如果你正考慮要實施SAP的R/3產(chǎn)品，那么你可要小心了：這不是一種機械的改變。一個一般的價值50億美元的公司得為這個項目在軟件、硬件、系統(tǒng)集成、人員上花上5千萬美元左右,點企業(yè)總資產(chǎn)的1%，年銷售額的5%左右。也就是說實施SAPR/3企業(yè)一般要有一定的規(guī)模，否則可能不能達(dá)到期望的ROI(投資回報率)。為了把你從這場災(zāi)難中解救出來，我們在這里將列出應(yīng)該保證的前題條件,因為這些條件是確保項目實施成功的必要條件。
條件一：SAP項目是不斷優(yōu)化和過程

太多公司認(rèn)為SAP實施項目有明確的開始和明確的結(jié)束。我們認(rèn)為，應(yīng)該把ERP開始運行的那天當(dāng)作項目另一階段的開始，而不是項目的結(jié)束。就像舉行了婚禮，但卻沒有對婚姻生活做好準(zhǔn)備。

正常情況下，在客戶能夠進行自我維護之前，顧問公司要進行3-4周的運行后支持。在這后就要公司自己的SAP團隊自己負(fù)責(zé)SAP的支持工作了，如果在項目的實施過程中沒有建立起自己的顧問隊伍，很難說這個項目是成功的。

條件二：有具體開發(fā)業(yè)務(wù)用例

不要僅僅因為CIO認(rèn)為需要一個ERP軟件，就貿(mào)貿(mào)然開始一個SAP項目。在這樣的一個基礎(chǔ)上前進是十分危險的，其代價也及其昂貴。SAP項目必須由利益驅(qū)動，必須有一些具體的業(yè)務(wù)用例，比如：為了提高庫存管理水平，把原來平均庫存量降低70%。為了提高員工的工作效率，上SAP后，員工加班減少90%等。其實這樣的例在中國也是太多，很多公司老總們覺得需要提高企業(yè)管理水平就上ERP系統(tǒng)，其實如果本身的管理沒跟上，上了ERP一定會成為企業(yè)的一個負(fù)擔(dān)。

沒有業(yè)務(wù)用例的風(fēng)險在于，你會把SAP項目看作是一個普通的軟件實施項目，而沒有重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程發(fā)揮SAP潛在的業(yè)務(wù)流程改進功能。如果只是按照原來的業(yè)務(wù)流程實施SAP，那么你最終只是白忙一場。你擁有了一個新的系統(tǒng)，但是根本沒有解決存在的業(yè)務(wù)問題。同時，所有你向CEO承諾過的商業(yè)利益都不會出現(xiàn)。

條件三：提供最好的員工給實施小組

我們經(jīng)常看到SAP項目小組成為一個垃圾場，客戶把一些它不知該如何處置的人員都扔給了項目組。但是如果要為公司重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，那么就應(yīng)該給項目組配備公司各個部門最聰明、最優(yōu)秀的員工。雖然可能各個部門都想抓住這些優(yōu)秀員工不肯放，但只有他們才能按照預(yù)算準(zhǔn)時完成項目，為企業(yè)愿景提供最相配的優(yōu)化了的業(yè)務(wù)流程。為了讓客戶明白優(yōu)秀的項目小組有多重要，你要做好準(zhǔn)備與客戶進行一場奇怪的戰(zhàn)斗。如果沒有優(yōu)秀的實施小組，還可能出現(xiàn)更糟糕的情況。如果你的實施小組很糟糕，那么你的項目永遠(yuǎn)也別想有個結(jié)束。如果中途中止項目實施，那么公司很可能倒閉。

條件四：采用與公司相融的解決方案

下面舉一個國際化學(xué)公司的例子。這家公司本來是以非集中式的方式運行的，想通過SAP項目轉(zhuǎn)換成集中方式，結(jié)果實施卻遭到了徹底的慘敗。從技術(shù)上說，SAP的技術(shù)完全能夠把公司集中起來。“但是這只是問題的一個方面，問題的另一方面就是企業(yè)文化。在這個公司里，高級員工習(xí)慣于為公司運營做出各種決定，他們不愿意放棄這種權(quán)力。這個例子給我們的一個啟示就是，不要把技術(shù)作為一種改變公司文化的工具。

