組織敏捷性 意味著組織能夠快速和敏捷地對(duì)內(nèi)部問(wèn)題、外部威脅和不斷變化的客戶需求作出反應(yīng)。最高管理層喜歡這個(gè)術(shù)語(yǔ)，因?yàn)樗菇M織聽起來(lái)很時(shí)髦，并且能夠處理其發(fā)展方向中遇到的所有事情。您也許聽過(guò) CEO 或組織中的其他最高級(jí)管理人員做過(guò)有關(guān)敏捷性的激動(dòng)人心的演講。他們可能談到公司如何為充滿競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中出現(xiàn)的所有情況做好了準(zhǔn)備。“我們?yōu)閷?lái)做好了準(zhǔn)備！”“我們將全力以赴，以求在競(jìng)爭(zhēng)中制勝！”“我們公司有最優(yōu)秀的員工！”

這聽起來(lái)非常不錯(cuò)，尤其是在它出自最高管理層之口的時(shí)候。您可能對(duì)這些宣傳信以為真，并開始在考慮到敏捷性的情況下著手設(shè)計(jì)和規(guī)劃。這并不容易，因?yàn)樽蠲艚莸捏w系結(jié)構(gòu)方法被認(rèn)為是脆弱的，或者與在企業(yè)環(huán)境中交付價(jià)值的能力不相干。

在該過(guò)程中的某個(gè)階段，您也許會(huì)開始產(chǎn)生一些挑剔的疑問(wèn)。也許使公司可以快速開始、停止和轉(zhuǎn)向的新企業(yè)設(shè)計(jì)遭到質(zhì)疑，因?yàn)楣芾韺記]有“馬上看到對(duì)該設(shè)計(jì)的需要”。也許您遭遇到管理鏈中這樣的人，他們無(wú)休止地詢問(wèn)更多詳細(xì)信息，卻假裝擁有所不具備的能力。也許從來(lái)不允許您與業(yè)務(wù)單位交談，因?yàn)楣芾韺痈矚g處理那些交流。

不可對(duì)這些疑問(wèn)等閑視之。聽他們講吧，直覺正在告訴您，盡管組織可能談到敏捷性的話題，卻并沒有往敏捷性的方向走。要有效地為組織進(jìn)行設(shè)計(jì)，您需要獲得組織中某種級(jí)別的信任。準(zhǔn)確了解組織關(guān)于敏捷性的立場(chǎng)，可以幫助您在下一個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中節(jié)省寶貴的時(shí)間和精力。如果發(fā)現(xiàn)組織不如應(yīng)有的那樣敏捷，本文中的技巧可以幫助您扭轉(zhuǎn)這種局面。

預(yù)測(cè)指標(biāo) 1：食物鏈位置

缺乏敏捷性的最先預(yù)測(cè)指標(biāo)之一是架構(gòu)師在組織食物鏈中的位置。環(huán)顧四周：您是否參與了有關(guān)項(xiàng)目預(yù)算、優(yōu)先順序、資源和項(xiàng)目選擇的決策過(guò)程？現(xiàn)在或曾經(jīng)是否有任何人詢問(wèn)過(guò)您有關(guān)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)某個(gè)項(xiàng)目的意見？

如果您對(duì)上述所有問(wèn)題都作否定回答，那么您可能處于組織食物鏈的最底層。情況很可能是狼群在您四周環(huán)繞，只留下殘?jiān)槠饶ヌ幚砗蛯?shí)現(xiàn)。

作為架構(gòu)師，您需要成為狼群中的一員。您的知識(shí)和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該得到重視和發(fā)掘，而不是去做其他所有人的掃尾工作。如果認(rèn)為自己處于組織食物鏈的最底層，您需要開始改善自己在組織中的地位。也許這意味著在會(huì)議期間大膽陳述，或更積極地參與高端組織團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)與體系結(jié)構(gòu)關(guān)系甚少，但是與組織的政策休戚相關(guān)。要點(diǎn)在于，您需要提高自己的姿態(tài)，以便在考慮組織變更時(shí)，體系結(jié)構(gòu)成為其他人首先 想到的事情。

每個(gè)項(xiàng)目都有參與者。每個(gè)人都想成為英雄，并且都想創(chuàng)造將在組織中帶來(lái)積極影響的神話。如果您始終處于這些參與者的前列，就可以與他們構(gòu)建友善關(guān)系，這種關(guān)系將確保他們?cè)谙麓慰紤]某個(gè)變更時(shí)想到您。如果您處于食物鏈的最底層，就只能是事后諸葛亮，情況就太糟糕了，因?yàn)檫@樣會(huì)使組織的敏捷性大打折扣。

