企业架构（五）——联邦企业架构（FEA）实施指南
文章目錄
- 一、概述
- 二、效能改善生命周期
- 三、企業架構的開發和應用
- 1、架構級別
- 2、架構演進
- （1）概述
- （2）片段架構
- ① 片段的識別和定義過程
- ② 片段架構的開發和維護過程
- 四、企業架構過渡戰略
- 1、概述
- 2、企業架構過渡戰略的開發
- （1）建立當前和目標架構
- （2）執行冗余和差距分析
- （3）定義并修繕各片段，并制定他們的優先級順序
- （4）制定企業序列計劃
- （5）開發片段架構
- （6）定義方案和項目
- 五、評測企業架構項目效果
- 1、企業架構價值
- 2、企業架構價值評測
- （1）企業架構價值測評分類
- （2）企業架構的價值評測過程
- 六、小結
一、概述
- 在接管了FEA的開發之后，OMB先后制定了諸如參考模型、聯邦過渡框架以及企業架構評估框架等標準用于為FEA的開發提供幫助。
- 但是美國聯邦政府創建的FEA的初衷是為了提高政府整體的信息資源的利用率和效能，并改善政府針對信息技術的投資水平，因而如何開發和應用FEA并使其為上述目標提供價值才是目標所在。
- 為了達到這一目標，OMB于2007年底發表了《FEA Practice Guidance》用以指導如何開發和利用聯邦企業架構，從而實現聯邦政府性能的改善。
- 企業架構實踐領域：通過將部門的戰略目標、部門的投資以及需要達到的可測量的性能改善結合起來，企業架構實踐領域可以最大限度將部門的資源、IT投資和系統開發活動的效能發揮出來，從而實現部門的性能目標。
- 企業架構實踐領域與其他領域結合：企業架構實踐領域只是部門所涉及的各項實踐領域中的一環，為了改善部門性能，各部門需要將企業架構實踐領域與其他各個實踐領域進行結合并加以應用，例如戰略規劃、資金規劃和投資控制以及項目管理等。
所有這些實踐領域都需要在各部門對其效能進行改善的過程中進行適時并適當地使用，而這一改善過程在聯邦企業架構實施指南中被稱為 “效能改善生命周期”（Performance Improvement Lifecycle）。本節的主要內容就是以此效能改善生命周期為背景，詳細介紹企業架構是如何在這個背景下被開發和使用的。
二、效能改善生命周期
圖1 效能改善生命周期效能改善生命周期是一個反復迭代的循環過程。各部門通過對各個實踐領域進行相互結合，逐步將其制定的各項戰略目標進行實現，并最終達到可測量的效能改善。
- 三個階段：架構階段、投資階段和實施階段，而且每個階段都包含著若干緊密結合的流程。通過這些流程的結合運行，能夠為部門帶來效能改善的各種需求得以被實現。
- 驅動效能改善生命周期行進的原動力或需求：兩方面
- 自上而下的驅動力，即部門為了效能改善而主動制定的戰略目標。
- 自下而上的需求，即在實際運行中產生的諸如系統改進等方面的需求。
- 區別與聯系：主要區別是其產生的源頭，而一般來講“自下而上的需求”往往也會變成“自上而下的驅動力”產生的直接原因。
三個階段所包含的各個流程以及階段轉換中涉及到的各個流程的描述總結如下：
| 階段 | 流程描述 |
| 架構階段 | 開發和維護企業架構，并通過它來為部門當前和未來狀態提供共享視圖 |
| 對“片段”（Segment）的內容和優先級進行定義，并將其作為企業架構過渡戰略的一部分。此過渡戰略對各個片段的先后順序進行了排列。 | |
| 開發片段架構（Segment Architecture）。該架構在企業愿景（企業架構與企業架構過渡戰略）與針對各個業務與信息管理解決方案的投資和實施之間建立了溝通的橋梁 | |
| 投資階段 | 為從企業架構過渡戰略中識別出來的，并在片段架構中描述的各解決方案定義實施和資金策略 |
| 建立方案管理規劃（Program Management Plan）來實現在實施和資金策略中定義的各項解決方案 | |
| 實施階段 | 依照方案管理規劃執行各個項目 |
| 對項目的執行效果進行評測，檢查期望目標的達成情況，并對企業架構和片段架構的開發過程進行反饋，從而促進他們的發展 |
三、企業架構的開發和應用
從效能改善生命周期中各個流程的描述中可得出，部門效能的改進是多個實踐領域相互結合、共同作用的結果，但其中貫穿始終的還是企業架構這一實踐領域。
