歷年考點分布

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4W1H

概述

1、發(fā)生成本失控的原因:
①對工程項目認(rèn)識不足;
②組織制度不健全;
③方法問題;
④技術(shù)的制約;
⑤需求管理不當(dāng)。(了解)

2、產(chǎn)品的全生命周期成本就是在產(chǎn)品或系統(tǒng)的整個使用生命期內(nèi)，在獲得階段(設(shè)
計、生產(chǎn)、安裝和測試等活動，即項目存續(xù)期間)、運營與維護(hù)及生命周期結(jié)束時對產(chǎn)
品的處置所發(fā)生的全部成本。(掌握)
?

成本的類型

①可變成本:
隨著生產(chǎn)量、工作量或時間而變的成本為可變成本。可變成本又稱變動成本。
②固定成本:
不隨生產(chǎn)量、工作量或時間的變化而變化的非重復(fù)成本為固定成本。
③直接成本:
直接可以歸屬于項目工作的成本為直接成本。如項目團(tuán)隊差旅費、工資、項目使用的物料及設(shè)備使用費等。(一個
項目承擔(dān))一項目經(jīng)理可以控制
④間接成本:
來自一般管理費用科目或幾個項目共同擔(dān)負(fù)的項目成本所分?jǐn)偨o本項目的費用，就形成了項目的間接成本，如稅金、
額外福利和保衛(wèi)費用等。(幾個項目分?jǐn)?
⑤機會成本:
是利用一定的時間或資源生產(chǎn)一種商品時，而失去的利用這些資源生產(chǎn)其他最佳替代品的機會就是機會成本，泛指
一切在做出選擇后其中一個最大的損失。
⑥沉沒成本:
是指由于過去的決策已經(jīng)發(fā)生了的，而不能由現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策改變的成本。沉沒成本是一種歷史成本，對現(xiàn)
有決策而言是不可控成本，會很大程度上影響人們的行為方式與決策，在投資決策時應(yīng)排除沉沒成本的干擾。

4、應(yīng)急儲備是包含在成本基準(zhǔn)內(nèi)的一部分預(yù)算，用來應(yīng)對已經(jīng)接受的已識別風(fēng)險，以
及己經(jīng)制定應(yīng)急或減輕措施的已識別風(fēng)險。應(yīng)急儲備通常是預(yù)算的一部分，用來應(yīng)對那
些會影響項目的“已知一未知”風(fēng)險。使用前不需要得到高層管理者審批。
管理儲備是為了管理控制的目的而特別留出的項目預(yù)算，用來應(yīng)對項目范圍中不可預(yù)
見的工作。管理儲備用來應(yīng)對會影響項目的“未知一未知”風(fēng)險。管理儲備不包括在成
本基準(zhǔn)中，但屬于項目總預(yù)算和資金需求的一部分，使用前需要得到高層管理者審批。
當(dāng)動用管理儲備資助不可預(yù)見的工作時，就要把動用的管理儲備增加到成本基準(zhǔn)中，從
而導(dǎo)致成本基準(zhǔn)變更。(掌握)
5、成本基準(zhǔn)是經(jīng)批準(zhǔn)的按時間安排的成本支出計劃，并隨時反映了經(jīng)批準(zhǔn)的項目成本
變更(所增加或減少的資金數(shù)目)，被用于度量和監(jiān)督項目的實際執(zhí)行成本。(掌握)

應(yīng)急儲備和管理儲備

項目成本管理過程

1、項目成本管理過程包括:(掌握)
①規(guī)劃成本—為規(guī)劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序和文檔的過程。
②估算成本—對完成項目活動所需資金進(jìn)行近似估算的過程。
③制定預(yù)算—匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過程。
④控制成本—監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本，管理成本基準(zhǔn)變更的過程。
2、成本管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何規(guī)劃、安排和控制項目成本。
在成本管理計劃中規(guī)定:
(1)計量單位
(2)精確度
(3)準(zhǔn)確度
(4)組織程序鏈接
(5)控制臨界值
(6)績效測量規(guī)則
(7)報告格式
(8)過程描述
(9)其他細(xì)節(jié)。
(了解)

成本估算和成本預(yù)算的區(qū)別

3、成本估算是在某特定時點，根據(jù)已知信息所做出的成本預(yù)測。
在估算成本時，需要識別和分析可用于啟動與完成項目的備選成本方案；
需要權(quán)衡備選成本方案并考慮風(fēng)險，如比較自制成本與外購成本、購買成本與租賃
成本及多種資源共享方案，以優(yōu)化項目成本。但是不需要考慮項目是否盈利;
在項目生命周期中，項目估算的準(zhǔn)確性將隨著項目的進(jìn)展而逐步提高。進(jìn)行成本估
算，應(yīng)考慮將向項目收費的全部資源(如特殊的:通貨膨脹補貼、融資成本或應(yīng)急成
本等)

4、編制項目成本估算的步驟:(掌握)
①識別并分析成本的構(gòu)成科目。會形成資源需求、會計科目表、項目資源矩陣。
②根據(jù)己識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小。
③分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系。
5、制訂預(yù)算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)
的過程。確定成本基準(zhǔn)。成本基準(zhǔn)是經(jīng)過批準(zhǔn)且按時間段分配的項目預(yù)算，但不包括管理儲備

