文 | 郭芙的妹妹

來源 | 螳螂財經（ID:TanglangFin）

在最受疫情打擊的行業中，旅游業、餐飲業、娛樂業一定“榜上有名”。

相較于只能等待的旅游、娛樂等行業，在很多商戶心中，應該還存在餐飲還能通過外賣進行“轉危為機”的想法。

但危難之下，作為外賣行業的巨頭之一，美團卻因漲傭金被罵上熱搜，并且遭到廣東省餐飲服務行業協會的集體抵制。

當然，美團被罵也不是一天兩天的事了，商家對美團“吸血”的指控從來就沒有斷過，只是，商家可能也不曾想到，本該休戚與共的關鍵時刻，美團竟還會盯著已經“沒草吃”的羊繼續薅羊毛。

這樣的行為，怎能不被罵？

但細究下來，對美團來說，自身想要降低疫情黑天鵝的影響，除了不降傭，甚至漲傭，也別無他法了。

所以，疫情之后，商家與用戶的雙下跌，也是美團必然要承受的結果。

流量模式與運營方式，注定了美團的失守

“以前美團就很過分，從來不為我們小商家考慮，很多時候我做一單外賣生意，刨除所有成本后，自己反而要貼一兩塊錢。想著單純把美團當作一個宣傳的渠道算了，也就忍下去了。但一場疫情，大家都顆粒無收，美團還是那么高的傭金，那我們怎么活？”長沙某家快餐店老板的抱怨，應該是很多小商戶的心聲。

這也反映了，疫情只是偶然發生的催化劑，若沒有疫情，美團的模式、運營方式以及商業價值觀，都決定了如今失守的局面。

首先，疫情按下的數字升級“快進鍵”之下，美團以流量為導向的傳統運營模式已失效。

美團的模式，是以信息+配送服務能力掌握C端用戶，來獲取B端的“流量收稅”權。

商業社會，不管是販賣產品還是販賣流量，都無可厚非。

只是，美團的這種模式已經讓商家怨聲載道。

甚至在疫情將美團的流量按下了剎車鍵后，不能給商家流量卻繼續收著高昂傭金，終于讓原本就與商家存在矛盾的美團，被罵上微博熱搜，并遭到廣東省餐飲服務行業協會抵制。

餐飲企業與外賣平臺一直相互依托，“皮之不存毛將焉附”這種道理誰都明白，只是美團依然選了流量模式，承擔被商家抵制的后果，也是必然。

其次，當數字化發展成行業必然時，美團依然選擇擴充流量邊界。

手握流量又靠流量賺錢，對于美團來說，時刻關注的都是怎樣擴大流量池。

這也不難理解從共享單車到充電寶，美團都要入局。

畢竟，對于美團來說，還算是高頻的共享單車和充電寶來，都是一門擴大公域流量池的生意。

與此同時，阿里也在以支付寶開放平臺擴大公域流量。

但不一樣的是，在擴大公域流量的同時，阿里更是以“數智中臺”、支付寶小程序以及客如云等軟硬件一體的方式，為商家提供了線下私域流量運營的有效解決方案。

因此，在餓了么與支付寶數字生活開放平臺的合力已入佳境后，日均1億的流量對比美團外賣+點評+單車+酒旅總共6500萬的流量，美團的公域流量優勢就黯然失色。

也就是說，當背靠阿里經濟體的餓了么已經有了平臺公域能力+小程序私域能力+數智中臺能力的完整數字化賦能能力時，美團還依然只有公域流量，對比之下，商家選擇餓了么是不用思考的必然。

最后，“零和博弈”游戲里，美團“贏”得市值，失去人心。

從美團選擇流量模式開始，就注定了與商家是一場“零和博弈”的游戲。

“只要我有100塊的進賬，美團都要分走10塊，根本不會管我還能不能活下去，所以我也不想再給美團打工了。”快餐店的老板表示，要離開美團，準備自己建微信群自己送餐。

截至2020年3月31日止的12個月內，美團的年度活躍商家數目為610萬，較去年同期增長5%，但環比2019年Q4季度的620萬，足足少了10萬家的活躍商家。

并且，在美團最新一季的財報里，Q1季度營收為167.53億元，不僅同比減少12.6%，環比更是下降超過40%。其中，外賣業務收入由2019年Q4季度的157億元，跌至95億元，環比下降四成左右；交易用戶數4.486億，同比有所增長，環比2019年Q4的4.505億，下滑了190萬。

