企业架构（五）——联邦企业架构（FEA）实施指南
文章目錄
- 一、概述
- 二、效能改善生命周期
- 三、企業(yè)架構(gòu)的開發(fā)和應(yīng)用
- 1、架構(gòu)級別
- 2、架構(gòu)演進(jìn)
- （1）概述
- （2）片段架構(gòu)
- ① 片段的識別和定義過程
- ② 片段架構(gòu)的開發(fā)和維護(hù)過程
- 四、企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略
- 1、概述
- 2、企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略的開發(fā)
- （1）建立當(dāng)前和目標(biāo)架構(gòu)
- （2）執(zhí)行冗余和差距分析
- （3）定義并修繕各片段，并制定他們的優(yōu)先級順序
- （4）制定企業(yè)序列計劃
- （5）開發(fā)片段架構(gòu)
- （6）定義方案和項目
- 五、評測企業(yè)架構(gòu)項目效果
- 1、企業(yè)架構(gòu)價值
- 2、企業(yè)架構(gòu)價值評測
- （1）企業(yè)架構(gòu)價值測評分類
- （2）企業(yè)架構(gòu)的價值評測過程
- 六、小結(jié)
一、概述
- 在接管了FEA的開發(fā)之后，OMB先后制定了諸如參考模型、聯(lián)邦過渡框架以及企業(yè)架構(gòu)評估框架等標(biāo)準(zhǔn)用于為FEA的開發(fā)提供幫助。
- 但是美國聯(lián)邦政府創(chuàng)建的FEA的初衷是為了提高政府整體的信息資源的利用率和效能，并改善政府針對信息技術(shù)的投資水平，因而如何開發(fā)和應(yīng)用FEA并使其為上述目標(biāo)提供價值才是目標(biāo)所在。
- 為了達(dá)到這一目標(biāo)，OMB于2007年底發(fā)表了《FEA Practice Guidance》用以指導(dǎo)如何開發(fā)和利用聯(lián)邦企業(yè)架構(gòu)，從而實現(xiàn)聯(lián)邦政府性能的改善。
- 企業(yè)架構(gòu)實踐領(lǐng)域：通過將部門的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的投資以及需要達(dá)到的可測量的性能改善結(jié)合起來，企業(yè)架構(gòu)實踐領(lǐng)域可以最大限度將部門的資源、IT投資和系統(tǒng)開發(fā)活動的效能發(fā)揮出來，從而實現(xiàn)部門的性能目標(biāo)。
- 企業(yè)架構(gòu)實踐領(lǐng)域與其他領(lǐng)域結(jié)合：企業(yè)架構(gòu)實踐領(lǐng)域只是部門所涉及的各項實踐領(lǐng)域中的一環(huán)，為了改善部門性能，各部門需要將企業(yè)架構(gòu)實踐領(lǐng)域與其他各個實踐領(lǐng)域進(jìn)行結(jié)合并加以應(yīng)用，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、資金規(guī)劃和投資控制以及項目管理等。
所有這些實踐領(lǐng)域都需要在各部門對其效能進(jìn)行改善的過程中進(jìn)行適時并適當(dāng)?shù)厥褂?#xff0c;而這一改善過程在聯(lián)邦企業(yè)架構(gòu)實施指南中被稱為 “效能改善生命周期”（Performance Improvement Lifecycle）。本節(jié)的主要內(nèi)容就是以此效能改善生命周期為背景，詳細(xì)介紹企業(yè)架構(gòu)是如何在這個背景下被開發(fā)和使用的。
二、效能改善生命周期
圖1 效能改善生命周期效能改善生命周期是一個反復(fù)迭代的循環(huán)過程。各部門通過對各個實踐領(lǐng)域進(jìn)行相互結(jié)合，逐步將其制定的各項戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行實現(xiàn)，并最終達(dá)到可測量的效能改善。
- 三個階段：架構(gòu)階段、投資階段和實施階段，而且每個階段都包含著若干緊密結(jié)合的流程。通過這些流程的結(jié)合運(yùn)行，能夠為部門帶來效能改善的各種需求得以被實現(xiàn)。
- 驅(qū)動效能改善生命周期行進(jìn)的原動力或需求：兩方面
- 自上而下的驅(qū)動力，即部門為了效能改善而主動制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
- 自下而上的需求，即在實際運(yùn)行中產(chǎn)生的諸如系統(tǒng)改進(jìn)等方面的需求。
- 區(qū)別與聯(lián)系：主要區(qū)別是其產(chǎn)生的源頭，而一般來講“自下而上的需求”往往也會變成“自上而下的驅(qū)動力”產(chǎn)生的直接原因。
三個階段所包含的各個流程以及階段轉(zhuǎn)換中涉及到的各個流程的描述總結(jié)如下：
| 階段 | 流程描述 |
| 架構(gòu)階段 | 開發(fā)和維護(hù)企業(yè)架構(gòu)，并通過它來為部門當(dāng)前和未來狀態(tài)提供共享視圖 |
| 對“片段”（Segment）的內(nèi)容和優(yōu)先級進(jìn)行定義，并將其作為企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略的一部分。此過渡戰(zhàn)略對各個片段的先后順序進(jìn)行了排列。 | |
| 開發(fā)片段架構(gòu)（Segment Architecture）。該架構(gòu)在企業(yè)愿景（企業(yè)架構(gòu)與企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略）與針對各個業(yè)務(wù)與信息管理解決方案的投資和實施之間建立了溝通的橋梁 | |
| 投資階段 | 為從企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略中識別出來的，并在片段架構(gòu)中描述的各解決方案定義實施和資金策略 |
| 建立方案管理規(guī)劃（Program Management Plan）來實現(xiàn)在實施和資金策略中定義的各項解決方案 | |
| 實施階段 | 依照方案管理規(guī)劃執(zhí)行各個項目 |
| 對項目的執(zhí)行效果進(jìn)行評測，檢查期望目標(biāo)的達(dá)成情況，并對企業(yè)架構(gòu)和片段架構(gòu)的開發(fā)過程進(jìn)行反饋，從而促進(jìn)他們的發(fā)展 |
三、企業(yè)架構(gòu)的開發(fā)和應(yīng)用
從效能改善生命周期中各個流程的描述中可得出，部門效能的改進(jìn)是多個實踐領(lǐng)域相互結(jié)合、共同作用的結(jié)果，但其中貫穿始終的還是企業(yè)架構(gòu)這一實踐領(lǐng)域。