條件五：太多沒有經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T

咨詢小組的成員應(yīng)該是新手和熟練人員的平衡組合。他說：“許多咨詢公司都通過‘學(xué)術(shù)’手段來培訓(xùn)員工，給他們上一些培訓(xùn)課程，然后就直接送到客戶那里去做咨詢了。這根本就行不通。咨詢小組必須有有經(jīng)驗的人參加。公司最好事先看一下咨詢?nèi)藛T的簡歷，確定項目小組有有經(jīng)驗的人參加。國內(nèi)的SAP咨詢公司常常招一些KEYuser或IT來實施SAP項目，KEYuser常常是知識面狹，到了一家他沒有經(jīng)歷過的公司，很難提出流程改進意見。而IT人員往往IT支持好，但對企業(yè)流程不熟。

條件六：對系統(tǒng)使用者的培訓(xùn)進行充分的培訓(xùn)

如果沒有對系統(tǒng)使用者的培訓(xùn)進行充分的培訓(xùn)，會導(dǎo)致在系統(tǒng)實際運行后，咨詢員還得留下來進行幾個月的現(xiàn)場指導(dǎo)。如果沒有充分的培訓(xùn)，員工們會按照他們自己的方式做事情，這樣就無法對公司的新流程進行管理。這會導(dǎo)致每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都產(chǎn)生問題。

條件七：控制“范圍爬升”

許多公司在它們開始項目前會創(chuàng)建一個業(yè)務(wù)用例，但接著它們就會因為ERP軟件擁有一些其他的功能，而把這些功能胡亂的添加到項目范圍里來。它們從來不會回頭想一想最初的業(yè)務(wù)用例，思考一下“這項功能是否支持這個業(yè)務(wù)用例？”1000個小傷口也可以造成死亡。同樣，每個對項目范圍的改變可能都是一個很微小的改變，但是這些改變合起來卻可能使項目超出預(yù)算，落后于計劃時間，甚至更糟——最終沒有產(chǎn)生任何預(yù)期的效益。”

條件八：不要把SAP項目看成一個技術(shù)項目

一個SAP實施項目涉及到人、流程、技術(shù)的平衡。如果實施小組90％是技術(shù)人員，而沒有各個業(yè)務(wù)部門的代表參加，那么最終的結(jié)果可能是一個空想的技術(shù)實施項目，對公司增強競爭力毫無幫助。這聽起來似乎很明白，但是還是有很多公司在犯這種錯誤。特別是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，如果不能有正確認(rèn)識，很難投入相關(guān)資源。

條件九：積極聽取SAP顧問人員的建議

由于公司上SAP系統(tǒng)，公司以前可能用過其它ERP系統(tǒng)，但很少人用過SAP系統(tǒng)，而且SAP咨詢?nèi)藛T，一般至少有幾個SAP項目經(jīng)驗，在項目實施過程中，他們有過很多經(jīng)驗和教訓(xùn)。聽取了他的的經(jīng)驗，企業(yè)將少走很多彎路。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是SAP咨詢?nèi)藛T開始提出建議時，企業(yè)沒有聽取，到項目實施了一段時間后，發(fā)現(xiàn)原來堅持的意見是錯的，又要重新返工。

條件十：分塊實施SAP

許多公司試圖通過分階段實施SAP項目來迅速獲得競爭優(yōu)勢。比如說，先實施財務(wù)模塊，然后實施人力資源模塊，接著是銷售模塊，等等。但是，這樣做就不能很好的獲得一個最終集成的系統(tǒng)。因為在你準(zhǔn)備好進行下一階段的實施的時候，你已經(jīng)被前一階段的作出的一些定義束縛住了。這種情況下，你不得不對前面階段的工作進行大修改，使其能夠與后面階段的模塊進行有效地整合。我們可以對業(yè)務(wù)流程進行邏輯分組，然后按照邏輯組一步步的進行實施，否則你可能需要比原來多一倍的時間來進行分步實施。 與50位技術(shù)專家面對面20年技術(shù)見證，附贈技術(shù)全景圖

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的sap上线前的十大思考的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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