- 企業架構實踐領域與效能改善生命周期：效能改善生命周期的演進過程本身是企業架構逐步細化、專門化的演進過程。具體來講，企業架構起初以部門級的信息整合體的形態出現，經過細化而轉變為面向各個具體任務領域的片段架構，并最終體現為包含了各種實現部門目標的方案和項目的解決方案架構。
- 企業架構實踐領域作用：不僅為整個效能改善生命周期提供部門級的可共享的信息資源、規范和標準，而且企業架構所涉及的框架方法也是此周期能夠順利進行的重要工具。
1、架構級別
企業架構、片段架構和解決方案架構采用不同的詳細度，為各個相互關聯但關注不同的干系人提供了關于部門的視圖。他們之間的關系如下圖所示：
- 1、企業架構的關注點基本在對于通用或共享資產（戰略目標、業務流程、投資、數據、系統或技術等）的識別和組織之上。
- 企業架構往往是以戰略目標為原動力的，它有助于一個部門識別其資源的分配與其任務和戰略目標是否相適合。
- 從投資的角度來看，企業架構一般被用來促成部門整體IT投資組合的生成。
- 企業架構所面對的干系人包括組織中的所有角色，其中包括決策層和高級執行層的干系人，而他們也是確保組織能夠高效地實現其任務的關鍵力量。
- 2、片段架構以業務管理為驅動力，并且為改善對市民的服務交付而提供各種工作制品。
- 與企業架構關注于部門級的信息資源不同，片段架構更關注于部門的核心任務領域、業務服務和用于保障和支持他們的企業服務。
- 從投資的角度來說，片段架構促進了用于具體IT投資的業務案例的產生。
- 片段架構所面對的干系人主要是各個業務的擁有者。
- 片段架構與企業架構并不是毫無關系的，他們在如下三個方面具有關聯：
- 片段架構繼承了企業架構所使用的框架方法，并根據其面向的核心業務領域和共享服務對該框架方法進行擴展或特化。
- 片段架構重用了在企業架構中定義的各項信息資產，包括數據、通用業務流程和投資、應用和技術等。
- 片段架構遵守在企業架構中定義的各項規范和標準，包括業務戰略、法規、標準和效能目標等。
- 3、解決方案架構定義了用于將部門業務功能進行自動化和高效化的IT資產。
- 一個解決方案架構范圍往往被限制在一個項目的范圍之內，而該項目一般被用來實現系統和業務解決方案的全部或一部分。
- 解決方案架構所面向的干系人一般是系統用戶和開發者。
- 與企業架構和片段架構的聯系：例如片段架構定義了在核心業務領域或共享服務中所使用的各種接口，而這些接口將在會在各解決方案中被訪問；此外在一個解決方案中所采用的各種技術同樣也要接受在企業架構中定義的各種技術標準的約束。
2、架構演進
（1）概述
效能改善生命周期的演進過程實際上也就是各種架構制品的演進過程。
- 為了實現組織的戰略目標并達成各項可測量的性能改善，架構開發小組需要與各干系人一起以企業架構為起點協力開發面向組織核心任務領域的片段架構，并將用以實現目標的各個項目用解決方案架構組織起來。
- 在這些架構中片段架構有著承上啟下的作用，而且片段架構的開發在整個效能改善生命周期中占據著核心地位。
下圖展示了在效能改善生命周期的各個階段中企業架構是如何通過片段架構與用于實現目標的各項目以及效能評測發生關聯的：
在效能改善生命周期演進過程：
- 在架構階段中，相關干系人需要對企業架構進行開發和維護，并對各面向組織核心業務領域的“片段”進行識別和定義。
- 在投資階段中，在架構階段被定義出來的各“片段”被組織成片段架構，同時相關干系人還需要為項目執行制定相關的資金策略，并開發出各個業務案例，從而調整在資金規劃和投資控制過程中所制定的投資。
- 在實施階段中，更加詳細的項目管理規劃被制定了出來，用以指導項目的實施。相關干系人在實施階段中對各項目進行落實，并對項目的執行情況以及所產生的效果分別進行監督和評測。
- 注意：在整個效能改善生命周期中，各個干系人在開發片段架構、定義實施和資金戰略、創建項目管理規劃以及效能評測這些子過程中的活動可能會對企業架構的內容產生影響，因而在上圖中這些子過程都具有一條到達起始點的反饋路徑。
（2）片段架構
與企業架構著眼于整個組織級別的信息資產不同，片段架構所組織的各個片段關注于組織的業務層面以及用于支持各項業務的應用服務層面。
片段架構中所組織的內容分為如下三類：