- 企業(yè)架構(gòu)實踐領(lǐng)域與效能改善生命周期：效能改善生命周期的演進(jìn)過程本身是企業(yè)架構(gòu)逐步細(xì)化、專門化的演進(jìn)過程。具體來講，企業(yè)架構(gòu)起初以部門級的信息整合體的形態(tài)出現(xiàn)，經(jīng)過細(xì)化而轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚋鱾€具體任務(wù)領(lǐng)域的片段架構(gòu)，并最終體現(xiàn)為包含了各種實現(xiàn)部門目標(biāo)的方案和項目的解決方案架構(gòu)。
- 企業(yè)架構(gòu)實踐領(lǐng)域作用：不僅為整個效能改善生命周期提供部門級的可共享的信息資源、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，而且企業(yè)架構(gòu)所涉及的框架方法也是此周期能夠順利進(jìn)行的重要工具。
1、架構(gòu)級別
企業(yè)架構(gòu)、片段架構(gòu)和解決方案架構(gòu)采用不同的詳細(xì)度，為各個相互關(guān)聯(lián)但關(guān)注不同的干系人提供了關(guān)于部門的視圖。他們之間的關(guān)系如下圖所示：
- 1、企業(yè)架構(gòu)的關(guān)注點基本在對于通用或共享資產(chǎn)（戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、投資、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)或技術(shù)等）的識別和組織之上。
- 企業(yè)架構(gòu)往往是以戰(zhàn)略目標(biāo)為原動力的，它有助于一個部門識別其資源的分配與其任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)是否相適合。
- 從投資的角度來看，企業(yè)架構(gòu)一般被用來促成部門整體IT投資組合的生成。
- 企業(yè)架構(gòu)所面對的干系人包括組織中的所有角色，其中包括決策層和高級執(zhí)行層的干系人，而他們也是確保組織能夠高效地實現(xiàn)其任務(wù)的關(guān)鍵力量。
- 2、片段架構(gòu)以業(yè)務(wù)管理為驅(qū)動力，并且為改善對市民的服務(wù)交付而提供各種工作制品。
- 與企業(yè)架構(gòu)關(guān)注于部門級的信息資源不同，片段架構(gòu)更關(guān)注于部門的核心任務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)服務(wù)和用于保障和支持他們的企業(yè)服務(wù)。
- 從投資的角度來說，片段架構(gòu)促進(jìn)了用于具體IT投資的業(yè)務(wù)案例的產(chǎn)生。
- 片段架構(gòu)所面對的干系人主要是各個業(yè)務(wù)的擁有者。
- 片段架構(gòu)與企業(yè)架構(gòu)并不是毫無關(guān)系的，他們在如下三個方面具有關(guān)聯(lián)：
- 片段架構(gòu)繼承了企業(yè)架構(gòu)所使用的框架方法，并根據(jù)其面向的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域和共享服務(wù)對該框架方法進(jìn)行擴(kuò)展或特化。
- 片段架構(gòu)重用了在企業(yè)架構(gòu)中定義的各項信息資產(chǎn)，包括數(shù)據(jù)、通用業(yè)務(wù)流程和投資、應(yīng)用和技術(shù)等。
- 片段架構(gòu)遵守在企業(yè)架構(gòu)中定義的各項規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和效能目標(biāo)等。
- 3、解決方案架構(gòu)定義了用于將部門業(yè)務(wù)功能進(jìn)行自動化和高效化的IT資產(chǎn)。
- 一個解決方案架構(gòu)范圍往往被限制在一個項目的范圍之內(nèi)，而該項目一般被用來實現(xiàn)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)解決方案的全部或一部分。
- 解決方案架構(gòu)所面向的干系人一般是系統(tǒng)用戶和開發(fā)者。
- 與企業(yè)架構(gòu)和片段架構(gòu)的聯(lián)系：例如片段架構(gòu)定義了在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域或共享服務(wù)中所使用的各種接口，而這些接口將在會在各解決方案中被訪問；此外在一個解決方案中所采用的各種技術(shù)同樣也要接受在企業(yè)架構(gòu)中定義的各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的約束。
2、架構(gòu)演進(jìn)
（1）概述
效能改善生命周期的演進(jìn)過程實際上也就是各種架構(gòu)制品的演進(jìn)過程。
- 為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)并達(dá)成各項可測量的性能改善，架構(gòu)開發(fā)小組需要與各干系人一起以企業(yè)架構(gòu)為起點協(xié)力開發(fā)面向組織核心任務(wù)領(lǐng)域的片段架構(gòu)，并將用以實現(xiàn)目標(biāo)的各個項目用解決方案架構(gòu)組織起來。
- 在這些架構(gòu)中片段架構(gòu)有著承上啟下的作用，而且片段架構(gòu)的開發(fā)在整個效能改善生命周期中占據(jù)著核心地位。
下圖展示了在效能改善生命周期的各個階段中企業(yè)架構(gòu)是如何通過片段架構(gòu)與用于實現(xiàn)目標(biāo)的各項目以及效能評測發(fā)生關(guān)聯(lián)的：
在效能改善生命周期演進(jìn)過程：
- 在架構(gòu)階段中，相關(guān)干系人需要對企業(yè)架構(gòu)進(jìn)行開發(fā)和維護(hù)，并對各面向組織核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“片段”進(jìn)行識別和定義。
- 在投資階段中，在架構(gòu)階段被定義出來的各“片段”被組織成片段架構(gòu)，同時相關(guān)干系人還需要為項目執(zhí)行制定相關(guān)的資金策略，并開發(fā)出各個業(yè)務(wù)案例，從而調(diào)整在資金規(guī)劃和投資控制過程中所制定的投資。
- 在實施階段中，更加詳細(xì)的項目管理規(guī)劃被制定了出來，用以指導(dǎo)項目的實施。相關(guān)干系人在實施階段中對各項目進(jìn)行落實，并對項目的執(zhí)行情況以及所產(chǎn)生的效果分別進(jìn)行監(jiān)督和評測。
- 注意：在整個效能改善生命周期中，各個干系人在開發(fā)片段架構(gòu)、定義實施和資金戰(zhàn)略、創(chuàng)建項目管理規(guī)劃以及效能評測這些子過程中的活動可能會對企業(yè)架構(gòu)的內(nèi)容產(chǎn)生影響，因而在上圖中這些子過程都具有一條到達(dá)起始點的反饋路徑。
（2）片段架構(gòu)
與企業(yè)架構(gòu)著眼于整個組織級別的信息資產(chǎn)不同，片段架構(gòu)所組織的各個片段關(guān)注于組織的業(yè)務(wù)層面以及用于支持各項業(yè)務(wù)的應(yīng)用服務(wù)層面。
