務被原封不動的搬到了智能手機和平板上，百度希望能以它們延續自己以前的輝煌。可是，正因為PC上的成功，讓百度對移動趨勢行動遲緩，導致錯失良機。在別的應用在移動時代混得風生水起，各領風騷，甚至嫌用戶來得太多太快的時候，百度旗下應用默默的靠著預裝等手段艱難的提高用戶基數，雖然到底有多少人用過，沒有人知道。 好在還有搜索和地圖這兩塊遮羞布。搜索是因為百度的品牌，本身成了搜索的代名詞，用戶習慣使然；地圖是因為本身就和移動接軌，在其他地圖導航盯著高富帥的有車一族時，服務著屌絲們，潤物細無聲，并且地圖所在的LBS事業部在百度內部也是受到高度重視的部門。 不過我們還是要問，百度你的入口App在哪里？像微信一樣身具移動基因，同時又完美繼承PC業務的超級App在哪里？反正從目前來看，在應用市場搜索“百度”時出來的幾十個App們，沒有一個有資格。
百度魔圖：對不起我來晚了 百度魔圖對百度來說是一個具有特殊意義的移動產品。這是百度第一個從移動的特點設計研發的產品，并且也沒有靠硬推軟廣，而是靠口碑傳播火了，短時間內用戶數、活躍度激增，百度也體驗了一把移動的心跳感覺。 這樣的產品正是移動所特有的，它們把準了移動的脈搏，靠著社交網絡快速傳播，聚集用戶比起以前的PC時代更快許多倍。當然，它們中有很多也是如流星一般一閃即逝，但是，用戶來到你的平臺上，接下來可以干的事就很多了，這些事正是百度這樣的平臺公司所擅長的。 以前對于這樣的機會，百度只是在岸上隔岸觀火，像什么你畫我猜、唱吧火的時候，都沒有看到百度的身影。不過現在百度終于放下矜持，親自下海，只是，時間略嫌晚了一些。 現在已經不是那個稍微抄襲就覺得難為情的純情時代，現在講究的是像素級復制。移動App已經成為一片紅海，有什么風吹草動大家一股腦子上，先抄了再說。另外一些已被證明是億級用戶的領域也基本被人占領，如天氣、拍照，已沒有后來者什么機會。 除了上面兩類應用，百度移動產品值得一提的還有百度客戶端，它代表著百度移動產品的未來戰略。
百度客戶端：超級App之夢 2013年百度世界大會上，百度推出輕應用，同時推出百度輕應用版客戶端。在百度移動搜索上搜索關鍵詞時，如果有展示輕應用，會出現一個推廣鏈接，點擊即下載百度客戶端。 百度客戶端的野心是取代瀏覽器——雖然其實它本身其實就是個瀏覽器——作為移動的入口，并作為承載輕應用的平臺，成為百度的微信。可以說，百度是明推輕應用，暗推百度客戶端。只是現在輕應用還不多，效果還不明顯而已。 不想分析百度的這個戰略是好是壞，也不想胡亂預測結果，只想說，百度的這個決定還是有點晚。類瀏覽器客戶端是有可能成為超級App，但是移動瀏覽器這個領域已經有太多的玩家，甚至百度內部也有瀏覽器團隊。輕應用雖好，但也不是獨有，即使成功了，受益的也不是百度一家。 在移動浪潮如火如荼的2013年，百度終于醒來，開始正視移動互聯網，雖然這一天，來的著實晚了一些。