- 核心業務領域片段（Core Mission Area Segments）：表示組織的主要任務方面，對應于聯邦參考模型的業務參考模型中的內容。
- 業務服務片段（Business Service Segments）：表示用以支持組織的各主要業務的通用服務，對應于聯邦參考模型的業務參考模型中的內容。
- 企業服務片段（Enterprise Service Segments）：表示用于保障和支持各部門組織的核心業務和業務服務的各種應用服務，而它對應的是聯邦參考模型的服務組件參考模型。
圖5 片段關系之間示例
① 片段的識別和定義過程
片段架構的開發方法和過程：首先是以針對片段的識別和定義開始，并在企業架構和企業過渡策略的制定過程中得以實現的。由于組織的企業架構的詳細程度有可能不足以進行片段的識別和定義，在聯邦企業架構實施指南中針對此種情況提出了如下方法和步驟用于應對這種情況：
- 定義業務信息管理需求和架構變更驅動力，并根據其優先級進行排序。
- 定義、審查用于改善組織效能的各個候選方案，并根據其優先級進行排序。
- 將經過優先級排序的候選方案映射到組織的業務模型和服務模型，并由此識別出候選的片段。核心任務領域和業務服務片段會從業務模型中被識別出來，而企業服務片段將從組織的服務模型中被識別出來。
- 根據被選中的片段的范圍明確用于片段架構開發的各項資源，包括管理支持、業務和技術專家等。
- 創建片段架構開發團隊。
圖6 片段識別方法
經過上述步驟，各個片段以及用于片段架構開發的團隊和資源得以被確定，而后組織便可以啟動針對片段架構的開發項目。
總的來講，片段的識別和定義過程是一個持續發展的迭代過程，在此過程中各組織需要將自身的企業資產（包括各種系統和IT投資等）通過聯邦企業架構參考模型映射成為組織的一個面向片段的視圖。這些企業資產的描述信息來自于組織內外，可以看作是該過程得以順利進行的必要輸入，包括組織任務聲明、戰略目標、相關法律法規、通用或共享的業務和信息需求，以及在FTF中定義的各項跨部門舉措。
② 片段架構的開發和維護過程
片段架構的開發和維護過程可分為：“分析”、“定義”和“操作”三個階段，并且它們貫穿于效能改善生命周期之內并與此生命周期的三個階段相互交織，從而使得片段架構能夠在整個效能改善生命周期內對其進行支持。
- 分析階段（Analyze）：定義片段架構的范圍和變更需求，概括當前業務和信息管理環境，并在比較高的層次上描述效果改善的機會。
- 定義階段（Define）：識別出用來支持業務和信息需求的目標片段架構，并概括出各種實現的可能性，包括針對相關跨部門舉措的實現。同時在該階段還需要制定一份過渡戰略，其重點在于開發一系列用于IT投資和預算制定的業務案例。
- 操作階段（Operate）：開發一份用于支持目標片段架構實現的項目管理規劃，并將其與項目執行和解決方案開發建立聯系。
如上圖所示，片段架構開發和維護過程的各個階段的活動分布于效能改善生命周期之中并與其各個階段相互交織成五個步驟：
- 步驟一 ：架構分析（Architecture Analysis）。在此步驟中，架構開發團隊需要為企業片段定義一份簡潔的愿景，并將其與組織的戰略規劃相聯系，同時架構開發團隊需要考慮當前的各種變更驅動力，包括關鍵戰略、法規和各種管理需求，從而識別出能夠達到效能改善的各種機會。
- 在此步驟中需要對如下幾個問題進行解答：
- 各片段的范圍是什么？為了解答這個問題，架構開發團隊需要開發一張簡潔的概念圖與總結性描述，用以對組織各片段的范圍以及當前的運營環境進行定義。
- 影響各個片段的主要變更驅動力是什么？為了解答這個問題，架構開發團隊需要識別并描述新的和修改過的業務需求，以及其他影響片段的變更驅動力。
- 當前的系統片段和資源是什么？為了解答這個問題，架構開發團隊需要對組織當前的片段狀態信息進行編制。這些描述當前狀態的信息需要涵蓋架構的各個層面（性能、業務、數據、服務和技術），同時還需要包括當前系統、投資，乃至人員情況。除此之外，所收集的信息還需要達到足夠的詳細程度，從而支持各效能改善機會的發現。
- 在當前這些片斷中制約其成功的因素有哪些？為了解答這個問題，架構開發團隊需要審查當前各片段相關的資產和各變更驅動力，從中尋找能夠改善組織效能且能夠達到可量測目標的各種機會，并將其通過文檔記錄下來。