片段架構(gòu)中所組織的內(nèi)容分為如下三類：
- 核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域片段（Core Mission Area Segments）：表示組織的主要任務(wù)方面，對應(yīng)于聯(lián)邦參考模型的業(yè)務(wù)參考模型中的內(nèi)容。
- 業(yè)務(wù)服務(wù)片段（Business Service Segments）：表示用以支持組織的各主要業(yè)務(wù)的通用服務(wù)，對應(yīng)于聯(lián)邦參考模型的業(yè)務(wù)參考模型中的內(nèi)容。
- 企業(yè)服務(wù)片段（Enterprise Service Segments）：表示用于保障和支持各部門組織的核心業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)服務(wù)的各種應(yīng)用服務(wù)，而它對應(yīng)的是聯(lián)邦參考模型的服務(wù)組件參考模型。
圖5 片段關(guān)系之間示例
① 片段的識別和定義過程
片段架構(gòu)的開發(fā)方法和過程：首先是以針對片段的識別和定義開始，并在企業(yè)架構(gòu)和企業(yè)過渡策略的制定過程中得以實現(xiàn)的。由于組織的企業(yè)架構(gòu)的詳細(xì)程度有可能不足以進(jìn)行片段的識別和定義，在聯(lián)邦企業(yè)架構(gòu)實施指南中針對此種情況提出了如下方法和步驟用于應(yīng)對這種情況：
- 定義業(yè)務(wù)信息管理需求和架構(gòu)變更驅(qū)動力，并根據(jù)其優(yōu)先級進(jìn)行排序。
- 定義、審查用于改善組織效能的各個候選方案，并根據(jù)其優(yōu)先級進(jìn)行排序。
- 將經(jīng)過優(yōu)先級排序的候選方案映射到組織的業(yè)務(wù)模型和服務(wù)模型，并由此識別出候選的片段。核心任務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)服務(wù)片段會從業(yè)務(wù)模型中被識別出來，而企業(yè)服務(wù)片段將從組織的服務(wù)模型中被識別出來。
- 根據(jù)被選中的片段的范圍明確用于片段架構(gòu)開發(fā)的各項資源，包括管理支持、業(yè)務(wù)和技術(shù)專家等。
- 創(chuàng)建片段架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊。
圖6 片段識別方法
經(jīng)過上述步驟，各個片段以及用于片段架構(gòu)開發(fā)的團(tuán)隊和資源得以被確定，而后組織便可以啟動針對片段架構(gòu)的開發(fā)項目。
總的來講，片段的識別和定義過程是一個持續(xù)發(fā)展的迭代過程，在此過程中各組織需要將自身的企業(yè)資產(chǎn)（包括各種系統(tǒng)和IT投資等）通過聯(lián)邦企業(yè)架構(gòu)參考模型映射成為組織的一個面向片段的視圖。這些企業(yè)資產(chǎn)的描述信息來自于組織內(nèi)外，可以看作是該過程得以順利進(jìn)行的必要輸入，包括組織任務(wù)聲明、戰(zhàn)略目標(biāo)、相關(guān)法律法規(guī)、通用或共享的業(yè)務(wù)和信息需求，以及在FTF中定義的各項跨部門舉措。
② 片段架構(gòu)的開發(fā)和維護(hù)過程
片段架構(gòu)的開發(fā)和維護(hù)過程可分為：“分析”、“定義”和“操作”三個階段，并且它們貫穿于效能改善生命周期之內(nèi)并與此生命周期的三個階段相互交織，從而使得片段架構(gòu)能夠在整個效能改善生命周期內(nèi)對其進(jìn)行支持。
- 分析階段（Analyze）：定義片段架構(gòu)的范圍和變更需求，概括當(dāng)前業(yè)務(wù)和信息管理環(huán)境，并在比較高的層次上描述效果改善的機(jī)會。
- 定義階段（Define）：識別出用來支持業(yè)務(wù)和信息需求的目標(biāo)片段架構(gòu)，并概括出各種實現(xiàn)的可能性，包括針對相關(guān)跨部門舉措的實現(xiàn)。同時在該階段還需要制定一份過渡戰(zhàn)略，其重點在于開發(fā)一系列用于IT投資和預(yù)算制定的業(yè)務(wù)案例。
- 操作階段（Operate）：開發(fā)一份用于支持目標(biāo)片段架構(gòu)實現(xiàn)的項目管理規(guī)劃，并將其與項目執(zhí)行和解決方案開發(fā)建立聯(lián)系。
如上圖所示，片段架構(gòu)開發(fā)和維護(hù)過程的各個階段的活動分布于效能改善生命周期之中并與其各個階段相互交織成五個步驟：
- 步驟一 ：架構(gòu)分析（Architecture Analysis）。在此步驟中，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要為企業(yè)片段定義一份簡潔的愿景，并將其與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，同時架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要考慮當(dāng)前的各種變更驅(qū)動力，包括關(guān)鍵戰(zhàn)略、法規(guī)和各種管理需求，從而識別出能夠達(dá)到效能改善的各種機(jī)會。
- 在此步驟中需要對如下幾個問題進(jìn)行解答：
- 各片段的范圍是什么？為了解答這個問題，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要開發(fā)一張簡潔的概念圖與總結(jié)性描述，用以對組織各片段的范圍以及當(dāng)前的運(yùn)營環(huán)境進(jìn)行定義。
- 影響各個片段的主要變更驅(qū)動力是什么？為了解答這個問題，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要識別并描述新的和修改過的業(yè)務(wù)需求，以及其他影響片段的變更驅(qū)動力。
- 當(dāng)前的系統(tǒng)片段和資源是什么？為了解答這個問題，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要對組織當(dāng)前的片段狀態(tài)信息進(jìn)行編制。這些描述當(dāng)前狀態(tài)的信息需要涵蓋架構(gòu)的各個層面（性能、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、服務(wù)和技術(shù)），同時還需要包括當(dāng)前系統(tǒng)、投資，乃至人員情況。除此之外，所收集的信息還需要達(dá)到足夠的詳細(xì)程度，從而支持各效能改善機(jī)會的發(fā)現(xiàn)。
- 在當(dāng)前這些片斷中制約其成功的因素有哪些？為了解答這個問題，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要審查當(dāng)前各片段相關(guān)的資產(chǎn)和各變更驅(qū)動力，從中尋找能夠改善組織效能且能夠達(dá)到可量測目標(biāo)的各種機(jī)會，并將其通過文檔記錄下來。