此時，美團的市值是多少？截止2020年5月26日，美團總市值超過8099億港元。

在活躍商家數與交易用戶的環比雙雙下跌的情況下，美團這樣的市值，實在諷刺。

贏得市值，失去人心。不知道美團是不是依然覺得這筆帳很劃算。

疫情催化，行業變天

盡管美團種種弊端已經暴露在外，但“瘦死的駱駝比馬大”，美團多年累計的流量紅利也依然存在，畢竟，不管是商家還是消費者，在“路徑依賴”下無可避免存在一定的慣性。

但在疫情的催化之下，行業遲早要變天。

“以前，如果我們家不做優惠或者優惠少了，美團就會把流量給我們的競爭對手。所以，有時候哪怕是虧錢，也要硬著頭皮把折扣做起來。但疫情之后，美團的傭金還是那么多，流量卻沒以前多了。上個月（4月份）我一百多平的店子，營業額平均一天還不到三千，還要給美團抽成。這樣下去，我沒死在疫情里的店子，可能要死在美團的吸血之中。”

這家“蒼蠅館子”的老板遭遇，可能是在本該共生共存的艱難疫情時刻，美團對商家的普遍做法。

如果商家寒了心，“用腳投票”只是早晚。

尤其是，還有同行的襯托。

最艱難的時刻，面對廣東省餐飲協會的指責，美團一直為自己叫屈，聲稱八成以上外賣商戶傭金比例在10%-20%，外賣每單利潤不到2毛錢。而餓了么已經一波又一波為商家降傭。

這些，大眾都看在了眼里。

根據易觀發布的《互聯網餐飲外賣市場年度分析2020》顯示，2020年第一季度，受疫情影響本地生活服務行業整體交易量明顯下跌，但疫情中后期開始，餓了么的活躍商家、活躍用戶的恢復速度明顯領先于其他平臺。

并且，對于新品類、新場景、新品牌的商家來說，在上線外賣的時候，心里有了傾斜的天平，這也是為什么萬豪酒店、迪卡儂等品牌首選餓了么。

更何況，數字化已是本地生活服務平臺行業發展方向與競爭關鍵，美團即無心，也無力。

數字化的關鍵點在于，以技術的力量賦能商家實現公域+私域流量一體化的運營方式。

對于美團來說，為商家建立私域流量，是做不到也不敢做的事。

美團從來都是做橫向的業務擴張，在布局了多年的美團云停止服務后，美團已經沒有了任何深入到縱向產業鏈的業務。即便是看似稍微重資產一點的運力布局，據多家媒體報道，美團的騎手相當一部分都是與第三方勞務公司合作的。

這樣的美團，又怎么有能力為商家做數字化賦能實現本地生活行業的數字升級呢？

美團不能。并且不敢。

做流量交易的美團，必須要把流量時刻攢在自己手里，才能“攜流量以令商家”，如果一旦商家有了私域流量，美團就該自身難保了。

最重要的是，美團做平臺，是一門只顧眼前利益的生意。

美團的商業模型，以信息撮合，賺取傭金或者廣告營銷的錢。

并且，無論是從現有餐飲業務，還是酒旅、生鮮、出行、充電寶、閃送等版圖，美團的核心戰略始終是圍繞流量進行收縮抑或擴張。

這也就決定了，美團的內核就是做流量分發生意，可以控制商家的眼前流量，以“收流量稅”的方式實現自身變現，卻無法為其賦能規劃長遠發展。

這也是為什么商家對美團“吸血”的指控一直不斷。

回望餓了么，如今，在阿里本地生活服務麾下，以支付寶為開放平臺，到家業務餓了么、到店業務口碑、本地即時配送蜂鳥以及一系列數字化工具，已經將B端與C端市場全覆蓋，以期更長期的增量，與商家堅守共贏。

馬云曾經說過：“過去，心有多大，舞臺就有多大；現在，責任心多大，舞臺就有多大。”

過去與現在之間，只是多了責任兩個字，但是企業的社會使命就被凸顯。

在疫情期間，餓了么承擔了企業責任，為商家抗事，為疫情買單，這一份刻在阿里價值觀里的責任心，是美團望塵莫及的。

而在這天壤之別的價值觀下，餓了么和美團的很多做法也走向“雙生共贏”與“零和博弈”的兩端。

兩個平臺，兩種價值觀，對比之下，高下立判。

如今，當時代已經吹響了數字化的號角，行業迎來變天，美團的失守，早已有答案。

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總結

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