- 針對各片段的愿景是什么？為了解答這個問題，架構開發團隊需要編制一張簡單的圖表來闡述組織對各片段的愿景。這張概念圖應針對建議的運營環境進行描述，包括為了解決之前已經被記錄下來的各種不足以及達成各種可量測效能改善而做出的對于干系人交互方式、業務流程、信息共享、應用、技術等方面的計劃變更。除此之外，此概念圖還需要一份描述建議的運營環境以及與組織戰略目標之間關聯的總結性愿景說明文檔來進行補充。
- 此步驟要達到最終效果是：對在后續步驟中將要進行開發的目標片段架構的范圍進行定義的各種機會加以明確，并對他們之間的優先級順序達成共識。
- 在此步驟中需要對如下幾個問題進行解答：
- 各片段的效能改善目標是什么？為了解答這個問題，架構開發團隊需要為各個片段建立效能目標，包括目標效能量測以及達到這些目標的時間表。效能改善目標構成了目標片段架構在性能層面的基礎，并且它需要與組織企業架構和戰略目標相適合，從而將效能目標與組織整體戰略目標聯系在一起。
- 能夠達到效能目標的設計方案都有哪些？為了解答這個問題，架構開發團隊需要評估和對比各種用于達到效能目標的設計方案。為了達到這個目的，架構開發團隊需要參考FTF中定義的各種跨部門舉措，從中尋找與片段相關并能夠重用的舉措。除此之外，架構開發團隊還需要進行市場調研，從而對現存的各種資產、系統、組件、服務和最佳實踐進行評估，判斷其是否能夠被重用并被整合到片段架構之中。
- 用以組織各片段的目標架構是什么？為了解答這個問題，架構開發團隊需要開發目標片段架構，這既包括組織的效能目標，也包括用以支持這些目標實現的業務、數據、服務和技術方面的架構。需要注意的是，目標片段架構需要采用聯邦企業架構參考模型進行描述。
- 為了達到目標片段架構而需要進行的項目有哪些，以及他們之間的執行順序是什么？為了解答這個問題，架構開發團隊需要開發片段過渡戰略。架構開發團隊需要使用目標片段架構來識別出當前狀態與目標狀態之間的差距，并制定出為了彌合這些差距而需要被執行的項目。除此之外，架構開發團隊還需要評定這些項目的優先級和依賴關系，并據此決定他們的執行順序。所有這些活動的結果最終都將被記錄到片段過渡戰略之中。
- 在此步驟中需要對如下幾個問題進行解答：
- 針對各個項目的資金戰略是什么？為了解答這個問題，架構開發團隊需要為在片段過渡戰略中明確的各個項目制定資金策略。架構開發團隊需要與CPIC（資金規劃和投資控制）人員緊密合作，通過使用在片段過渡戰略中的項目序列計劃，為各個項目分析出各種可能的資金策略。這既包括分析各種可能的資金來源，也包括判斷各種適用的資金調配方法。資金策略需要考慮整合在目標片段架構中明確的現有投資。架構開發團隊和CPIC人員制定的資金策略需要確保在目標片段架構實施時必要的資金已經準備停當。
- 用于實現目標片段架構的各項投資的理由是什么？為了解答這個問題，架構開發團隊需要為各項用于支持項目實施的投資制定各種業務案例。這些案例包括了來源于架構分析、目標片段架構和項目資金策略的信息。
- 在此步驟中需要對如下幾個問題進行解答：
- 如何運用現有資源來達成效能目標？為了解答這個問題，架構開發團隊需要開發一份詳細且可執行的方案管理計劃，用于描述各個實施項目以及為了達成目標片段架構而制定的這些項目之間的邏輯順序。方案管理計劃必須具有足夠的詳細程度，從而使得項目經歷和開發人員能夠明晰各個項目的范圍、開發周期以及各個實施任務和活動之間的關系。此外，方案管理計劃還需要明確其與其他組織的方案以及跨部門舉措之間的關系。
- 用于實現目標片段架構和達到各效能目標的解決方案的性質是什么？為了解答這個問題，架構開發團隊以及相關干系人需要協力執行在方案管理計劃中制定的各個項目，并為目標片段架構中的各元素制定解決方案架構。各個項目的執行過程需要遵守組織的項目管理規則，而解決方案架構的定義和實施則需要與組織的系統開發方法相協調。片段架構的各種工作產品可以在系統開發過程中被重用，同時他們也為開發解決方案架構定義了需求和標準。解決方案架構的開發需要與片段架構和企業架構相兼容，并通過組織的治理流程來保證針對標準的兼容和重用。
