弱者群居，于是有了蕓蕓眾生

強者求變，方才見證出類拔萃

相比勤奮，更重要的是深度思考的能力

它藏著你走過的路，讀過的書

本期薦書

《跨越鴻溝》

豆瓣評分：8.4

作者簡介

杰弗里·摩爾，高科技營銷魔法之父。他創立的關于技術產品生命周期的定律，被稱為“新摩爾定律”。摩爾是鴻溝咨詢公司創始人，同時擔任一些聲名顯赫的商業領袖的私人顧問，幫助高科技公司化解企業戰略和經營方針上的危機，惠普、微軟、甲骨文等公司都是摩爾的客戶。

摩爾的研究以公司盈利的關鍵“銷售”為切入點，把精力都集中于公司的生存和發展上。他的著作是哈佛、斯坦福等許多著名商學院的必讀書。

文鋒薦語

2015 年我剛創業時，對于如何將技術產品推向市場一無所知，急切需要一套指導方法。幸運的是，我看到了《跨越鴻溝》這本書。我讀的是第三版英文原著《Crossing the Chasm, 3rd Edition》（第三版暫無中文版），初次見這本書時，它的封面就非常吸引我，內容更甚，讀了幾頁便愛不釋手了。

這本書不單是講述在新科技產品投放市場時存在什么樣的鴻溝，需小心入坑，還言簡意賅地告知讀者如何科學地跨越這個鴻溝。當時邊讀邊感慨，這真是專門為我而寫的一本書。下面，我將從鴻溝的產生與鴻溝的跨越兩部分，為你解讀這本書的精髓。

一、鴻溝如何產生？——夢想家與實用主義者之間的跨越

新科技產品分為顛覆式的產品和改良式的產品。這兩種新科技產品在投放市場時，用戶的接受模型不同。對于改良式的產品，如配置更高的一代手機，用戶的使用習慣不會發生任何變化，只是性能更好了。但對于顛覆式的產品，如電動汽車相比燃油汽車，在添加動力源的方式上截然不同，用戶需要去改變使用習慣，因此推向市場時挑戰更大。

《跨越鴻溝》這本書主要從市場的角度分析，如何將顛覆式的高科技產品成功推向市場。因此下文所提及的新科技產品，專指顛覆式的高科技產品，且本書所針對的是 to B 領域的新科技產品。

1.新科技產品投放市場的 5 個階段

這 5 個階段可以用下圖表示：

第一個階段是創新者（Innovators）。他們懂技術，對探索新技術感興趣，會思考新技術所帶來的可能性，甚至會根據某些論文或新聞報道，自己動手去實現一個 demo。

第二個階段是早期采納者（Early Adopters）。他們可能是不懂技術的，但是很有遠見，是夢想家。他們會思考新技術所帶來的顛覆性，與自己已有的資源做整合，想象所能爆發出的巨大威力，是市場的鼓吹手。

第三個階段是早期大眾（Early Majority）。相比早期采納者，他們也會關心新技術，但是更務實一些。他們可不想只是買個 demo，想象其威力，然后不產生任何實際價值，他們要的是真正有使用價值的東西。

第四個階段是后期大眾（Late Majority）。相比早期大眾，他們會等待新技術產品已經成了標準，以至于他們不需要承擔什么風險，且現在已經用的舊產品在市場的支持力度上明顯減弱了。

第五個階段是落后者（Laggards）。他們對新技術沒有任何興趣，最后也是因為無意識、隨大流使用。

當企業了解了這 5 個階段，是否只需要逐步讓用戶接納并使用產品就可以實現良好發展？是一個線性的發展過程呢？事實告訴我們“不是”，許多新科技產品根本到不了第三個階段。

如上圖所示，在早期采納者和早期大眾之間，會有一個鴻溝。這個鴻溝如此之大，不容忽視。早期采納者是夢想家，而早期大眾是實用主義者，他們需要的盡管是同一個技術，但很可能是不同的產品。

書上列舉了 Segway 運動平衡車的例子，我也在網上查了一些資料。當它在 2001 年剛出現時，整個輿論界都震驚了，人只要站在車上，人往哪邊傾斜，車就會往哪邊開，真是隨心所欲，人車合一。夢想家喬布斯贊賞它是和 PC 一樣的偉大發明，夢想家貝佐斯不擔心銷量，只擔心各國的法律問題，可能不允許上路。但真正到了實用主義者手里，他們就會思考平路上運行是沒有問題的，但遇到樓梯怎么辦？因為它無法爬上去。

另一個例子是摩托羅拉的銥星計劃，摩托羅拉圍繞地球發射 77 顆近地衛星，形成一張網，實現在地球的每個角落都能打電話，非常具有革命性。可產品發布到使用者手里后，發現在建筑物里信號非常弱，根本無法使用，并且價格高的驚人，最后以失敗告終。

夢想家們不關心新科技產品有多少的 bug，只要有可能運行成功就行。而實用主義者需要的是實際可用，且能夠帶來實際價值，這牽涉到建立完整的生態、服務體系，企業遠不止生產出一個“最核心”的產品就可以了。實用主義者會擔心這個產品是不是市場上的老大，不想買個后續服務跟不上，公司有倒閉風險的產品。這就是兩者之間的巨大鴻溝。

二、鴻溝如何消除？——夢想家與實用主義者的平衡

?消除鴻溝的三大原則?