- 針對各片段的愿景是什么？為了解答這個問題，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要編制一張簡單的圖表來闡述組織對各片段的愿景。這張概念圖應(yīng)針對建議的運(yùn)營環(huán)境進(jìn)行描述，包括為了解決之前已經(jīng)被記錄下來的各種不足以及達(dá)成各種可量測效能改善而做出的對于干系人交互方式、業(yè)務(wù)流程、信息共享、應(yīng)用、技術(shù)等方面的計劃變更。除此之外，此概念圖還需要一份描述建議的運(yùn)營環(huán)境以及與組織戰(zhàn)略目標(biāo)之間關(guān)聯(lián)的總結(jié)性愿景說明文檔來進(jìn)行補(bǔ)充。
- 此步驟要達(dá)到最終效果是：對在后續(xù)步驟中將要進(jìn)行開發(fā)的目標(biāo)片段架構(gòu)的范圍進(jìn)行定義的各種機(jī)會加以明確，并對他們之間的優(yōu)先級順序達(dá)成共識。
- 在此步驟中需要對如下幾個問題進(jìn)行解答：
- 各片段的效能改善目標(biāo)是什么？為了解答這個問題，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要為各個片段建立效能目標(biāo)，包括目標(biāo)效能量測以及達(dá)到這些目標(biāo)的時間表。效能改善目標(biāo)構(gòu)成了目標(biāo)片段架構(gòu)在性能層面的基礎(chǔ)，并且它需要與組織企業(yè)架構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)相適合，從而將效能目標(biāo)與組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。
- 能夠達(dá)到效能目標(biāo)的設(shè)計方案都有哪些？為了解答這個問題，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要評估和對比各種用于達(dá)到效能目標(biāo)的設(shè)計方案。為了達(dá)到這個目的，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要參考FTF中定義的各種跨部門舉措，從中尋找與片段相關(guān)并能夠重用的舉措。除此之外，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊還需要進(jìn)行市場調(diào)研，從而對現(xiàn)存的各種資產(chǎn)、系統(tǒng)、組件、服務(wù)和最佳實踐進(jìn)行評估，判斷其是否能夠被重用并被整合到片段架構(gòu)之中。
- 用以組織各片段的目標(biāo)架構(gòu)是什么？為了解答這個問題，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要開發(fā)目標(biāo)片段架構(gòu)，這既包括組織的效能目標(biāo)，也包括用以支持這些目標(biāo)實現(xiàn)的業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、服務(wù)和技術(shù)方面的架構(gòu)。需要注意的是，目標(biāo)片段架構(gòu)需要采用聯(lián)邦企業(yè)架構(gòu)參考模型進(jìn)行描述。
- 為了達(dá)到目標(biāo)片段架構(gòu)而需要進(jìn)行的項目有哪些，以及他們之間的執(zhí)行順序是什么？為了解答這個問題，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要開發(fā)片段過渡戰(zhàn)略。架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要使用目標(biāo)片段架構(gòu)來識別出當(dāng)前狀態(tài)與目標(biāo)狀態(tài)之間的差距，并制定出為了彌合這些差距而需要被執(zhí)行的項目。除此之外，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊還需要評定這些項目的優(yōu)先級和依賴關(guān)系，并據(jù)此決定他們的執(zhí)行順序。所有這些活動的結(jié)果最終都將被記錄到片段過渡戰(zhàn)略之中。
- 在此步驟中需要對如下幾個問題進(jìn)行解答：
- 針對各個項目的資金戰(zhàn)略是什么？為了解答這個問題，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要為在片段過渡戰(zhàn)略中明確的各個項目制定資金策略。架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要與CPIC（資金規(guī)劃和投資控制）人員緊密合作，通過使用在片段過渡戰(zhàn)略中的項目序列計劃，為各個項目分析出各種可能的資金策略。這既包括分析各種可能的資金來源，也包括判斷各種適用的資金調(diào)配方法。資金策略需要考慮整合在目標(biāo)片段架構(gòu)中明確的現(xiàn)有投資。架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊和CPIC人員制定的資金策略需要確保在目標(biāo)片段架構(gòu)實施時必要的資金已經(jīng)準(zhǔn)備停當(dāng)。
- 用于實現(xiàn)目標(biāo)片段架構(gòu)的各項投資的理由是什么？為了解答這個問題，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要為各項用于支持項目實施的投資制定各種業(yè)務(wù)案例。這些案例包括了來源于架構(gòu)分析、目標(biāo)片段架構(gòu)和項目資金策略的信息。
- 在此步驟中需要對如下幾個問題進(jìn)行解答：
- 如何運(yùn)用現(xiàn)有資源來達(dá)成效能目標(biāo)？為了解答這個問題，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要開發(fā)一份詳細(xì)且可執(zhí)行的方案管理計劃，用于描述各個實施項目以及為了達(dá)成目標(biāo)片段架構(gòu)而制定的這些項目之間的邏輯順序。方案管理計劃必須具有足夠的詳細(xì)程度，從而使得項目經(jīng)歷和開發(fā)人員能夠明晰各個項目的范圍、開發(fā)周期以及各個實施任務(wù)和活動之間的關(guān)系。此外，方案管理計劃還需要明確其與其他組織的方案以及跨部門舉措之間的關(guān)系。
- 用于實現(xiàn)目標(biāo)片段架構(gòu)和達(dá)到各效能目標(biāo)的解決方案的性質(zhì)是什么？為了解答這個問題，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊以及相關(guān)干系人需要協(xié)力執(zhí)行在方案管理計劃中制定的各個項目，并為目標(biāo)片段架構(gòu)中的各元素制定解決方案架構(gòu)。各個項目的執(zhí)行過程需要遵守組織的項目管理規(guī)則，而解決方案架構(gòu)的定義和實施則需要與組織的系統(tǒng)開發(fā)方法相協(xié)調(diào)。片段架構(gòu)的各種工作產(chǎn)品可以在系統(tǒng)開發(fā)過程中被重用，同時他們也為開發(fā)解決方案架構(gòu)定義了需求和標(biāo)準(zhǔn)。解決方案架構(gòu)的開發(fā)需要與片段架構(gòu)和企業(yè)架構(gòu)相兼容，并通過組織的治理流程來保證針對標(biāo)準(zhǔn)的兼容和重用。