- 向效能目標發展的進程執行情況如何？為了解答這個問題，架構開發團隊以及相關干系人需要定義和監督各個效能量測指標以及目標效能評測量，并借此驗證效能是否得以改善。
- 在此步驟中需要對如下幾個問題進行解答：
- 針對各片段的新的或修正過的變更驅動力是什么？為了解答這個問題，架構開發團隊需要更新架構變更驅動力列表。在此過程中，新的或經過修改的變更驅動力將作為片段架構維護活動的輸入，并被用來定義新的驅動力對現有片段架構工作制品的影響。架構開發團隊還需要對各個自上而下以及自下而上的變更驅動力（包括從業務和信息管理解決方案的開發和實現而來的反饋）進行監督和同化。
- 這些新的變更驅動力針對片段架構工作產品的影響是什么？為了解答這個問題，架構開發團隊需要對新的變更驅動力進行分析，判斷其優先級順序，并確定各項需求對現有片段架構工作產品的影響。項目經理和架構開發團隊還需要制定一份用于更新片段架構工作產品的行動計劃來應對各具有優先級的驅動力，并將其中的各項行動納入到方案管理計劃中。這一行動計劃應包含用于修改片段架構的片段架構開發流程中的各項元素，并需要被安排來支持各生命周期流程，例如IT投資管理流程。
四、企業架構過渡戰略
1、概述
上述針對片段架構和片段過渡戰略開發的描述從本質上講是在組織的各個業務層面以及對其進行支持的服務層面對組織如何改善其效能進行指導。但正如一個水桶的最大盛水量是由其最短木板決定的一樣，在組織中一個部分的優化并不代表整個效能的改善，因而如何從組織全局的角度將各個片段的過渡戰略進行優化整合才是能夠使組織獲得最優效能改善的最佳方法，其最終產出就是優化組合了各片段過渡戰略的企業架構過渡戰略，因而每個片段過渡戰略也可以說是企業架構過渡戰略的一個細粒度的子集。
企業架構過渡戰略是一個有效的企業架構的重要內容，它為組織在指定時間內實現目標架構描述了一份全局性規劃，并將組織的各項投資與目標架構進行了明確的關聯，從而使組織資金策略的制定更加有效。除此之外，企業架構過渡戰略還定義了各種過渡活動之間的邏輯依賴關系，以及他們之間的相對優先級。
- 一般來講，企業架構過渡戰略是一個跨越多年的規劃（通常三至五年），而對于組織內外不斷變化的今天來說，這么長時間的過渡計劃往往是難以維護和保證的，因而在企業架構的當前狀態和目標狀態之間還需要制定多個中間過渡狀態，從而方便對企業架構過渡戰略執行進行監督和維護。
圖8 企業架構過渡戰略示意
2、企業架構過渡戰略的開發
企業架構過渡戰略的開發包含若干步驟，但由于各組織在復雜程度、任務性質和范圍以及治理流程等方面的不同，在不同的組織之中關于企業架構過渡戰略開發的具體步驟在細節上也不盡相同，不過從比較高的抽象層次來看企業架構過渡戰略的開發步驟還是可以被歸納如下：
- 建立當前和目標架構。
- 執行冗余和差距分析。
- 定義并修繕各片段，并制定他們的優先級順序。
- 制定企業序列計劃。
- 開發片段架構。
- 定義方案和項目。
圖9 企業架構過渡戰略開發步驟
（1）建立當前和目標架構
建立當前和目標架構——準備步驟。
- 企業架構過渡戰略是組織由當前狀態向目標狀態過渡的規劃設計，因而用于描述其當前狀態架構（基線架構）和目標狀態架構（目標架構）需要被提前建立。
- 雖然采用相同的框架方法，但由于表述內容對象不同，基線架構和目標架構的構建方法也不盡相同。
- 基線架構的建立基本上是一個數據收集個過程，而目標架構的創建則更多的依賴于分析。
- 一般來講，基線架構需要在全局的抽象層次之上為組織進行建模，但對于組織任務中受到優先關注的領域則需要提供更加詳細的描述，其描述的詳細度應受限于用于確定需要進行改進的領域的各種信息。相比之下，在目標架構的開發過程中，架構師們就需要與各個業務負責人進行緊密的合作，確定所制定的目標能夠符合業務在未來的需求，并關注于這些目標間的優先級順序，從而使組織對于任務的執行效能得以改善。目標架構需要對業務負責人發現的各項不足之處進行解決，并對各種新的方案進行明確。此外還需要注意的是，建立目標架構的關鍵之處在于明確各個與組織的核心任務領域與通用服務相關的片段。
（2）執行冗余和差距分析
執行冗余和差距分析：尋找當前架構與目標架構之間的區別和差距，并借以識別出針對基線架構的各項改進機會。
