寫在前面-大敏捷的緣起

2017年4月我有幸受李建昊老師邀請在光環敏捷2017春季峰會上做一個演講，事先我準備了話題。由于我一直偏向把scaled/scaling Agile 翻譯成大規模敏捷，所以之前提交的演講標題是xxxx大銀行大規模敏捷xxxxxxxxxx。這個標題太長了，建昊老師在交待光環印刷作業時把規模兩字去掉了，話題改為“跨國大銀行大敏捷和DevOps實例分享”。4月14日是峰會前一天晚上，光環熱情地組織了歡迎晚宴，來自SAFe的Richard Knaster、光環董事長張總、建昊老師等等一大桌子人一起吃飯時，我把上述大敏捷提了出來，并且給Richard解釋按中文再翻譯回英文大敏捷是Big Agile。光環張總鼎力支持這個提法，當晚就提議大家在第2天的會議上正式提出來。果然在峰會當天，大敏捷這個提法得到了與會各方熱烈響應，大會最后環節組織了對大敏捷的專題討論。我有幸全程參與了，本文是我在大會大敏捷專題討論發言，以及后面再整理添加。

大敏捷4大導向

我把大敏捷要點提煉到4大導向
- 聚焦整體
- 演進文化
- 優化全程
- 積極自治
以下逐條談談我的看法。

大敏捷之聚焦整體

大敏捷聚焦整體，以整體交付為系統思考的對象，對比而言，小敏捷主要說明了團隊級，而大敏捷識別整體價值流交付，典型處理對象是如30人到100人的產品線部門級，再進而上升到更大規模。
小敏捷同樣也強調整體思考，但受限于其實質性處理范圍，就算是在扁平化的組織下，從一線團隊到企業整體還有不短的距離。
而大敏捷實施其實質性最小覆蓋范圍在部門級，至少把整個部門作為整體來思考，再從部門上升到更高。

大敏捷之演進文化

大敏捷不僅僅是IT部門的事情。業務部門提出需要，設置期望上線日期，IT部門提出預算得到認可，啟動項目，編寫需求文檔得到評審通過……這樣的傳統做法在當前激勵競爭環境下還能趕上市場變化嗎？
對于采用傳統做法的組織，雖然傳統做法應當需要修改，但通過努力揮舞“敏捷轉型”或者“大敏捷”旗幟，希望各部門2個月之內轉向敏捷，這同樣不切實際。
發揮IT能力，需要協同企業的所有部門，更快的市場響應速度需要全員加快節奏，并且要對齊。而企業文化比企業章程更有影響力，不能等待企業文化適合敏捷了才開始，也不能期望一場培訓就能改變，而是在點點滴滴之間來演進文化 ??。
而對于已經轉型敏捷的企業，隨著規模增大、發布加快，原來單個團隊能夠快速處理的事務，需要更多依賴和協調，也值得在大敏捷框架下繼續改進，更好的打通團隊文化和企業文化，規避在早年小敏捷里面出現的坑。

大敏捷之優化全程

關注從頭到尾全程的價值流識別其中瓶頸和浪費，進而優化全局。在預期節奏支持下，采用簡單有效的業務可行性分析，不再需要過于嚴肅的全面可行性分析報告，不再需要過于嚴肅的投資回報分析，在快速響應市場和慎重決策之間對比原來決策方式，更加偏向于快速靈活 ????。
優化全程是公理，幾乎所有理論都如此強調，但多數理論其實只是在項目級-團隊級的范圍，而大敏捷是要切實在全程來進行優化，而不是停留在開發團隊層面+口號上，需要分析包括業務線+開發測試+運維+財務+人力等等來識別并消除浪費

大敏捷之積極自治

自從敏捷宣言和原則提出自組織以來，這個理念引領個人和團隊綻放出更棒的內在驅動力。放到企業級視野，從最高層到一線團隊充分授權，各層級積極自治，讓最接近信息源的團隊快速直接決策，發揮更大效能。
讓最了解上下文的人員進行決策，管理3.0闡述了7鐘授權模式，總體導向是放權授權、去中心化。而擁有自治權的小組、部門更有積極性更快更有創意的獲得更好成績。???
在大敏捷視野，團隊級與部門與組織更好的協調自治，既不是給定所有的細節規范到團隊，也不是團隊可以無視組織治理要求和政策。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的大敏捷之我见的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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