五、規劃進度管理

1、前導圖法(PDM)或稱單代號網絡圖

活動的六個重要時間

當前活動的總浮動時間—當前活動的最遲完成時間-當前活動的最早完成時間

當前活動的自由浮動時間—緊后活動的最早開始時間的最小值-本活動的最早完成時間

2、箭線圖法(ADM)或稱雙代號網絡圖

使用方法—箭線表示活動,節點表示事件的一種網絡圖繪制方法,節點之間只能有一條箭線

繪圖要點

三個基本原則

• ①網絡圖中每一活動和每一事件都必須有唯一的一個代號,即網絡圖中不會有相同的代號
• ②任兩項活動的緊前事件和緊后事件代號至少有一個不相同,節點代號沿箭線方向越來越大
• ③流入(流出)同一節點的活動，均有共同的緊后活動(或緊前活動)

★虛工作

概念：

• ①人為引入了一種額外的、特殊的活動,在網絡圖中由一個虛箭線表示
• ②虛活動不消耗時間,也不消耗資源
• ③只是為了彌補箭線圖在表達活動依賴關系方面的不足

舉例

箭線圖例子

活動的六個重要時間—參考單代號網絡圖

3、提前量與滯后量

提前量—相對于緊前活動，緊后活動需要提前的時間量

滯后量—相對于緊前活動，緊后活動需要推遲的時間量

實例(P276)

輸出(成果)—項目進度網絡圖

?

六、估算活動資源

1、概念：

估算執行各項活動所需的材料、人員、設備或用品的種類和數量的過程,其主要作用是,明確完成活動所需的資源種類、數量和特性，以便做出更準確的成本和持續時間估算。

2、IPO圖

3、輸入(依據)

• ①進度管理計劃
• ②活動清單
• ③活動屬性
• ④活動成本估算
• ⑤資源日歷—資源在項目期間的可用性信息

4、工具技術—自下而上估算

5、輸出(成果)

?

活動資源需求—明確了工作包中每個活動所需的資源類型和數量

資源分解結構(RBS)—將項目中使用的資源按種類與形式進行劃分的層次結構

★注意

①工作分解結構(WBS):以可交付成果為導向的工作層級分解

②組織分解結構(OBS):顯示工作被分配到組織單元

③資源分解結構(RBS):將項目中使用的資源按種類與形式進行劃分的層次結構

④風險分解結構(RBS):按照風險類別說明已識別風險的層次結構

七、估算活動持續時間

1、概念

①估算活動持續時間是根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程，其主要作用是,確定完成每個活動所需花費的時間量,為制定進度計劃過程提供主要輸入

②LOC(Line of code)，軟件開發項目通常用LOC衡量項目規模，LOC指所有的可執行的源代碼行數。

2、IPO圖

3、輸入(依據)

• 進度管理計劃
• 活動清單
• 活動屬性
• 活動資源需求
• 資源日歷

★4、工具技術

類比估算：適合評估一些與歷史項目在應用領域，環境和復雜度等方面相似的項目,通過新項目與歷史項目的比較得到規模估計，其估計結果的精度取決于歷史項目數據的完整性和準確度。舉例：A持續時間=B持續時間

?

參數估算：一種基于歷史數據和項目參數，使用某種算法來計算成本或工期的估算技術，參數估算是指利用歷史數據之間的統計關系和其他變量，來估算諸如成本、預算和持續時間等活動參數，其準確性取決于參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性。舉例：A持續時間=2*A的工作量

三點估算/計劃評審技術(PERT)：PERT=（樂觀時間+4*最可能時間+悲觀時間）/6

儲備分析：

作用—用來應對不確定性

應急儲備

①應對已經接受的已識別風險，與“已知-未知”風險相關

★②包含在進度基準中

管理儲備

①應對項目范圍中不可預見的工作，但屬于項目總持續時間的一部分，與“未知-未知”風險相關

★②不包含在進度基準中

★注意—應用領域/過程:估算活動持續時間、制定預算和控制風險

輸出(成果)—活動持續時間估算

匯總圖片

?

總結

以上是生活随笔為你收集整理的信息系统项目管理师：第6章：项目进度管理(2)-章节重点汇总的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。