目前，有大量的文章和現成的材料來指導項目經理，比如PMP，IPMP。針對作為項目的直接上級，卻很少有材料，一般的假設是項目的直接上級是從項目經理升上來的，已經有豐富的項目管理知識和實踐。
在現實中，看到不少項目的直接上級并沒有采用項目管理相應的手段方法來監控項目，推測的原因有：
1，項目的直接上級處理的問題層面超出了項目層面，沒有精力去關注項目。
2，項目的直接上級在當年做項目經理時，沒有采取多少項目管理手段，項目也成功了，照樣升職了。

如果項目的直接上級不在意、不關心項目管理實踐，那么容易滋生如下現象：
1，報喜不報憂
2，小事變大事
3，過分承諾
4，虛報戰功
因此，理論上來說項目的直接上級當然應該采用項目管理相應的手段方法來監控項目，但項目的直接上級，處理事務增多，所監控的項目不只一個，沒有太多時間可以投入在具體項目上。
本文試圖來整理監控項目的有效實踐，給這些實踐以星級評定，最高5顆星。
看看項目的直接上級有沒有共鳴。

1， 處理 問題☆☆☆☆☆
問題本身中文是有歧義的，”問題“可以是疑問question, 可以是需研究解決的矛盾等matter, 事故或意外，等等。英文是”issue"，英文沒有歧義。
更貼切的詞可以用“困難“，”障礙“。這里說的問題就是等同于PMBOK中的issue。
1.1 鼓勵項目經理匯報問題
這是問題管理最重要的子實踐。如果項目經理不說問題，哪么后續手段無從談起。如果不加于鼓勵，對于項目經理已經處理完的問題，中國文化背景的項目經理多有可能選擇不說---小事一樁，不算什么；對于項目經理估計自己能解決的問題，也有較大的可能不說---這點小事不必麻煩領導；對于實在是解決不了的問題，可能拖了2周才向領導講。這里核心的障礙是項目經理擔心多匯報問題后影響領導對他/她的績效考核。
1.2 以什么形式來獲得問題匯報
PMBOK中講溝通管理，指導了項目經理如何匯報。那么作為項目領導，如何來響應？?
場景1-口頭交流：LD：哦，我知道了，這事我來找找XXX。 --- PM暗里嘀咕：拜托老大快點啊，拜托老大到時別忘記啊
場景2-例會交流：LD：哦，我知道了，這事我來找找XXX，把此事記為我的AR（action required）。 --- PM暗想：好，這事就歸老大了。
場景3-email：LD回復"哦，我知道了，這事我來找找XXX" --- PM暗惆：到時還要找機會跟LD說下
場景4-緊急電話：PM：LD，哪兒哪兒出事了，你看咋辦啊？ LD：咋會這樣？....
場景5-周報匯報：PM寫道：出了這樣這樣的事，我已經搞定了這些，還需LD支持什么什么 --- LD看了，大體受控，可以放心。
顯然要避免場景4，為了避免場景4，常規的例會交流和周報是優選的，口頭和email也是按需必要的。
1.3 及時解決問題
及時處理項目經理提升的問題，利用各方力量解決問題。??
2，處理風險☆☆☆☆☆
? 風險管理是串聯項目管理各大領域的紐帶。
2.1鼓勵項目識別風險
項目經理會根據直接上級的風格來處理風險的處理。
如果上級富有憂患意識，經常詢問:哪里哪里的常見問題有沒有辦法避免？ 還有沒有別的困難或風險？ 那么項目經理自然會爭取想在LD的前面，說在LD的前面。
如果上級針對匯報上來的某風險說：“這個事情你們想辦法解決，不要再報了”，這種話說過2次以后，項目經理自然就會減少風險匯報了。
2.2 促使風險向有利方面轉化
如果上級 針對匯報上來的某風險說：“這個風險緩解措施我看可以，你們去試試看行不行，如果還有困難，我再來想想辦法”，--- 項目經理的做法得到領導認可。
如果 上級 針對匯報上來的某風險說：“這個風險緩解措施我看還有更好的做法，你們看這樣是不是更好些......"，--- 項目經理得到了領導的指導。
2.3 做好項目的風險保障
針對重大風險，要有風險觸發后的應急預案，項目的直接上級可以責成項目考慮這個問題，但要承擔項目經理無法處理的部分。
2.4 風險管理常態化
風險伴隨著項目全流程，定期的關注風險，可以獲得更好的管理收益。
3，其它推薦的監控手段
審核時間資源計劃 ☆☆☆☆☆
審核范圍估算☆☆☆☆
評審里程碑☆☆☆
評審結題☆☆☆
設立PMO（項目管理辦公室）或安排項目管理助理 ☆☆
審核評定人員績效和技能 ☆☆☆

管理變更-批準或否決和復核☆☆☆☆☆

總結

以上是生活随笔為你收集整理的作为项目的直接上级通过问题和风险来帮助项目的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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