- 這些分析方法應該著眼于針對組織任務價值的評估，以及對效能差距與各種成本削減的機會的明確，而這些能夠促成效能改善各項機會將會在后面的企業序列計劃中，通過定義在其中的各項方案和項目而實現。
（3）定義并修繕各片段，并制定他們的優先級順序
當組織全局級別的企業架構被定義出來時，組織中的各個片段也應該被識別出來，而一旦這些片段被明確，組織就應該按照他們的重要性來對其進行優先級評定，并且片段架構的開發也應該被納入到企業架構方案計劃（EA Program Plan）和企業架構過渡戰略之中。
- 通常來講，片段架構應該比組織級的企業架構具有更高的詳細度，它應該包含各個計劃好的效能改善里程碑和/或成本縮減里程碑，并且這些里程碑應該在企業架構過渡戰略中有所反映。
- 注意：企業架構過渡戰略并不等同于企業架構方案計劃。相比之下，后者的范圍局限于架構師們可以立即執行的各項活動，而前者則是關于整個組織中所有里程碑的總結，相對于各項組織范圍內的計劃，它可以更好地對項目進程進行管理和匯報。
（4）制定企業序列計劃
企業序列計劃提供了一份關于整個組織范圍內的所有現代化活動（現代化活動：通過信息技術的引入而使組織運行得到改善的活動）的視圖。
- 包括：
- 各個片段以及用于落實這些片段架構的各項實施方案和項目，從而使得組織的高層人員能夠借助于企業架構來為整個組織做出規劃。
- 各項實施項目和方案之間的依賴關系與相對優先級順序，從而使得諸如由于預算裁剪、項目取消或延遲以及方案優先級變化等方面的變化而帶來的影響得以被清楚地識別出來。
分析：與片段架構的過渡戰略相比，企業序列計劃的描述詳細度是站在組織全局角度而制定的，因而它定義了組織中所有方案和項目的執行順序和依賴關系，以及用于評測效能改善和成本節省情況的各個里程碑。除此之外，在企業序列計劃的內容制定過程中還需要考慮跨部門舉措（于FTF中定義）的引入和重用，以及這些跨部門舉措與過渡戰略中各元素（包括片段架構、現代化方案和項目、方案和項目里程碑以及效能里程碑等）之間的關系。
（5）開發片段架構
- 片段：作為企業架構過渡戰略的一部分，片段描述了組織的核心任務領域以及用以對其進行支持的各種通用服務。
- 片段架構：提供了一個詳細且面向結果的架構，以及一份關于組織的一個片段或部分的過渡戰略。
- 片段架構的開發是一個相互協作的過程，它在企業級規劃和解決方案的開發實施之間建立起了聯系的橋梁。對于片段架構的具體開發過程可以參照前面的相關部分。
（6）定義方案和項目
企業架構過渡戰略中的各個實施項目和方案需要以組織的目標和企業架構為基準進行比對和檢查，但一個項目是否能夠被啟動，以及這些項目按照何種順序進行，往往還需要依賴于組織對這些項目在投資方面的決策。這些通過企業架構明確出來的項目和方案將作為輸入而直接進入到組織的投資管理和預算制定過程之中，而這些用于實現組織戰略目標的項目和方案也由此成為了聯系企業架構和組織投資管理的橋梁，他們可以對組織來說是特定的存在，也可以使政府全局級別的解決方案。在資金規劃和預算制定的過程中，企業架構過渡戰略將會被用來對項目資金決策的影響進行評估，并對在組織為了達成過渡戰略中計劃安排的效能里程碑而需具備的能力與實際預算之間的權衡進行幫助。在投資管理和預算制定過程結束之后，過渡戰略還應該根據最終的資金策略而進行調整，不過需要注意的是，這并不意味著過渡戰略是受投資管理和預算過程而驅動的，相反是組織的戰略和架構促使了各項投資的產生。
五、評測企業架構項目效果
企業架構項目作用：將會產出各種工作產品以及服務，借助于這些產品和服務，決策者可以在信息準確充足的情況下進行業務決策的制定，并且組織中的IT投資、項目管理以及運營的效率和有效性都將會得到改善。
- 如何定量評估？( 評估企業架構項目對組織的貢獻度）：OMB的企業架構實施指南針對企業架構項目成果的評測提出了一些概念和實施導則。
- 企業架構價值評測是一個與效能改善生命周期各個階段機密結合的以“客戶”為中心的持續不斷的過程，其目標是為組織決策者證明企業架構的價值，并對能夠為企業架構產品和服務帶來改善的各種機會進行明確。
- 為了達到這一目標，企業架構價值評測過程將針對企業架構的開發和使用情況進行跟蹤，并監督企業架構中各種產品和服務對IT投資決策、協作和重用、標準兼容性、干系人滿意度等評測領域及相關指標所產生的影響。