6、編制項目成本預(yù)算應(yīng)遵循的原則(掌握)
? (1)項目成本預(yù)算要以項目需求為基礎(chǔ)。
? (2)項目成本預(yù)算要與項目目標(biāo)相聯(lián)系，必須同時考慮項目質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)。
? (3)項目成本預(yù)算要切實可行。
? (4)項目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性。
7、成本預(yù)算的步驟:(掌握)
? (1)將項目總成本分?jǐn)偟巾椖抗ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的各個工作包。分解按照自頂向下，根據(jù)
占用資源數(shù)量多少而設(shè)置不同的分解權(quán)重。
? (2)將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上。
? (3)確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃及項目成本預(yù)算計劃。
8、成本基準(zhǔn)是經(jīng)過批準(zhǔn)的、按時間段分配的項目預(yù)算，不包括任何管理儲備，只有通
過正式的變更控制程序才能變更，用作與實際結(jié)果進(jìn)行比較的依據(jù)。(掌握)

管理儲備與成本預(yù)算

11、只有經(jīng)過實施整體變更控制過程的批準(zhǔn),才可以增加預(yù)算。有效成本控制的關(guān)鍵在于
對經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)及其變更進(jìn)行管理(了解)

12、項目成本控制(以工作包為單位)包括:(掌握)
①對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響。
②確保所有變更請求都得到及時處理。
③當(dāng)變更實際發(fā)生時，管理這些變更。
④確保成本支出不超過批準(zhǔn)的資金限額，
既不超出按時段、按WBS組件、按活動分配的
限額，也不超出項目總限額。
⑤監(jiān)督成本績效，找出并分析與成本基準(zhǔn)間的偏差。
⑥對照資金支出，監(jiān)督工作績效。
⑦防止在成本或資源使用報告中出現(xiàn)未經(jīng)批準(zhǔn)的變更。
⑧向有關(guān)干系人報告所有經(jīng)批準(zhǔn)的變更及其相關(guān)成本。
⑨設(shè)法把預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)。

項目成本管理的技術(shù)和工具

1、成本分析技術(shù):
①技術(shù)分析
②專家判斷
③會議
④類比估算
⑤參數(shù)估算
⑥自下而上估算
⑦三點估算
⑧儲備分析
⑨質(zhì)量成本(COO)
⑩項目管理軟件
⑨賣方投標(biāo)分析
⑩群體決策技術(shù)(掌握)

①技術(shù)分析:
回收期、投資回報率、內(nèi)部報酬率、現(xiàn)金流貼現(xiàn)、凈現(xiàn)值
②專家判斷:
基于歷史信息，可以對項目環(huán)境及以往類似項目的信息提供有價值的見解。
④類比估算:
指以過去類似項目的參數(shù)值或規(guī)模指標(biāo)為基礎(chǔ)，來估算當(dāng)前項目的同類參
數(shù)或指標(biāo)。這是一種粗略的估算方法。在項目詳細(xì)信息不足時，例如在項目的早期階
段，就經(jīng)常使用這種技術(shù)來估算成本數(shù)值。該方法綜合利用歷史信息和專家判斷。通常
成本較低、耗時較少，但準(zhǔn)確性也較低。(掌握)
⑤參數(shù)估算:
指利用歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計關(guān)系和其他變量，來進(jìn)行項目工作的成本估算。
參數(shù)估算的準(zhǔn)確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性。(掌握)

⑥自下而上估算:首先對單個工作包或活動的成本進(jìn)行最具體、細(xì)致的估算;然后把這
些細(xì)節(jié)性成本向上匯總或“滾動”到更高層次，用于后續(xù)報告和跟蹤。準(zhǔn)確性及其本身
所需的成本，通常取決于單個活動或工作包的規(guī)模和復(fù)雜程度。(掌握)
⑦三點估算
⑧儲備分析:為應(yīng)對成本的不確定性，成本估算中可以包括應(yīng)急儲備(稱為“應(yīng)急費用”)。

應(yīng)急儲備與管理儲備

應(yīng)急儲備是包含在成本基準(zhǔn)內(nèi)的一部分預(yù)算，用來應(yīng)對已經(jīng)接受的已識別風(fēng)險，以及
已經(jīng)制定應(yīng)急或減輕措施的已識別風(fēng)險。通常是預(yù)算的一部分，用來應(yīng)對那些會影響項
目的“已知一未知”風(fēng)險?？扇〕杀竟浪阒档哪骋话俜直?、某個固定值，或者通過定量
分析來確定。隨著項目信息越來越明確，可以動用、減少或取消應(yīng)急儲備。應(yīng)急儲備是
成本基準(zhǔn)的一部分，也是項目整體資金需求的一部分。也可以估算項目所需的管理儲備