6.收購:苦澀與無奈

當內部成長無力時，收購是一個企業外部成長最簡單快捷的方式。同樣，百度在移動互聯網感覺無力時，尋求收購一家合適的企業就成了必然。 百度在2013年斥資18.5億美元收購91無線，在中國移動互聯網已經被視為一個大手筆。如果按照91無線0.8億元凈利潤得到的19億美元估值，那么本次全資收購的PE值高達23.75倍。這一次百度的目的還算清晰，就是看中了91無線近乎壟斷的渠道分發渠道。壟斷這個詞，曾經讓百度股價創新高，也讓百度陷入移動互聯網“泥沼”。 這次收購值不值已經沒有討論的價值，這是百度必須付出的代價。為了一張所謂移動互聯網的船票，李彥宏必須為之前的落后買單。百度目前愁的不是現金流，而是時間。看著騰訊小馬哥在移動互聯網市場大口吃肉，誰還有心思充當旁觀者。 中國人最愛說，如果錢能解決的問題，就不是問題。91無線游戲占據了超過50%的份額，其他收入則是應用內的廣告以及電子商務成交后根據金額的提成比例。游戲向來不是百度的主菜，所以剩下的50%才是百度所看重的。正如百度移動方面的員工小F對51CTO所說的，移動分發是構建百度移動云生態系統必不可少的一環。百度內部對收購91無線的看法，就是看重了他的分發渠道。 與收購91無線不同，百度對去哪兒的收購則投資意味更濃。2011年，去哪兒以3.06億美元的價格被收歸百度帳下。2013年，去哪兒帶著1.5億人民幣的虧損尋求赴美上市。這幕后的推手自然是大股東百度。原因很簡單，百度不愿意被稀釋股份。 去哪兒網站經過幾年發展，在線上旅游市場已經與傳統老大攜程網分庭抗禮。但這只是PC端的勝利，在智能手機端，去哪兒短板明顯。究其原因，是APP獨立性限制了APP之間的跳轉。比如用戶在去哪兒APP上搜索到合適的酒店，卻無法像PC端一樣跳轉到酒店的預訂平臺。這就限制了去哪兒CPC模式在移動端的發展，致使其無法實現盈利。 根據去哪兒遞交給紐約交易所的IPO招股說明書顯示，2010年7月去哪兒推出移動應用平臺。截止2013年6月30日，移動端用戶數量達到3960萬，APP下載量超過1億。約23%的搜索查詢來自移動平臺，47%的酒店業務搜索來自移動平臺。但這當中有多少用戶流量因為APP無法跳轉的限制而流失，不得而知。 不同于PC，移動互聯網用戶對個性化、快捷性有更高的要求。這個背景下，更多有特色的垂直旅游應用，跳過PC直接發展移動端。專注于用戶某項核心需求，類似的有螞蜂窩、航班管家、面包旅行等。傳統酒店和航空公司也推出自己的官方APP，直面客戶進行營銷。這些都是對去哪兒的挑戰。 2013年5月，百度斥資3.7億美元收購網絡電視PPS。希望通過PPS與百度愛奇藝的結合，成為中國最大的移動視頻觀看平臺。據艾瑞數據中國網絡視頻市場移動端監測報告(mUserTracker)和網民連續行為研究系統(iUserTracker)的8月數據顯示，愛奇藝、PPS的8月全網累計日均覆蓋用戶達7586.3萬人；移動視頻累計月度用戶覆蓋2395.2萬人，覆蓋54.63%的移動用戶。 愛奇藝與PPS的結合，目前看來是成功的。同時也成為百度移動互聯網戰略中，吸引用戶的重要一環。百度賬號，從以往單一的貼吧、知道等渠道，向視頻、地圖等方面延伸。在增加用戶粘性，加強用戶行為分析，建立用戶關系網方面有極大作用。 強化用戶關系，除開貼吧、知道等成功產品外。百度還有過百度hi，有啊等嘗試，但最終都以失敗告終。對于PPS的收購，明晰了百度移動互聯網領域，即用盡全力彌補“用戶”這塊短板的姿態。 總結來看，2013年淘寶、百度、騰訊都在為移動互聯網大肆收購。這就像大富翁游戲棋里，選手們一開始瘋狂買地一樣。為的就是能在未來的爭斗中，能有收“過路費”的資本。只不過我們看到的百度，在收購時更多的是無奈和苦澀，并在為之前的錯誤交巨額學費。
7.評論：百度移動互聯戰略 急不得 配圖說明：在移動互聯方面，幾乎所有人都不看好百度的方向。

歷經一個月，采訪將近10人，所有人對百度的移動戰略都抱有懷疑態度。 在做這篇稿件的時候，我們想努力通過百度的官方渠道接觸和了解真相，無奈被拒。我們采訪了百度的離職員工、內部員工（俗稱×××）以及投資者和分析師（由于與百度存在這樣或者那樣的關系，大部分人要求匿名。）用事實和數據來闡述百度的移動互聯戰略。 對于百度的移動戰略，基本有如下總結和建議。 總體看，競爭已經打破了百度過去“一家獨大”的搜索地位，百度養尊處優的時代過去了。新攪局者，迫使百度在產品上做了大量改革。但商業模式仍舊無法改變，難脫“壟斷者”罵名。 在移動互聯時代，百度和大多數互聯網公司一樣，完全摸不到路。戰略沒有延續性，產品紛雜，純屬亂撞中尋找出路，沒有過人之處。這不怪百度，全球大環境使然。百度唯一失誤是起步太晚。 可以看出百度在移動互聯所做的努力。努力包括頻頻收購、投入眾多；產品包括產品眾多、使用者眾多，市場占有率高等。 現在需要在營收和投入之間取得平衡。既要保持固有業務，又要開拓新業務；既要給華爾街交好看報表，也要大筆投資。關鍵平衡和在未來預期做好準備，說服華爾街。 不能著急。這不僅僅表現在戰略方面、還表現在用人和投入方面。一旦著急，就容易跟風，走錯路。百度歷史上并不缺少這樣的例子。 不能急于變現。雖然要給華爾街交一個漂亮的報表，也不能急于求成，將PC搜索的那一套思維硬搬到移動互聯市場。老老實實了解移動互聯本質，再求變革。 轉變思路不能靠表面文章。這是指面對新興市場的改革勇氣，而不是沿用慣有的優勢。通俗點說，百度需要重新再造移動互聯的“基因”，而不是憑著KPI指標、幾篇內部郵件，就能重塑成為“狼性文化”。 （注：全文轉自51CTO網站，http://news.51cto.com/art/201310/413648.htm?，標題和配圖略有修改。）

轉載于:https://blog.51cto.com/wuyuzheng/1318537

總結

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