- 向效能目標(biāo)發(fā)展的進(jìn)程執(zhí)行情況如何？為了解答這個問題，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊以及相關(guān)干系人需要定義和監(jiān)督各個效能量測指標(biāo)以及目標(biāo)效能評測量，并借此驗證效能是否得以改善。
- 在此步驟中需要對如下幾個問題進(jìn)行解答：
- 針對各片段的新的或修正過的變更驅(qū)動力是什么？為了解答這個問題，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要更新架構(gòu)變更驅(qū)動力列表。在此過程中，新的或經(jīng)過修改的變更驅(qū)動力將作為片段架構(gòu)維護(hù)活動的輸入，并被用來定義新的驅(qū)動力對現(xiàn)有片段架構(gòu)工作制品的影響。架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊還需要對各個自上而下以及自下而上的變更驅(qū)動力（包括從業(yè)務(wù)和信息管理解決方案的開發(fā)和實現(xiàn)而來的反饋）進(jìn)行監(jiān)督和同化。
- 這些新的變更驅(qū)動力針對片段架構(gòu)工作產(chǎn)品的影響是什么？為了解答這個問題，架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊需要對新的變更驅(qū)動力進(jìn)行分析，判斷其優(yōu)先級順序，并確定各項需求對現(xiàn)有片段架構(gòu)工作產(chǎn)品的影響。項目經(jīng)理和架構(gòu)開發(fā)團(tuán)隊還需要制定一份用于更新片段架構(gòu)工作產(chǎn)品的行動計劃來應(yīng)對各具有優(yōu)先級的驅(qū)動力，并將其中的各項行動納入到方案管理計劃中。這一行動計劃應(yīng)包含用于修改片段架構(gòu)的片段架構(gòu)開發(fā)流程中的各項元素，并需要被安排來支持各生命周期流程，例如IT投資管理流程。
四、企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略
1、概述
上述針對片段架構(gòu)和片段過渡戰(zhàn)略開發(fā)的描述從本質(zhì)上講是在組織的各個業(yè)務(wù)層面以及對其進(jìn)行支持的服務(wù)層面對組織如何改善其效能進(jìn)行指導(dǎo)。但正如一個水桶的最大盛水量是由其最短木板決定的一樣，在組織中一個部分的優(yōu)化并不代表整個效能的改善，因而如何從組織全局的角度將各個片段的過渡戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化整合才是能夠使組織獲得最優(yōu)效能改善的最佳方法，其最終產(chǎn)出就是優(yōu)化組合了各片段過渡戰(zhàn)略的企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略，因而每個片段過渡戰(zhàn)略也可以說是企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略的一個細(xì)粒度的子集。
企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略是一個有效的企業(yè)架構(gòu)的重要內(nèi)容，它為組織在指定時間內(nèi)實現(xiàn)目標(biāo)架構(gòu)描述了一份全局性規(guī)劃，并將組織的各項投資與目標(biāo)架構(gòu)進(jìn)行了明確的關(guān)聯(lián)，從而使組織資金策略的制定更加有效。除此之外，企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略還定義了各種過渡活動之間的邏輯依賴關(guān)系，以及他們之間的相對優(yōu)先級。
- 一般來講，企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略是一個跨越多年的規(guī)劃（通常三至五年），而對于組織內(nèi)外不斷變化的今天來說，這么長時間的過渡計劃往往是難以維護(hù)和保證的，因而在企業(yè)架構(gòu)的當(dāng)前狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài)之間還需要制定多個中間過渡狀態(tài)，從而方便對企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和維護(hù)。
圖8 企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略示意
2、企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略的開發(fā)
企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略的開發(fā)包含若干步驟，但由于各組織在復(fù)雜程度、任務(wù)性質(zhì)和范圍以及治理流程等方面的不同，在不同的組織之中關(guān)于企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略開發(fā)的具體步驟在細(xì)節(jié)上也不盡相同，不過從比較高的抽象層次來看企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略的開發(fā)步驟還是可以被歸納如下：
- 建立當(dāng)前和目標(biāo)架構(gòu)。
- 執(zhí)行冗余和差距分析。
- 定義并修繕各片段，并制定他們的優(yōu)先級順序。
- 制定企業(yè)序列計劃。
- 開發(fā)片段架構(gòu)。
- 定義方案和項目。
圖9 企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略開發(fā)步驟
（1）建立當(dāng)前和目標(biāo)架構(gòu)
建立當(dāng)前和目標(biāo)架構(gòu)——準(zhǔn)備步驟。
- 企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略是組織由當(dāng)前狀態(tài)向目標(biāo)狀態(tài)過渡的規(guī)劃設(shè)計，因而用于描述其當(dāng)前狀態(tài)架構(gòu)（基線架構(gòu)）和目標(biāo)狀態(tài)架構(gòu)（目標(biāo)架構(gòu)）需要被提前建立。
- 雖然采用相同的框架方法，但由于表述內(nèi)容對象不同，基線架構(gòu)和目標(biāo)架構(gòu)的構(gòu)建方法也不盡相同。