1、企業架構價值
在這份企業架構實施指南中，企業架構價值的含義是通過一個名為企業架構價值框架的概念來描述的。
圖11 企業架構價值框架企業架構價值框架為企業架構在效能改善生命周期中所產生影響的概念化提供了一條途徑，從上圖分析可得，企業架構框架的價值貢獻遍布于整個效能改善生命周期的各個階段之中：
- 在企業（Enterprise）級別，企業架構中的工作產品（主要是企業架構過渡戰略）推動了組織中用于實現其戰略目標（即目標運營環境）的IT投資組合的產生。
- 在片段（Segment）級別，用于描述組織的核心業務領域以及用于支持核心業務的通用服務（業務服務和企業服務）的片段架構指導并促進了各個業務案例的開發，并由此促成業務和信息管理方案的制定，從而落實組織企業架構并獲得目標業務產出。
- 在解決方案（Solution）級別，解決方案架構促成了針對具體實施項目（在片段級別的架構和方案管理規劃中定義）的預算制定，并通過指導一個或多個項目的具體實施來實現戰術層面的目標。
2、企業架構價值評測
由于企業架構的各個工作產品在效能改善周期各階段中被分別創建和維護，并且這些工作產品由于其內容對象的不同也被劃分為三種級別，所以針對企業架構價值的評測也分布到了這些階段之中，并分別針對不同級別的架構產品。
此外，針對企業架構價值評估信息的收集、分析和匯報行為應該發生在與效能改善生命周期各階段相關的時間點上，所以主架構師和企業架構項目組成員就必須對于以下兩點進行工作：
- 企業架構價值的評測都有哪些？
- 在什么時點能夠對這些評測標準進行評定？
（1）企業架構價值測評分類
針對企業架構價值的評測最終還是要落實到針對具體的評測指標的評估之上，因而對于評測領域和指標的制定和定義是整個企業架構價值評測的基礎，也是在評測進行之前需要明確的主要內容。按照內容分類，評測指標分為：
- 主觀評測指標：此種類型的指標來源于各干系人的意見，即各個干系人根據企業架構在業務決策以及在施行其角色任務過程中所體現出的作用對企業架構各工作產品和服務而進行的評估，其優點在于它從“客戶滿意度”這個角度獲得了各干系人對于企業架構的直接反饋。主觀評測指標評測結果信息的獲取一般是通過對相關干系人進行調研或會談而達成的，并且對于不同的評測指標根據其重要性的不同往往還需要加以不同的權重，從而獲得較為合理的評估結果。
- 客觀評測指標：此種類型的指標并不像主觀評測指標那樣依賴于各干系人的主觀意見，而是代表了經過量化的企業架構價值產出，它反映了企業架構為IT投資、IT項目效能或者組織運營所帶來的變化，其優點在于為企業架構的價值評測提供了量化的數據，并且通過針對這種量化數據在多個時間間隔的跟蹤，這些信息還可以反映出企業架構的價值變化趨勢。
根據其內容的特殊性程度，評測指標分為：由于在聯邦政府各部門之間許多企業架構舉措的元素是共同的（例如，針對企業架構對IT投資規劃的有用性的評測），即通用的評測指標，因而針對他們的評測指標也是基本一樣的，但由于各部門的具體任務、組織復雜度等方面的不同，他們的企業架構在很多方面又各具特點，所以用于衡量這些方面的評測指標也必將不同，即特殊評測指標。
（2）企業架構的價值評測過程
根據OMB的企業架構實施指南，企業架構的價值評測過程被劃分為三個步驟：
- 步驟一：定義價值評測領域
- 識別干系人團體：干系人表示具有相同視角或責任的人員（推而廣之，甚至是系統也可以被看作為干系人，不過對于高層次的企業架構來說，干系人通常指代的都是人員）所組成的團體，而企業架構的范圍又往往涵蓋了從組織高層到項目經理、項目組長、預算分析師以及開發人員等多個干系人團體。由于不同的干系人具有不同的視角，因而其對于企業架構價值的看法也有著很大的區別，因而在定義價值評測領域和指標之前，需要識別出組織中各個相關的干系人團體。
- 識別企業架構項目的價值目標：針對不同的干系人明確其所需最重要的價值，即企業架構能夠為他們提供什么信息，從而可以使他們在工作中得到最好的支持。==》各個基于干系人真實需要的評測指標將會被定義出來（在企業架構實施指南中列舉出了一系列在聯邦政府中通用的評測指標，有興趣的讀者可以對其進行參考借鑒）。
- 步驟二：識別評測數據源：在評測指標被確定后，需要識別能夠獲得這些評測信息的數據源。