預(yù)測(cè)指標(biāo) 2：我還是我們？

組織中的項(xiàng)目是如何分配的？您是否在團(tuán)隊(duì)中工作？如果是，那就太好了。團(tuán)隊(duì)協(xié)作是強(qiáng)有力的敏捷性預(yù)測(cè)指標(biāo)，因?yàn)樗龠M(jìn)了多個(gè)人協(xié)作，并且使組織可以發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)最有可能的想法。如果項(xiàng)目通常是分配給個(gè)人，則您所看到的組織就不如應(yīng)有的那樣敏捷。

這并不是說(shuō)您沒有非常好的想法。但是當(dāng)人們單獨(dú)工作時(shí)，很容易陷入交流的真空中。單獨(dú)一個(gè)人，您只有自己的想法。在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中，您有自己的想法加上其他每個(gè)人的想法。只需傾聽其他人所具有的不同體驗(yàn)，即可集思廣益并激發(fā)創(chuàng)新的火花。

如果組織不相信團(tuán)隊(duì)協(xié)作，則應(yīng)該在下一個(gè)項(xiàng)目上使用該概念逐步說(shuō)服管理層。務(wù)必小心對(duì)待，因?yàn)槿绻芾韺右詾槟窃谡?qǐng)求幫助，就可能會(huì)認(rèn)為您很脆弱且無(wú)法處理該項(xiàng)目。應(yīng)該從以下角度逐步表達(dá)您的想法：為了最大化參與者價(jià)值，您希望嘗試一種協(xié)作方法，即在項(xiàng)目的初始自由討論階段涉及架構(gòu)師、業(yè)務(wù)參與者、IT 操作和支持人員，以及其他人員。闡明這種方法應(yīng)該有助于您更好了解項(xiàng)目的目標(biāo)、約束和要求。

這種方法使您至少可以獲得部分團(tuán)隊(duì)協(xié)作好處，并將您直接置于前面提到的狼群前面。至少有一些參與者會(huì)感激您對(duì)他們的特定需要的興趣，并在后面出現(xiàn)其他項(xiàng)目時(shí)想起您。

預(yù)測(cè)指標(biāo) 3：缺乏業(yè)務(wù)聯(lián)系人

您上次與業(yè)務(wù)單位聯(lián)系人面談是在什么時(shí)候？我的意思是說(shuō)，真正 坐下來(lái)并與他們討論其需要、他們的將來(lái)預(yù)期，以及他們?yōu)榱耸箻I(yè)務(wù)更高效地運(yùn)作所希望看到的更改？

如果上個(gè)月還沒有與業(yè)務(wù)單位會(huì)過(guò)面，您就沒有幫助組織保持敏捷。在實(shí)現(xiàn)幫助之前等待業(yè)務(wù)單位的認(rèn)可，這并不是真正的敏捷。要保持敏捷，組織必須不斷地向上、向下和橫向更改。通過(guò)與業(yè)務(wù)單位聯(lián)系人會(huì)面，您可以更好地確定變更可能會(huì)在何時(shí)發(fā)生，以及將會(huì)需要多大程度的更改。

當(dāng)您失去警惕的時(shí)候，就很難以受控的方式作出更改。相反，您被迫對(duì)情況作出反應(yīng)，并疲命于糾正突然的更改所導(dǎo)致的問(wèn)題。即使您目前正在進(jìn)行設(shè)計(jì)和構(gòu)建，與業(yè)務(wù)單位進(jìn)行定期、一致的聯(lián)系也會(huì)幫助您密切關(guān)注將來(lái)。

預(yù)測(cè)指標(biāo) 4：文檔勝過(guò)交流

交流是任何敏捷組織中的主要力量。它可以促進(jìn)敏捷性，因?yàn)樗嬖谡嬲膹椥?#xff0c;讓人們更緊密地彼此協(xié)作，并整合了來(lái)自整個(gè)組織中的新想法和信息。但是，存在一個(gè)常見的誤解，以為組織中的文檔越多，交流效果就越好。（請(qǐng)?jiān)徫倚沟桌锏爻靶@種想法。）我曾經(jīng)在存在這種概念的組織中工作過(guò)，盡管文檔可能是實(shí)現(xiàn)交流的很好手段，但它遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是真正的交流過(guò)程。您可以為希望的所有事物編制文檔，但是如果沒有人閱讀或理解該文檔，就不存在交流了。

僅當(dāng)兩方或更多方交換信息并且 各方可以彼此交互以達(dá)到對(duì)所涉及主題的相互理解時(shí)，才會(huì)實(shí)現(xiàn)真正的交流。這是一項(xiàng)通過(guò)學(xué)習(xí)得來(lái)的技能。人類通過(guò)口頭或書面語(yǔ)言、歌唱、眼睛接觸、觸摸、手語(yǔ)和身體語(yǔ)言進(jìn)行交流。甚至動(dòng)物也以非口頭的方式進(jìn)行交流。