1.保證給用戶提供完整的產品

產品的早期采納者即夢想家不太關心新科技產品在實際應用中會存在什么樣的問題，或者說他們開始就接受不完美的存在，也愿意承擔所帶來的風險。但對于早期大眾即實用主義者來說，他們最關心是否能達到預期的效果。

舉個例子，愛迪生發明了用鎢絲做的燈泡，用戶要想真的把燈泡用起來，還需要有電，為了有電，用戶可能還需要買臺發電機。如果燈泡只是 1 美元，但發電機可能就是 1000 美元，或者已經有了完備的電路，用戶只要將電線接到家里就好了。同樣，新科技產品不是獨立能夠用的，需要和周邊的配套設施，形成一個完整的產品（the whole product）。那么對于公司來說，就要保證用戶能夠擁有完整的產品，不然是不可能讓實用主義者接受的。

2.形成良好的口碑

實用主義者去買一個新產品時，會向周圍用過的人尋求反饋意見，如果他們的反饋很負面，可想而知產品是很難銷售的。因此，企業開始不宜是銷售驅動的，而應該是市場驅動的，要保證每個早期試用者，都有一個滿意的效果，這樣他們會向周圍的人正向傳播，而不是企業開始就考慮盡量多的賣出去，而不管用戶需求是否得到滿足。

3.成為市場領先者

成為市場領先者的一個基本原則是，要成為小池塘里的大魚（big fish, small pond），而非大池塘里的小魚。市場太小，可能不足以養活你。市場太大，你只是其中一個小玩家，用戶可能不會選你。因為實用主義者清楚，只有市場領先者，才有其他公司圍繞它建立生態系統，才有更多的周邊支持。用戶可不想選擇一個沒有周邊服務的。比如用戶去買一臺 windows 操作系統的電腦，而不是一臺紅旗操作系統的電腦，后者可能根本就不會有開發者為它開發應用軟件。

?跨越鴻溝的四個步驟?

1.尋找切入點

如何找到切入點？作者建議了一個收集用戶使用場景的方法。即把可能的用戶使用場景都列出來，然后進行排序，找一個小池塘里的大魚位置。如果池塘太大，那就進一步切分。比如神策數據初創團隊一開始是考慮大數據這一方向，但這個方向覆蓋的方面太廣了，所以我們在大數據領域里尋找對數據處理有直接需求的且效果比較明顯的應用點，再針對這一小塊市場進行有意識的切入。

2.匯聚火力

一個產品不是獨立存在的，需要和周邊的產品形成一個完整的產品。比如 Firefox 瀏覽器，他們和中興等公司建立合作關系，在對方的設備上直接內置自己的產品。需要注意的是，企業要保證給所有參與的各方合適的好處，這樣才能一起去擴大這塊市場。

3.定義該市場的戰爭

如果你在市面上找不到競爭對手，千萬別高興的太早，也許這個市場根本就不存在。如果這是一個新興市場，又沒有競爭對手，那也別高興的太早，因為你需要培育這個市場，有了競爭對手，才有人和你一起打開這個市場。實用主義者在選擇產品時，喜歡貨比三家，如果只發現你這一種產品，它可能就會選擇等等再看，等有對比的選手，確保你是領先者才會購買。

我們需要找到兩類競爭對手，一類是舊技術產品提供者，一類是同類新技術產品提供者。前者就是要被我們所替代的，他們的客戶就是我們的客戶。后者也號稱是新技術領先者，和我們提供類似功能的產品。通過這些就能快速找到你所在的位置（如下圖）。

接下來就是一個定位（Positioning）問題。用戶如果感覺你的產品只是若干差不多產品中的一個，那你就很難取勝了。定位應該是在用戶心目中，在某種場景下，你的產品是最好的選擇，需要找這樣的位置，也就是你需要找到你的產品差異點。

4.發動入侵

這牽涉到分發渠道和定價兩個問題。客戶類型不同，采用的營銷策略也是不一樣的。目標客戶可能是企業主，也可能是終端員工，還可能是部門總監等。針對企業主，可能需要采用直銷的方式，一般是關系營銷；針對終端員工的，可能是有一個 Web 網站，客戶自己看介紹下單就可以了；對于定價，其原則不是能賺多少錢，為了跨越鴻溝，需要考慮的是如何能強化這個分發渠道。比如面向企業主的，可能通過某些關系才能拿到合作，那可能就要給中間關系分成的方式。定價也不能太低了，低的每賣一份，最終都是虧錢的。

以上四個步驟，就像二戰期間協約國選擇在諾曼底登陸，然后改變了整個歐洲戰場的格局。你的產品處于第幾步呢？

《跨越鴻溝》這本書是一本集理論、方法論為一體的不可多得的企業“答案書”，每個企業都能從其中汲取到所需要的養料和營養，這本書的最后還講述了跨越鴻溝之后，企業所牽涉到的組織結構、職位調整等方面的內容，這里就不贅述了，有興趣的同學可以嘗試親自感受書中的精彩內容。

如何得到這本書

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總結

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