文/圖霖

來源/螳螂財經(jīng)（ID:TanglangFin）

場景營銷有多香？看看迪卡儂就知道了。

在租金高昂的商場“壕氣”包下幾千平，店內(nèi)工作人員沒幾個，來逛的人卻不少。推著嬰兒車在寬敞的過道上遛娃的父母、在快收帳篷和沖鋒包貨架旁交流登山心得的大爺大媽、試圖在迷你足球場找回童年的青年男女……

利用場景體驗的優(yōu)勢，迪卡儂成功收獲了“小區(qū)免費健身房”“周末帶娃好去處”等多個“美稱”，去過的都說好。

對了，記得早點去，因為你想玩的“項目”可能還得排隊……

迪卡儂中國區(qū)媒體經(jīng)理曾表示過，迪卡儂廣告費用只占營業(yè)額的1%。而迪卡儂就是靠著來店體驗的顧客口口相傳，漸漸在競爭激烈的中國體育用品市場占據(jù)了一席之地。

行業(yè)預(yù)測，2025年體育產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)出將超5萬億元，2035年中國體育產(chǎn)業(yè)總量占GDP的比重將達到4%左右。

萬億級別的消費藍海就在眼前，來華17載卻始終不愛營銷的迪卡儂還會繼續(xù)保持“低調(diào)”嗎？

并不低調(diào)的“家族背景”

盡管迪卡儂本身不愛做營銷，但其背后最大的持股人穆里耶家族的背景可一點都不“低調(diào)”。

第一次工業(yè)革命以后，法國的紡織業(yè)首先迎來騰飛。1903年，穆里耶家族旗下第一家紡織廠“菲爾達”落地里爾東北部的城市魯貝，家族由過去的世代為農(nóng)正式邁入工業(yè)化時代。

今天的穆里耶家族已經(jīng)是一家有著50萬名員工的大型家族集團企業(yè)。除了迪卡儂以外，位列世界500強的零售業(yè)巨頭歐尚、國際家裝建材零售集團樂華梅蘭等都是穆里耶家族旗下的企業(yè)。

迪卡儂的創(chuàng)始人米歇爾·雷勒克的家族與穆里耶家族是姻親，因此穆里耶家族的商業(yè)背景以及價值觀在很大程度上影響了迪卡儂的經(jīng)營策略。

首先是無干擾式購物。迪卡儂的購物模式和同為穆里耶家族旗下的歐尚如出一轍，都是“自選”為主。相信去過迪卡儂的人都對里面寥寥無幾的售貨員印象很深。

在創(chuàng)始人雷勒克看來，大多數(shù)專賣店采用的“店員激情推銷”的購物模式，不僅容易引起顧客反感，而且過于呆板。而在無干擾的購物模式之下，顧客有了更大的自主權(quán)，也不會因為店員的過度推銷而不耐煩，更易達成交易。

其次是保守擴張。誕生于農(nóng)業(yè)時代的穆里耶家族在很大程度上受到了保守文化的影響，而這反映在迪卡儂身上就是異常緩慢的擴張速度。

1976年迪卡儂就誕生了，然而其在2003年才于上海開了第一家商場。一直到2011年，在中國走過八個年頭的迪卡儂也不過開了三十四家店鋪。

最后是員工集體持股。“我們家族的根，首先是集體主義。”歐尚集團CEO維安尼·穆里耶（Vianney Mulliez）曾如此總結(jié)道。

據(jù)穆里耶家族成員Alex Grollin表示，他們700個家族成員都是股東。而這在迪卡儂身上最明顯的表現(xiàn)就是“員工持股”。

迪卡儂針對員工持股有一個詳細的計劃，全稱是“迪卡儂國際持股計劃”，簡稱DISP，迪卡儂在1985年就啟動了這一計劃。據(jù)悉，迪卡儂中國區(qū)的員工在迪卡儂中國的持股比例已經(jīng)超過84％。

背靠兩大家族企業(yè)的迪卡儂也很“爭氣”。“螳螂財經(jīng)”查詢到，2018年，迪卡儂登上“世界品牌500強”榜單。2019年，迪卡儂在全球的銷售額達到1015億美元。

