曾经成功的敏捷团队为什么失败?
???? 9月份某日,我參加了智聯研發每日微信沙龍,講述了一個團隊先搞敏捷成功,后來失敗的故事,來自于某知名公司的親身實例,非常棒。
沙龍后,咕咚老王整理了一篇博文《一個成功敏捷團隊的失敗歷程》,(轉載在 http://blog.csdn.net/zhangmike/article/details/40950267 )
本文試著從我的視角來分析下為什么?
首先來看其前期為什么成功?
???? 1,項目經理首先選用了Scrum,決定實施自動化測試,允許測試落后開發一個Sprint
???? 2,美國老大不滿意,要求開發測試必須同步,制定強制要求,引入TDD(被老大逼迫使用的)
???? 3,項目經理進一步要求,開發人員必須參與集成測試Case的編寫
???? 以上看起來是命令驅動的結果。將常見的敏捷實踐用起來了。
那么為什么后期失敗呢?
??? 1,項目經理和測試Leader離開團隊,雖然來了一位美國架構師,但后來他也離開了。
??? 2,原測試人員的頂頭上司(測試部門經理)轉變了職能
??? 3,沒有人真正關心質量,原來的敏捷實踐-結對,TDD被放棄,自動化測試用例不再維護
咕咚老王對于前期成功的分析是“前一個產品開發階段的敏捷,是權威下的“敏捷”。之所以成功,不是形成了真正敏捷的自組織團隊,而是在項目管理人員的個人權威之下,實施了真正的敏捷實踐?!?/p>
????? 所以可以看到,真正的敏捷實踐能夠帶來團隊的成功,雖然沒有形成真正的敏捷自組織團隊。
???? 咕咚老王在文中推薦了敏捷教練/Scrum Master。這是一個不錯的解決方案。
但除了這個解決方案之外,還是否有其它方案呢?? 筆者推薦如下的2個方案
1,保持權威,既然權威敏捷帶來了成功,何不發揮這種方式。
2,將形成的好實踐落在團隊章程上,形成組織+團隊雙重監督
對于保持權威,即是讓續任的項目經理繼續堅持好的實踐,續任的項目經理要同樣的理解敏捷實踐,理解其中利弊,能夠做出權威的正確決策。這其實是對一個組織的項目經理培養機制的考驗。一個成功的項目經理晉升了,續任者不可能有前任相同的看法和經驗。中國人信奉新官上任三把火,續任者總是有些不一樣的?!笆捯幉茈S”雖然也是國人古代的智慧,但貌似在中國用得不多。? 目前而言,培養權威的項目經理較之培養合格的敏捷教練,我認為培養前者更容易些。 在東方官文化下,合格的敏捷教練實在是太稀缺了。
而對于團隊章程,即是將團隊得到的好做法記錄下來,在Scrum中推薦制定完成定義DoD,這其實就是團隊章程,或者說章程的一部分。
團隊章程在每個(或者每2個)迭代的回顧會議上得到更新的機會,把最新的好實踐加到團隊章程中。
加入的方式可以是自組織的方式,也可以是權威方式。
權威方式獲得的團隊章程將高于權威,也即是團隊章程不會被權威輕易的修改。
團隊章程的形成會對權威形成制約。
這樣固化的共識就不會因為個別權威人員的離開而消散。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的曾经成功的敏捷团队为什么失败?的全部內容,希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
- 上一篇: 一个成功敏捷团队的失败历程
- 下一篇: 软件配置管理七重境界