- 與客觀評測指標相關的信息員一般都來源于組織內的各種統計和文檔（組織預算圖表、項目評估評價工具（PART，Program Assessment Rating Tool）的分數、外界對于組織的評估等資源），而與主觀評測指標相關的信息則更多的是通過與各干系人進行各種形式的溝通（調查、會談等）而獲得。
- 原則：優先采用已有信息源，而不要總是開發新的信息源，如此這樣才能最小化信息采集的成本。
- 步驟三：執行價值評測：當企業架構價值評測指標和獲取指標信息的數據源都被確定以后，則可啟動針對企業架構價值的評測。步驟如下：
- 執行基線評測：用于為將來針對目標評測的對比充當參考起點。如果在一個企業架構項目中針對其價值評測的過程處于剛開始階段，基線評測通常就是針對組織中當前企業架構產品和服務的價值的評估，而如果價值評測的過程已經被建立過，則基線評測將會使用在某個時點的評測作為對照起始點。
- 執行目標評測：通過創建目標評測標準來定義企業架構在支持組織實現其目標過程中所需要達到的標準，從而在針對企業架構的開發、使用與其為組織的IT投資、項目管理和運營方面所帶來的效益之間建立起關聯。
- 注意：目標評測的制定通常要為未來某一特定時段而制定目標，一般來講這個時間段往往會長達三至五年，而為了便于管理和評估的執行，這個時間段需要被切分成若干更加短小的時間段，并在每個中間時間點上定義相應的評測標準。
- 執行當前真實情況評測：當基線和目標評測標準都制定好以后，組織就可以在特定的時間點上對企業架構產品和服務的價值進行評定，從而監控企業架構在歷經各中間階段，并最終達成目標評測標準過程中的進展情況。
由于每個組織都處在一個內外部環境不斷發展變化的環境之中，因而作為描述一個組織情況的企業架構也不會是一成不變的，以此類推，用來對企業架構的各工作產品和服務進行評測的各項指標也不會是靜態的，各種用于提升企業架構價值的反饋信息在幫助組織改善其企業架構的同時也會對于各個評測指標本身發生影響：
如圖所示，企業架構的評測過程是一個持續的循環過程，而且在定義評測指標和執行企業架構價值評定之后，組織需要對獲得的各項評測結果信息進行分析，并將分析結果作為修改項目計劃的依據，同時在最后三個步驟中產生的會對企業架構帶來影響的各種信息也為企業架構價值評測指標的修訂提供了反饋。
六、小結
通過從FEAF到FEA的發展歷程，我們可以看到企業架構和企業架構框架在美國聯邦政府中是如何得以應用并日臻成熟的。
FEAF更注重于企業架構的建設過程，雖然它針對企業架構內容的分類和歸納也有論述，但是其標準性和詳細度也過于簡單，只是通過借鑒并修剪了一下Zachman框架來實現，而FEA對于這方面卻做出了更詳細的定義。但是與FEAF相比，FEA不能算是一個企業架構框架理論，它既沒有指明企業架構的開發過程，也沒有表明企業戰略、干系人、業務活動以及基礎設施等方面以及他們之間關系。實際上FEA的核心在于借助于詳細參考模型的定義，為企業架構的描述提供了統一的描述語言，并借此針對跨部門的企業信息資源進行了描述和定義。
此外，通過針對聯邦企業架構的學習，我們還需要注意到一些非理論的但是往往能夠決定企業架構成敗方面：
- 通過Clinger-Cohen法案的頒布驅動了聯邦企業架構的建設，我們應該能夠理解到企業架構的啟動需要組織上層的堅強支持和整個組織的認可。
- 通過美國白宮管理與預算辦公室（OMB）來直接管理和監管聯邦企業架構的建設這一事實，我們可以理解到一個企業架構的成功除了得到組織最高層的支持外，還需要建立專門的且具有高度權限的負責部門來監督和協調企業架構的建設。
- 企業架構的建立是一個長期并且反復循環的過程，需要整個組織自始至終的堅持。并且企業架構過程不是一個與世隔絕的過程，需要與其他企業管理過程一起協同合作，從而保障組織的良性發展。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的企业架构（五）——联邦企业架构（FEA）实施指南的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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