中國市場這塊骨頭或許并不好啃

“中國是迪卡儂最重要的市場，沒有之一。”迪卡儂創(chuàng)始人米歇爾·雷勒克曾說道。

盡管前期擴張十分謹慎，但頂著“低調(diào)且注重性價比”的標簽，迪卡儂在中國市場走得總體還算順利。截至2019年，迪卡儂已在全國超100個城市布局約300家實體商場。

2017年，向來低調(diào)的迪卡儂首次披露了其在中國區(qū)的業(yè)績。這一年，迪卡儂在中國市場的營收達到105億元人民幣，成功突破百億大關(guān)。

當然，這并不意味著迪卡儂就能在中國市場上如魚得水。看似發(fā)展?jié)u穩(wěn)的背后，迪卡儂暗藏的問題也并不少。

1. 口碑兩極分化

產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計風格衍生的“到底值不值”的問題，正在加劇迪卡儂口碑的兩極分化。

一邊是吹捧價格親民種類全。

一位經(jīng)常在迪卡儂購物的全職媽媽告訴“螳螂財經(jīng)”，“迪卡儂家那個14.9的小背包我經(jīng)常買，不貴質(zhì)量又好，用來裝孩子的東西特別方便。”

在機關(guān)單位上班的小王也表示，公司有時候團建組織爬山，去迪卡儂可以一次性把背包、帳篷、手電筒之類的裝備全部買齊，能省掉很多麻煩。

在知乎話題“迪卡儂哪些東西值得買？”下面，答主列舉了將近三十種價位在300元以下值得購買的迪卡儂單品，得到了不少人的認同和點贊。

另一邊是則吐槽質(zhì)量參差不齊，風格土low；

比如針對同一款運動內(nèi)褲，有的人覺得便宜又好穿，甚至是必備。有的人卻覺得質(zhì)量太差，完全穿不了。

在迪卡儂天貓店銷量最好的一款商品下面，“掉色、尺碼不合適、設(shè)計不合理”等吐槽也不在少數(shù)。

至于風格土low，甚至都不用吐槽，進店之后，貨架上這些花里胡哨配色的鞋相信就已經(jīng)勸退不少人了。

在款式已經(jīng)勸退一批人的情況下，那批好不容易奔著“平價”來的用戶還可能會因質(zhì)量不一而走。

因此，如果不從整體風格和質(zhì)量上做好把關(guān)，迪卡儂未來的用戶增長只會越來越難。

2. 員工流動性大

據(jù)曾經(jīng)在迪卡儂內(nèi)部工作過的員工表示，迪卡儂內(nèi)部的員工流動性很大，可能半年就會換掉一批。

正常來講，迪卡儂內(nèi)部的員工晉升路徑是：全職店員→部門經(jīng)理→副店長→店長→區(qū)域負責人。

但因為員工流動性大，導(dǎo)致基層店員換了一批又一批，人心不易凝聚。再加上運營門店所需專業(yè)運動知識得靠長時間積累，因此迪卡儂內(nèi)部很難孵化出經(jīng)驗豐富的區(qū)域負責人。

由于不同區(qū)域?qū)?yīng)著不同消費習慣的人群，且區(qū)域負責人有無經(jīng)驗直接影響到該區(qū)域的門店運行效率，因此這實際上不利于迪卡儂在中國市場的擴張。

3. 電商發(fā)展受限

電商方面，迪卡儂也面臨著不少問題。

一個是中低端線商品在淘寶這種競爭激烈的平臺缺少價格優(yōu)勢。

譬如替換頻次較高的運動襪，迪卡儂的天貓旗艦店內(nèi)銷量最好的一款是39.8元起，而其他店已經(jīng)能將價格壓到9.9元了，并且銷量比迪卡儂高多了。

另一個是高端線尚未培養(yǎng)起用戶的消費心智。

盡管有著“性價比之王”的稱號，但迪卡儂其實從未放棄過沖擊高端線。但就其目前的銷量來看，顯然還沒有太多用戶愿意為“貴貴的”迪卡儂買單。

在平價商品都尚有質(zhì)量爭議的情況下，要培養(yǎng)起用戶對高端商品的消費心智，對目前的迪卡儂來說很難。

此外，可能是人手不足的原因，店鋪客服經(jīng)常被吐槽不理人。某位想要換貨的顧客，眼睜睜看著在線客服換了好幾個，但卻沒一個人出來幫她解決問題。

在其他店鋪爭相用紅包、優(yōu)惠券以及贈品等一系列花招拼命“討好”用戶的時候，連最基礎(chǔ)的客服服務(wù)都沒做到位的迪卡儂想留住用戶，怕是沒那么容易。