- 基線架構(gòu)的建立基本上是一個數(shù)據(jù)收集個過程，而目標(biāo)架構(gòu)的創(chuàng)建則更多的依賴于分析。
- 一般來講，基線架構(gòu)需要在全局的抽象層次之上為組織進(jìn)行建模，但對于組織任務(wù)中受到優(yōu)先關(guān)注的領(lǐng)域則需要提供更加詳細(xì)的描述，其描述的詳細(xì)度應(yīng)受限于用于確定需要進(jìn)行改進(jìn)的領(lǐng)域的各種信息。相比之下，在目標(biāo)架構(gòu)的開發(fā)過程中，架構(gòu)師們就需要與各個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行緊密的合作，確定所制定的目標(biāo)能夠符合業(yè)務(wù)在未來的需求，并關(guān)注于這些目標(biāo)間的優(yōu)先級順序，從而使組織對于任務(wù)的執(zhí)行效能得以改善。目標(biāo)架構(gòu)需要對業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)的各項不足之處進(jìn)行解決，并對各種新的方案進(jìn)行明確。此外還需要注意的是，建立目標(biāo)架構(gòu)的關(guān)鍵之處在于明確各個與組織的核心任務(wù)領(lǐng)域與通用服務(wù)相關(guān)的片段。
（2）執(zhí)行冗余和差距分析
執(zhí)行冗余和差距分析：尋找當(dāng)前架構(gòu)與目標(biāo)架構(gòu)之間的區(qū)別和差距，并借以識別出針對基線架構(gòu)的各項改進(jìn)機(jī)會。
- 這些分析方法應(yīng)該著眼于針對組織任務(wù)價值的評估，以及對效能差距與各種成本削減的機(jī)會的明確，而這些能夠促成效能改善各項機(jī)會將會在后面的企業(yè)序列計劃中，通過定義在其中的各項方案和項目而實現(xiàn)。
（3）定義并修繕各片段，并制定他們的優(yōu)先級順序
當(dāng)組織全局級別的企業(yè)架構(gòu)被定義出來時，組織中的各個片段也應(yīng)該被識別出來，而一旦這些片段被明確，組織就應(yīng)該按照他們的重要性來對其進(jìn)行優(yōu)先級評定，并且片段架構(gòu)的開發(fā)也應(yīng)該被納入到企業(yè)架構(gòu)方案計劃（EA Program Plan）和企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略之中。
- 通常來講，片段架構(gòu)應(yīng)該比組織級的企業(yè)架構(gòu)具有更高的詳細(xì)度，它應(yīng)該包含各個計劃好的效能改善里程碑和/或成本縮減里程碑，并且這些里程碑應(yīng)該在企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略中有所反映。
- 注意：企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略并不等同于企業(yè)架構(gòu)方案計劃。相比之下，后者的范圍局限于架構(gòu)師們可以立即執(zhí)行的各項活動，而前者則是關(guān)于整個組織中所有里程碑的總結(jié)，相對于各項組織范圍內(nèi)的計劃，它可以更好地對項目進(jìn)程進(jìn)行管理和匯報。
（4）制定企業(yè)序列計劃
企業(yè)序列計劃提供了一份關(guān)于整個組織范圍內(nèi)的所有現(xiàn)代化活動（現(xiàn)代化活動：通過信息技術(shù)的引入而使組織運(yùn)行得到改善的活動）的視圖。
- 包括：
- 各個片段以及用于落實這些片段架構(gòu)的各項實施方案和項目，從而使得組織的高層人員能夠借助于企業(yè)架構(gòu)來為整個組織做出規(guī)劃。
- 各項實施項目和方案之間的依賴關(guān)系與相對優(yōu)先級順序，從而使得諸如由于預(yù)算裁剪、項目取消或延遲以及方案優(yōu)先級變化等方面的變化而帶來的影響得以被清楚地識別出來。
分析：與片段架構(gòu)的過渡戰(zhàn)略相比，企業(yè)序列計劃的描述詳細(xì)度是站在組織全局角度而制定的，因而它定義了組織中所有方案和項目的執(zhí)行順序和依賴關(guān)系，以及用于評測效能改善和成本節(jié)省情況的各個里程碑。除此之外，在企業(yè)序列計劃的內(nèi)容制定過程中還需要考慮跨部門舉措（于FTF中定義）的引入和重用，以及這些跨部門舉措與過渡戰(zhàn)略中各元素（包括片段架構(gòu)、現(xiàn)代化方案和項目、方案和項目里程碑以及效能里程碑等）之間的關(guān)系。
（5）開發(fā)片段架構(gòu)
- 片段：作為企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略的一部分，片段描述了組織的核心任務(wù)領(lǐng)域以及用以對其進(jìn)行支持的各種通用服務(wù)。
- 片段架構(gòu)：提供了一個詳細(xì)且面向結(jié)果的架構(gòu)，以及一份關(guān)于組織的一個片段或部分的過渡戰(zhàn)略。
- 片段架構(gòu)的開發(fā)是一個相互協(xié)作的過程，它在企業(yè)級規(guī)劃和解決方案的開發(fā)實施之間建立起了聯(lián)系的橋梁。對于片段架構(gòu)的具體開發(fā)過程可以參照前面的相關(guān)部分。
（6）定義方案和項目
企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略中的各個實施項目和方案需要以組織的目標(biāo)和企業(yè)架構(gòu)為基準(zhǔn)進(jìn)行比對和檢查，但一個項目是否能夠被啟動，以及這些項目按照何種順序進(jìn)行，往往還需要依賴于組織對這些項目在投資方面的決策。這些通過企業(yè)架構(gòu)明確出來的項目和方案將作為輸入而直接進(jìn)入到組織的投資管理和預(yù)算制定過程之中，而這些用于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的項目和方案也由此成為了聯(lián)系企業(yè)架構(gòu)和組織投資管理的橋梁，他們可以對組織來說是特定的存在，也可以使政府全局級別的解決方案。在資金規(guī)劃和預(yù)算制定的過程中，企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略將會被用來對項目資金決策的影響進(jìn)行評估，并對在組織為了達(dá)成過渡戰(zhàn)略中計劃安排的效能里程碑而需具備的能力與實際預(yù)算之間的權(quán)衡進(jìn)行幫助。在投資管理和預(yù)算制定過程結(jié)束之后，過渡戰(zhàn)略還應(yīng)該根據(jù)最終的資金策略而進(jìn)行調(diào)整，不過需要注意的是，這并不意味著過渡戰(zhàn)略是受投資管理和預(yù)算過程而驅(qū)動的，相反是組織的戰(zhàn)略和架構(gòu)促使了各項投資的產(chǎn)生。
五、評測企業(yè)架構(gòu)項目效果
企業(yè)架構(gòu)項目作用：將會產(chǎn)出各種工作產(chǎn)品以及服務(wù)，借助于這些產(chǎn)品和服務(wù)，決策者可以在信息準(zhǔn)確充足的情況下進(jìn)行業(yè)務(wù)決策的制定，并且組織中的IT投資、項目管理以及運(yùn)營的效率和有效性都將會得到改善。
