最近我逐漸的發現一個現象，很多高級產品經理當上了總監之后，整體戰斗力呈指數級下降。原來一個人可以干出好幾個人的活，自從帶了人之后工作能力還不如一個普通人，這是為什么？

上周有一位總監跟我說：”感覺最近很累，快頂不住了。我該如何辦？“

當時聊天了很多，但是我并沒有給出很好的解決辦法，只是我也不知道這個問題該從何處化解。

入門級管理問題

我經常性的會提升對我們公司的責任人的要求，完不成，罵的也是很徹底。有一次我們有一位負責人的工作讓我非常不滿意，我認為已經糟糕透頂，當天這位責任人被我徹底罵崩潰了，第二天徹底就沒有戰斗力了。（我估計他當時已經開始懷疑人生了）

當晚在就在思考一個問題：我讓他帶幾個人是否是一個正確的決定？我發現他不帶人的情況下能力很強，一旦帶人，就問題頻出。當時就在想是不是不該讓他帶人了？

我第二天也是找他溝通此事

直接的提問：你到底能不能把這事做好。

回答：這個事情，我已經安排下去了

提問：你怎么安排的？

回答：我對他說”材料你來準備“

.......

我當時立馬就發現了問題的所在。什么叫TMD的”材料你來準備“，你作為一位負責人提的工作需求居然有這么多問題：

• 沒有具體的材料列表（好就算有）
• 沒有完成的標準，什么時間要？什么規格？你是什么預期？
• 沒有提前規劃，給下屬的時間也是很倉促。

這就是很多總監經常犯錯的地方，很多活的安排并不具體，這是入門級問題。別說管理人了，你平時做產品難道也是這么沒有細節的嘛？你在策劃之初你的下屬就沒有跟進這個事情，他完全不知道你說的這個事情的目的是什么，標準是什么。你只是把他當成了一個干活的機器，還希望他在信息不完整的情況下，智能的完成。這不是甩手掌柜又是什么?

核心問題

這種問題的核心原因在于，公司的要求越來越高，要做的事情越來越多。可能會牽涉體驗，商業，邏輯，又或是工具，社交，電商等。任何一位總監同時去兼顧這么多東西，必然無法凝神靜心，反而會陷入一種狂躁，不能專心一件一件的做下去。原來歡快的小團隊all in做一件事的方法已經不再那么的實用。

搭建舞臺

順著剛剛說的問題，會發現一件事，這件事情明明是主管策劃的，并且跟下面人沒真實的溝通，主是把片面的部分丟給了別人。這是不負責的，如何才能讓你下屬為這事負責呢？那你就要學會搭建舞臺。

我在帶團隊的時候無時無刻不在思考的是如何給我的同事搭建屬于他的舞臺，而這些負責人很明顯沒有為他的同事搭建舞臺。什么是搭建舞臺？

原來你只是臨時的讓他干一件事，這很碎片，他也沒有成就感。

現在要改為讓他負責一條線，這條線前前后后都是他管，負責是他的，功勞是他的。

例如我在去哪兒工作的時候，我對多位產品經理會有安排：

• 流量線：流量都是你的活，流量轉換效果就是你的目標，別的你也不用管，流量的功勞都是你的。
• 數據線：Detail 2 Booking是你的指標，你只有把數據做的足夠好，你這條線才能體現出來，功勞都是你的。

這樣的一個好處就是，我再也不用天天想著給他們安排什么活了，他們就可以圍繞著自己的舞臺去表現了。

為何要為下屬搭建舞臺？

就像剛剛的案例，如果你策劃的，然后下屬沒有參與策劃，你把這個事情的部分交給他，他干不好是應該的，干好了才真牛逼，你就該想想要你干嘛了。

如果一項目具體的工作主線是這個人負責的，那么策劃也該他來完成。這樣他就能想到哪些事是他要去做的，跟原來東一個任務，西一個任務比起來。這樣你也輕松，他也輕松。

總監在舞臺的哪個位置？

總監大人，應該站在舞臺的后面。你的責任是問他們要方案，問他們要結果，他們要資源的時候你去搞定。他們的方案不靠譜的時候，你去引導他們，如果引導不行，你就演示給他看，但千萬別去搶他的舞臺，而是讓他成為舞臺上的明星，只有這樣他才能更有戰斗力，你才可以讓團隊更加高效起來。

最后我們這位負責人原來不敢把工作分下去，怕下面人做不好。后來還是把他手里的工作拆分成了2個具體的工作，并且分配了給2位同事。他自己主要是做支持工作，并且也有一個本職任務，這樣一來，2個非常具體的工作就再也不占他的太多精力了，而那2位同學也是干勁十足，因為他知道他干的活的成績都是他的。而負責人也很開心，他們組的整體戰斗力又提升了一大截。

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改天寫點細節的管理方法，這里面有很多細節

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阿德：PMCAFF產品社區CEO

本文由PMCAFF專欄作者?@阿德??原創發布于PMCAFF產品社區（www.pmcaff.com），未經許可，禁止轉載。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的德式秘籍：产品总监最该学会的管理方法是什么？（一）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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