4. 體驗優(yōu)勢削弱

超大的線下體驗空間原本可以說是迪卡儂的一張“王牌”，但隨著年初疫情的爆發(fā)，過去幾年逐漸飽和的線上市場，因直播的興起再次迎來崛起。這對于重視線下體驗的迪卡儂來說其實造成了一定沖擊。

盡管節(jié)省下的營銷成本讓迪卡儂還不至于為店鋪租金發(fā)愁，但少了“現(xiàn)場體驗”這關(guān)鍵的一環(huán)，勢必會在一定程度上影響其線下門店的銷量。

體育行業(yè)大熱，是機遇更是挑戰(zhàn)

值得關(guān)注的是，體育行業(yè)正迎來新一輪上升期。

據(jù)國務(wù)院于2014年10月頒布的《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)促進體育消費的若干意見》，到2025年，體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模將超過5萬億元。

數(shù)據(jù)顯示，截至去年4月，體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模約一萬億元，這意味著在接下去的五年間，體育產(chǎn)業(yè)的年均增長率將達到16％。

大環(huán)境來看，這必然有利于迪卡儂未來在中國市場的發(fā)展，但與此同時，挑戰(zhàn)也是并存的。

據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院在2019年發(fā)布的《體育用品行業(yè)細分產(chǎn)品市場規(guī)模與前景分析報告》，2012年-2018年，包含球類、體育器材及配件類、訓練健身器材類以及運動防護用具類等多個行業(yè)細分產(chǎn)品市場都迎來了不同程度的增長。

這意味著整個體育用品行業(yè)迎來縱深發(fā)展期，專注細分品類的企業(yè)將獲得新一輪增長機遇。

實際上，不止體育用品行業(yè)，整個消費市場似乎都在“呼喚”細分品類企業(yè)的誕生。短時間內(nèi)完成指數(shù)增長的新消費品牌如三頓半、元氣森林等，就是很好的例子。

在這一背景下，以“品類豐富”著稱的迪卡儂雖然獨樹一幟，走出了“連鎖商超式”的發(fā)展模式，建立起了“復(fù)合型”優(yōu)勢。但具體到特定品類來看，其面臨缺乏最核心的品牌優(yōu)勢。

嚴格意義上來說，迪卡儂并不算專業(yè)的運動品牌，將它定義為體育用品零售商才更合適。但最近幾年，消費者對品牌的質(zhì)量和專業(yè)度要求明顯更高了，尤其在細分品類。這也是為什么lululemon上千元的瑜伽褲仍有人愿意買單的重要原因。

一個lululemon可能不足為懼，但十個呢？上百個呢？按照當下新品牌“燒錢式”的營銷思路，未來在迪卡儂引以為傲的多品類中，可能每個品類都會有“王牌”誕生，屆時迪卡儂的競爭優(yōu)勢就更弱了。

此外，國內(nèi)雖然尚未出現(xiàn)可以和迪卡儂匹敵的大型體育用品商超，但漸漸崛起的國牌安踏李寧、百麗旗下發(fā)展越來越好的滔搏運動，都是迪卡儂強有力的競爭對手。

數(shù)據(jù)顯示，2019年，包含安踏體育、李寧、特步國際、英派斯、金陵體育、探路者在內(nèi)的六家中國體育用品上市企業(yè)，總營收為589.29億元，同比增長32.9%。

更大的威脅來自滔搏運動。作為百麗國際的運動業(yè)務(wù)線，滔博運動靠著代理NIke、Adidas、Puma、Reebook等知名運動品牌，已發(fā)展成為國內(nèi)第一大運動鞋服零售商。數(shù)據(jù)顯示，滔搏運動已占據(jù)了行業(yè)15.9％的份額。

面對這些新的威脅，不論是適當請明星代言高端線，還是加速人才孵化擴張市場，想在日漸火熱的中國體育市場分一杯羹，迪卡儂或許不能再一味“低調(diào)”了。

*本文圖片均來源于網(wǎng)絡(luò)

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總結(jié)

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