- 如何定量評估？( 評估企業(yè)架構(gòu)項目對組織的貢獻(xiàn)度）：OMB的企業(yè)架構(gòu)實施指南針對企業(yè)架構(gòu)項目成果的評測提出了一些概念和實施導(dǎo)則。
- 企業(yè)架構(gòu)價值評測是一個與效能改善生命周期各個階段機(jī)密結(jié)合的以“客戶”為中心的持續(xù)不斷的過程，其目標(biāo)是為組織決策者證明企業(yè)架構(gòu)的價值，并對能夠為企業(yè)架構(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)帶來改善的各種機(jī)會進(jìn)行明確。
- 為了達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)架構(gòu)價值評測過程將針對企業(yè)架構(gòu)的開發(fā)和使用情況進(jìn)行跟蹤，并監(jiān)督企業(yè)架構(gòu)中各種產(chǎn)品和服務(wù)對IT投資決策、協(xié)作和重用、標(biāo)準(zhǔn)兼容性、干系人滿意度等評測領(lǐng)域及相關(guān)指標(biāo)所產(chǎn)生的影響。
1、企業(yè)架構(gòu)價值
在這份企業(yè)架構(gòu)實施指南中，企業(yè)架構(gòu)價值的含義是通過一個名為企業(yè)架構(gòu)價值框架的概念來描述的。
圖11 企業(yè)架構(gòu)價值框架企業(yè)架構(gòu)價值框架為企業(yè)架構(gòu)在效能改善生命周期中所產(chǎn)生影響的概念化提供了一條途徑，從上圖分析可得，企業(yè)架構(gòu)框架的價值貢獻(xiàn)遍布于整個效能改善生命周期的各個階段之中：
- 在企業(yè)（Enterprise）級別，企業(yè)架構(gòu)中的工作產(chǎn)品（主要是企業(yè)架構(gòu)過渡戰(zhàn)略）推動了組織中用于實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)（即目標(biāo)運(yùn)營環(huán)境）的IT投資組合的產(chǎn)生。
- 在片段（Segment）級別，用于描述組織的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及用于支持核心業(yè)務(wù)的通用服務(wù)（業(yè)務(wù)服務(wù)和企業(yè)服務(wù)）的片段架構(gòu)指導(dǎo)并促進(jìn)了各個業(yè)務(wù)案例的開發(fā)，并由此促成業(yè)務(wù)和信息管理方案的制定，從而落實組織企業(yè)架構(gòu)并獲得目標(biāo)業(yè)務(wù)產(chǎn)出。
- 在解決方案（Solution）級別，解決方案架構(gòu)促成了針對具體實施項目（在片段級別的架構(gòu)和方案管理規(guī)劃中定義）的預(yù)算制定，并通過指導(dǎo)一個或多個項目的具體實施來實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)層面的目標(biāo)。
2、企業(yè)架構(gòu)價值評測
由于企業(yè)架構(gòu)的各個工作產(chǎn)品在效能改善周期各階段中被分別創(chuàng)建和維護(hù)，并且這些工作產(chǎn)品由于其內(nèi)容對象的不同也被劃分為三種級別，所以針對企業(yè)架構(gòu)價值的評測也分布到了這些階段之中，并分別針對不同級別的架構(gòu)產(chǎn)品。
此外，針對企業(yè)架構(gòu)價值評估信息的收集、分析和匯報行為應(yīng)該發(fā)生在與效能改善生命周期各階段相關(guān)的時間點上，所以主架構(gòu)師和企業(yè)架構(gòu)項目組成員就必須對于以下兩點進(jìn)行工作：
- 企業(yè)架構(gòu)價值的評測都有哪些？
- 在什么時點能夠?qū)@些評測標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定？
（1）企業(yè)架構(gòu)價值測評分類
針對企業(yè)架構(gòu)價值的評測最終還是要落實到針對具體的評測指標(biāo)的評估之上，因而對于評測領(lǐng)域和指標(biāo)的制定和定義是整個企業(yè)架構(gòu)價值評測的基礎(chǔ)，也是在評測進(jìn)行之前需要明確的主要內(nèi)容。按照內(nèi)容分類，評測指標(biāo)分為：
- 主觀評測指標(biāo)：此種類型的指標(biāo)來源于各干系人的意見，即各個干系人根據(jù)企業(yè)架構(gòu)在業(yè)務(wù)決策以及在施行其角色任務(wù)過程中所體現(xiàn)出的作用對企業(yè)架構(gòu)各工作產(chǎn)品和服務(wù)而進(jìn)行的評估，其優(yōu)點在于它從“客戶滿意度”這個角度獲得了各干系人對于企業(yè)架構(gòu)的直接反饋。主觀評測指標(biāo)評測結(jié)果信息的獲取一般是通過對相關(guān)干系人進(jìn)行調(diào)研或會談而達(dá)成的，并且對于不同的評測指標(biāo)根據(jù)其重要性的不同往往還需要加以不同的權(quán)重，從而獲得較為合理的評估結(jié)果。
- 客觀評測指標(biāo)：此種類型的指標(biāo)并不像主觀評測指標(biāo)那樣依賴于各干系人的主觀意見，而是代表了經(jīng)過量化的企業(yè)架構(gòu)價值產(chǎn)出，它反映了企業(yè)架構(gòu)為IT投資、IT項目效能或者組織運(yùn)營所帶來的變化，其優(yōu)點在于為企業(yè)架構(gòu)的價值評測提供了量化的數(shù)據(jù)，并且通過針對這種量化數(shù)據(jù)在多個時間間隔的跟蹤，這些信息還可以反映出企業(yè)架構(gòu)的價值變化趨勢。
根據(jù)其內(nèi)容的特殊性程度，評測指標(biāo)分為：由于在聯(lián)邦政府各部門之間許多企業(yè)架構(gòu)舉措的元素是共同的（例如，針對企業(yè)架構(gòu)對IT投資規(guī)劃的有用性的評測），即通用的評測指標(biāo)，因而針對他們的評測指標(biāo)也是基本一樣的，但由于各部門的具體任務(wù)、組織復(fù)雜度等方面的不同，他們的企業(yè)架構(gòu)在很多方面又各具特點，所以用于衡量這些方面的評測指標(biāo)也必將不同，即特殊評測指標(biāo)。
（2）企業(yè)架構(gòu)的價值評測過程
根據(jù)OMB的企業(yè)架構(gòu)實施指南，企業(yè)架構(gòu)的價值評測過程被劃分為三個步驟：
- 步驟一：定義價值評測領(lǐng)域
- 識別干系人團(tuán)體：干系人表示具有相同視角或責(zé)任的人員（推而廣之，甚至是系統(tǒng)也可以被看作為干系人，不過對于高層次的企業(yè)架構(gòu)來說，干系人通常指代的都是人員）所組成的團(tuán)體，而企業(yè)架構(gòu)的范圍又往往涵蓋了從組織高層到項目經(jīng)理、項目組長、預(yù)算分析師以及開發(fā)人員等多個干系人團(tuán)體。由于不同的干系人具有不同的視角，因而其對于企業(yè)架構(gòu)價值的看法也有著很大的區(qū)別，因而在定義價值評測領(lǐng)域和指標(biāo)之前，需要識別出組織中各個相關(guān)的干系人團(tuán)體。
