???? 9月份某日，我參加了智聯研發每日微信沙龍，講述了一個團隊先搞敏捷成功，后來失敗的故事，來自于某知名公司的親身實例，非常棒。

沙龍后，咕咚老王整理了一篇博文《一個成功敏捷團隊的失敗歷程》，（轉載在 http://blog.csdn.net/zhangmike/article/details/40950267 ）

本文試著從我的視角來分析下為什么？

首先來看其前期為什么成功？

???? 1，項目經理首先選用了Scrum，決定實施自動化測試，允許測試落后開發一個Sprint

???? 2，美國老大不滿意，要求開發測試必須同步，制定強制要求，引入TDD（被老大逼迫使用的）

???? 3，項目經理進一步要求，開發人員必須參與集成測試Case的編寫

???? 以上看起來是命令驅動的結果。將常見的敏捷實踐用起來了。

那么為什么后期失敗呢？

??? 1，項目經理和測試Leader離開團隊，雖然來了一位美國架構師，但后來他也離開了。

??? 2，原測試人員的頂頭上司（測試部門經理）轉變了職能

??? 3，沒有人真正關心質量，原來的敏捷實踐-結對，TDD被放棄，自動化測試用例不再維護

咕咚老王對于前期成功的分析是“前一個產品開發階段的敏捷，是權威下的“敏捷”。之所以成功，不是形成了真正敏捷的自組織團隊，而是在項目管理人員的個人權威之下，實施了真正的敏捷實踐?！?/p>

????? 所以可以看到，真正的敏捷實踐能夠帶來團隊的成功，雖然沒有形成真正的敏捷自組織團隊。

???? 咕咚老王在文中推薦了敏捷教練/Scrum Master。這是一個不錯的解決方案。

但除了這個解決方案之外，還是否有其它方案呢？? 筆者推薦如下的2個方案

1，保持權威，既然權威敏捷帶來了成功，何不發揮這種方式。

2，將形成的好實踐落在團隊章程上，形成組織+團隊雙重監督

對于保持權威，即是讓續任的項目經理繼續堅持好的實踐，續任的項目經理要同樣的理解敏捷實踐，理解其中利弊，能夠做出權威的正確決策。這其實是對一個組織的項目經理培養機制的考驗。一個成功的項目經理晉升了，續任者不可能有前任相同的看法和經驗。中國人信奉新官上任三把火，續任者總是有些不一樣的?！笆捯幉茈S”雖然也是國人古代的智慧，但貌似在中國用得不多。? 目前而言，培養權威的項目經理較之培養合格的敏捷教練，我認為培養前者更容易些。 在東方官文化下，合格的敏捷教練實在是太稀缺了。

而對于團隊章程，即是將團隊得到的好做法記錄下來，在Scrum中推薦制定完成定義DoD，這其實就是團隊章程，或者說章程的一部分。

團隊章程在每個（或者每2個）迭代的回顧會議上得到更新的機會，把最新的好實踐加到團隊章程中。

加入的方式可以是自組織的方式，也可以是權威方式。

權威方式獲得的團隊章程將高于權威，也即是團隊章程不會被權威輕易的修改。

團隊章程的形成會對權威形成制約。

這樣固化的共識就不會因為個別權威人員的離開而消散。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的曾经成功的敏捷团队为什么失败？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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