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管理儲備是為了管理控制的目的而特別留出的項目預(yù)算，用來應(yīng)對項目范圍中不可預(yù)
見的工作。用來應(yīng)對會影響項目的“未知一未知”風(fēng)險。管理儲備不包括在成本基準(zhǔn)中，
但屬于項目總預(yù)算和資金需求的一部分。當(dāng)動用管理儲備資助不可預(yù)見的工作時，就要
把動用的管理儲備增加到成本基準(zhǔn)中，從而導(dǎo)致成本基準(zhǔn)變更。(掌握)

成本管理技術(shù)

2、成本管理技術(shù):
①成本匯總
②儲備分析
③歷史關(guān)系
④資金限制平衡
⑤掙值管理
⑥預(yù)測
⑦完工尚需績效指數(shù)(TCPI)
⑧績效審查
⑨項目管理軟件

①成本匯總:
先把成本估算匯總到WBS中的工作包，再由工作包匯總至WBS更高層次(如
控制賬戶)，最終得出整個項目的總成本。(掌握)
②儲備分析:
通過預(yù)算儲備分析，可以計算出項目的應(yīng)急儲備與管理儲備。
③歷史關(guān)系:
有關(guān)變量之間可能存在一些可據(jù)以進(jìn)行參數(shù)估算或類比估算的歷史關(guān)系。(掌握)
④資金限制平衡:
應(yīng)該根據(jù)對項目資金的任何限制，來平衡資金支出。如果發(fā)現(xiàn)資金
限制與計劃支出之間的差異，則可能需要調(diào)整工作的進(jìn)度計劃，以平衡資金支出水平。
這可以通過在項目進(jìn)度計劃中添加強制日期來實現(xiàn)。(掌握)

⑤掙值管理:
把范圍、進(jìn)度和資源績效綜合起來考慮，以評估項目績效和進(jìn)展的方法。

掙值技術(shù)

3、掙值技術(shù)表現(xiàn)形式各異，是一種通用的績效測量方法。它將項目范圍、成本(或資
源)、進(jìn)度整合在一起，幫助項目管理團(tuán)隊評估項目績效;(掌握)

掙值、預(yù)測技術(shù)

掙值分析計算

掙值分析例題

掙值分析計算

例題

成本管理案例分析

命題思路:1
給出某項目在某個時間點上各任務(wù)的計劃成本、實際成本及完成百分比的
案例說明，計算該項目的PV.? EV.? AC, CPI, SPI、ETC, EAC，TCPI等參數(shù)值
? (可以有多種組合形式、多種表現(xiàn)形式);要求分析該項目在進(jìn)度、成本方面的績效執(zhí)
行情況并給出相應(yīng)的解決措施;要求繪制出反映該項目當(dāng)前執(zhí)行情況的掙值圖等。

命題思路2:
給出某項目在成本管理方面的案例場景描述，要求指出該案例場景中存在
哪些問題并說明相關(guān)原因;要求給出解決這些問題的補救措施(或建議);給出1個該案
例涉及且與成本管理基礎(chǔ)知識點相關(guān)的簡答題(或填空題、選擇題等)。

命題思路3:
給出某項目的掙值曲線圖(或其他示意圖)及相關(guān)案例說明，要求計算該
項目的PV, EV, AC, CPI, SP I , ETC, EAC等參數(shù)值(可以有多種組合形式、多種表現(xiàn)形
式);要求分析該項目在進(jìn)度、成本方面的績效執(zhí)行情況并給出相應(yīng)的解決措施;要求回
答該案例涉及的與成本管理基礎(chǔ)知識點相關(guān)的填空題(或選擇題、簡答題等)。

下面列舉了常見的考點和可能的考點

成本估算困難的原因：
①復(fù)雜的信息
②技術(shù)的變化
③同類項目的缺乏
④缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才
⑤信息系統(tǒng)項目建設(shè)人員的不同
⑥管理層的壓力和誤解。

在項目進(jìn)行成本估其時要避免的錯誤:
①草率的成本估算
②在項目范圍尚未確定時就進(jìn)行成本估算
③過于樂觀或保守的估算。

成本失控的原因:
項目成本控制工作是在項目實施過程中，通過項目成本管理盡量使項目實際發(fā)生的成本
控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。如果項目建設(shè)的實際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出批準(zhǔn)的投資預(yù)算，就表明出現(xiàn)
了成本失控。發(fā)生成本失控的原因主要有以下幾點:
1、對工程項目認(rèn)識不足
2、組織制度不健全
3、方法問題
4、技術(shù)的制約

可能的案例模式

成本的案例大多都是計算題，特別是掙值。做這方面的題目切忌不要自以為是，看
看例題都明白，感覺也明白的透徹，真正做起來眼高手低，不是忘記這個就是忘記那個。

成本超支、進(jìn)度落后的措施
(1)用高效人員替代低效人員
(2)加班或者趕工在在防范風(fēng)險的情況下并行施工

成本超支、進(jìn)度超前的措施
(1)抽調(diào)部分人員，放慢工作進(jìn)度
(2)采取措施，控制成本
(3)對于不同的任務(wù)，采取不同的成本和進(jìn)度措施，必要時候調(diào)整成本基準(zhǔn)

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的信息系统项目管理师-项目成本管理考点笔记的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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