因此，簡(jiǎn)單的文檔編制行為并不意味著您在與任何人交流。您只是在為流程或其他主題編制文檔，以便在以后出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)可以參考該文檔。文檔是參考資料或教程，而不是某種形式的交互式交流。它只提供很少或沒有提供對(duì)話機(jī)會(huì)，以便消除誤解或讓人們辯論文檔中的內(nèi)容。如果組織大量依賴文檔，這是它輕視敏捷性的很好跡象。真正的敏捷性需要整個(gè)組織中不斷的交流。

只是因?yàn)槠渌苏J(rèn)為文檔可以取代良好的舊式雙向交流并不意味著您需要這樣做。要改進(jìn)組織中的敏捷性，應(yīng)該集中于客戶的要求，并以他們能夠理解的語(yǔ)言與他們交談。有關(guān)如何在組織中有效地交流的更多信息，請(qǐng)參閱Obtain approval for your process change recommendations。

預(yù)測(cè)指標(biāo) 5：虛線報(bào)告

您是否注意到許多公司的組織圖表充滿雜亂的虛線？例如，您可能要正式地向 Joe 報(bào)告，但您在組織圖表中可能還有指向 Greg、Sandra 和 Vasundhara 的虛線。Joe 處理您的年度審核，但除此之外，除了接收新任務(wù)，您很少看到他或與他交談。您每天更緊密地與其他三個(gè)人一起工作。在敏捷性不是管理層的最優(yōu)先考慮事項(xiàng)的組織中，這種虛線類型的報(bào)告系統(tǒng)非常典型。

此類報(bào)告過(guò)程迫使人們至少間接地向多個(gè)人報(bào)告。在上述示例中，您要向四個(gè)人報(bào)告。那樣如何能敏捷呢？您受到不同方向的牽引，各個(gè)方向具有不同的目標(biāo)和各不相同的管理風(fēng)格及預(yù)期。您也許讓其中一方滿意，卻不斷地惹惱另一方，因?yàn)槟谋憩F(xiàn)不符合他們的規(guī)定。

當(dāng)組織認(rèn)為一個(gè)角色等同于一個(gè)人時(shí)，此類報(bào)告非常普遍。他們預(yù)期架構(gòu)師為組織需要的所有一切完成設(shè)計(jì)。您可能是個(gè)天下難找的優(yōu)秀架構(gòu)師，但是很難在所有事情方面滿足所有人的需要。如果您正在組織中體驗(yàn)到這種情況，這是最難扭轉(zhuǎn)的局面之一，因?yàn)槿绻г够蚪ㄗh采用新方法，他們就以為您不能勝任多重任務(wù)或?qū)W習(xí)新的技能。

在此情況下，應(yīng)該與您要向其報(bào)告的每個(gè)人（無(wú)論在組織圖表中是否帶虛線）坐下來(lái)面談，并闡明各自的預(yù)期。這可以幫助您確定是否一個(gè)人（舉例而言）預(yù)期要占用您一半的時(shí)間，以及另外三個(gè)人是否也做同樣的預(yù)期。預(yù)先建立有關(guān)時(shí)間限制的邊界，要遠(yuǎn)勝于嘗試處理所有事情卻誰(shuí)也無(wú)法滿足。在初始會(huì)談之后，盡量至少每月與各方會(huì)談一次。越多的人了解您在做什么和各自項(xiàng)目部分的進(jìn)展情況，您就越有機(jī)會(huì)讓所有各方都滿意。要改變組織中的此類糟糕的敏捷性是極其困難的，因此要保護(hù)您自己，并保留有關(guān)您的時(shí)間都花在何處的書面文檔。

總結(jié)

中國(guó)古代哲學(xué)家老子的諺語(yǔ)已翻譯成多種版本。其中一個(gè)版本“軟件架構(gòu)師之道 (The Tao of the Software Architect)”提供了有關(guān)敏捷性概念的啟蒙思想。下面摘錄其中一段（建議您閱讀完整的翻譯版本（請(qǐng)參見參考資料））：“真的旅行者沒有固定的計(jì)劃，沒有意向中的目的地。真的藝術(shù)家讓直覺自由指引他的創(chuàng)作。真的科學(xué)家不拘泥于概念，而讓思維面對(duì)事實(shí)。因而，架構(gòu)師普度眾生，不拒絕任何人。他準(zhǔn)備利用所有解決方案，而不浪費(fèi)任何既有成果。”

當(dāng)您考慮自己的組織是否真正敏捷或者只是討論敏捷性時(shí)，要讓自己的思維保持開放以成為敏捷性的化身。結(jié)果是您也許會(huì)教會(huì)組織中的其他人明白一兩個(gè)道理。

?
?	?
?
?	?
?
?	?
?

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的确定组织是否真正敏捷的五种方法的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

如果覺得生活随笔網(wǎng)站內(nèi)容還不錯(cuò)，歡迎將生活随笔推薦給好友。