- 識別企業(yè)架構(gòu)項目的價值目標(biāo)：針對不同的干系人明確其所需最重要的價值，即企業(yè)架構(gòu)能夠為他們提供什么信息，從而可以使他們在工作中得到最好的支持。==》各個基于干系人真實需要的評測指標(biāo)將會被定義出來（在企業(yè)架構(gòu)實施指南中列舉出了一系列在聯(lián)邦政府中通用的評測指標(biāo)，有興趣的讀者可以對其進(jìn)行參考借鑒）。
- 步驟二：識別評測數(shù)據(jù)源：在評測指標(biāo)被確定后，需要識別能夠獲得這些評測信息的數(shù)據(jù)源。
- 與客觀評測指標(biāo)相關(guān)的信息員一般都來源于組織內(nèi)的各種統(tǒng)計和文檔（組織預(yù)算圖表、項目評估評價工具（PART，Program Assessment Rating Tool）的分?jǐn)?shù)、外界對于組織的評估等資源），而與主觀評測指標(biāo)相關(guān)的信息則更多的是通過與各干系人進(jìn)行各種形式的溝通（調(diào)查、會談等）而獲得。
- 原則：優(yōu)先采用已有信息源，而不要總是開發(fā)新的信息源，如此這樣才能最小化信息采集的成本。
- 步驟三：執(zhí)行價值評測：當(dāng)企業(yè)架構(gòu)價值評測指標(biāo)和獲取指標(biāo)信息的數(shù)據(jù)源都被確定以后，則可啟動針對企業(yè)架構(gòu)價值的評測。步驟如下：
- 執(zhí)行基線評測：用于為將來針對目標(biāo)評測的對比充當(dāng)參考起點。如果在一個企業(yè)架構(gòu)項目中針對其價值評測的過程處于剛開始階段，基線評測通常就是針對組織中當(dāng)前企業(yè)架構(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)的價值的評估，而如果價值評測的過程已經(jīng)被建立過，則基線評測將會使用在某個時點的評測作為對照起始點。
- 執(zhí)行目標(biāo)評測：通過創(chuàng)建目標(biāo)評測標(biāo)準(zhǔn)來定義企業(yè)架構(gòu)在支持組織實現(xiàn)其目標(biāo)過程中所需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，從而在針對企業(yè)架構(gòu)的開發(fā)、使用與其為組織的IT投資、項目管理和運(yùn)營方面所帶來的效益之間建立起關(guān)聯(lián)。
- 注意：目標(biāo)評測的制定通常要為未來某一特定時段而制定目標(biāo)，一般來講這個時間段往往會長達(dá)三至五年，而為了便于管理和評估的執(zhí)行，這個時間段需要被切分成若干更加短小的時間段，并在每個中間時間點上定義相應(yīng)的評測標(biāo)準(zhǔn)。
- 執(zhí)行當(dāng)前真實情況評測：當(dāng)基線和目標(biāo)評測標(biāo)準(zhǔn)都制定好以后，組織就可以在特定的時間點上對企業(yè)架構(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)的價值進(jìn)行評定，從而監(jiān)控企業(yè)架構(gòu)在歷經(jīng)各中間階段，并最終達(dá)成目標(biāo)評測標(biāo)準(zhǔn)過程中的進(jìn)展情況。
由于每個組織都處在一個內(nèi)外部環(huán)境不斷發(fā)展變化的環(huán)境之中，因而作為描述一個組織情況的企業(yè)架構(gòu)也不會是一成不變的，以此類推，用來對企業(yè)架構(gòu)的各工作產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行評測的各項指標(biāo)也不會是靜態(tài)的，各種用于提升企業(yè)架構(gòu)價值的反饋信息在幫助組織改善其企業(yè)架構(gòu)的同時也會對于各個評測指標(biāo)本身發(fā)生影響：
如圖所示，企業(yè)架構(gòu)的評測過程是一個持續(xù)的循環(huán)過程，而且在定義評測指標(biāo)和執(zhí)行企業(yè)架構(gòu)價值評定之后，組織需要對獲得的各項評測結(jié)果信息進(jìn)行分析，并將分析結(jié)果作為修改項目計劃的依據(jù)，同時在最后三個步驟中產(chǎn)生的會對企業(yè)架構(gòu)帶來影響的各種信息也為企業(yè)架構(gòu)價值評測指標(biāo)的修訂提供了反饋。
六、小結(jié)
通過從FEAF到FEA的發(fā)展歷程，我們可以看到企業(yè)架構(gòu)和企業(yè)架構(gòu)框架在美國聯(lián)邦政府中是如何得以應(yīng)用并日臻成熟的。
FEAF更注重于企業(yè)架構(gòu)的建設(shè)過程，雖然它針對企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容的分類和歸納也有論述，但是其標(biāo)準(zhǔn)性和詳細(xì)度也過于簡單，只是通過借鑒并修剪了一下Zachman框架來實現(xiàn)，而FEA對于這方面卻做出了更詳細(xì)的定義。但是與FEAF相比，FEA不能算是一個企業(yè)架構(gòu)框架理論，它既沒有指明企業(yè)架構(gòu)的開發(fā)過程，也沒有表明企業(yè)戰(zhàn)略、干系人、業(yè)務(wù)活動以及基礎(chǔ)設(shè)施等方面以及他們之間關(guān)系。實際上FEA的核心在于借助于詳細(xì)參考模型的定義，為企業(yè)架構(gòu)的描述提供了統(tǒng)一的描述語言，并借此針對跨部門的企業(yè)信息資源進(jìn)行了描述和定義。
此外，通過針對聯(lián)邦企業(yè)架構(gòu)的學(xué)習(xí)，我們還需要注意到一些非理論的但是往往能夠決定企業(yè)架構(gòu)成敗方面：
- 通過Clinger-Cohen法案的頒布驅(qū)動了聯(lián)邦企業(yè)架構(gòu)的建設(shè)，我們應(yīng)該能夠理解到企業(yè)架構(gòu)的啟動需要組織上層的堅強(qiáng)支持和整個組織的認(rèn)可。
- 通過美國白宮管理與預(yù)算辦公室（OMB）來直接管理和監(jiān)管聯(lián)邦企業(yè)架構(gòu)的建設(shè)這一事實，我們可以理解到一個企業(yè)架構(gòu)的成功除了得到組織最高層的支持外，還需要建立專門的且具有高度權(quán)限的負(fù)責(zé)部門來監(jiān)督和協(xié)調(diào)企業(yè)架構(gòu)的建設(shè)。
- 企業(yè)架構(gòu)的建立是一個長期并且反復(fù)循環(huán)的過程，需要整個組織自始至終的堅持。并且企業(yè)架構(gòu)過程不是一個與世隔絕的過程，需要與其他企業(yè)管理過程一起協(xié)同合作，從而保障組織的良性發(fā)展。
總結(jié)
以上是生活随笔為你收集整理的企业架构（五）——联邦企业架构（FEA）实施指南的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
- 上一篇： 企业架构（四）——联邦企业架构（FEA）
- 下一篇： 企业架构（六）——TOGAF总论及架构开