《腾讯方法》阅后感：让你10分钟读完一本好书
概??述：
《騰訊方法》是一本值得產品、設計、運營都看的書，這本簡單易讀的書讓人能在鵝廠人的工作故事中，看到許多值得借鑒的工作方法，并為我們所用，形成我們的工作指引。
整本書不似技巧運用類書籍的生澀難啃，更多的是闡述騰訊手游的從誕生、成長到最終成功經歷，在項目推進過程中，團隊的發展與提升等方面的故事，在解決各類難題，不斷攻堅的故事敘述中，讓讀者能從中感悟良多。?
推薦度：★★★★
一、企業的宗旨就是創造客戶——德魯克《管理的實踐》
德魯克在《管理的實踐》中提到，亦是在本書中所引用到的：企業的宗旨就是創造客戶。用戶量的保證，有受眾的喜愛，是評估一個企業成功與否的重要標準之一，在產品或方案（此方案含企業盈利方案）構思過程中，我們需要想的，不僅是產品如何好用或方案如何賺錢，更應該想的是如何獲得用戶的信任與喜愛，如何給用戶帶去真正的便利，讓用戶產生信任與依賴，即解決了用戶的何種需求。
從馬斯洛需求層次理論來分析現在的企業產品，例：淘寶、京東等電商，解決的是用戶的生理需求，讓用戶的衣食住行能夠得以便利實現；壽險、車險這類是解決了用戶的安全需求；QQ、微信、微博等社交應用解決了用戶的社交（愛與歸屬感）的需求。因而，我們在做企業模式或產品構建時，我們需要思考的是，我們究竟解決了用戶的哪方面需求，這些需求是不是剛需，是不是能讓用戶在基本滿足需求的同時，向更便利、更信任、更實惠的方向發展，以提升用戶需求實現的效率。
因而，具體到產品設計或運營方案構思方面，我們則需要依此進行更深層次地考慮，明確是否解決了受眾的需求，是否為創造客戶、留住客戶、激勵客戶作出了有效的貢獻。
二、在管理方面需要避免的問題
書中所提及的管理七宗罪，亦是我們在快速發展過程之中需要規避的。具體有以下幾點：
（1）小團體抱團獲取利益，官僚化嚴重
（2）管理者不做具體業務，不思進取
（3）團隊層級多，責任分布不清
（4）領導用人不當，中層無法勝任工作
（5）團隊文化與企業文化不符，效率低下
（6）人員未能合理利用，產品線能力分布不均，產品質量保障能力差，士氣不足
（7）團隊中部分成員自我感覺良好，不能正確定位
以上幾點告訴我們，特別是對于尋求快速發展的團隊：
（1）管理者小團體抱團，官僚化、過于政治化，不以成效，實現目標為指導進行有效工作與安排是最忌諱，也是最阻礙發展的，一旦團隊開始往政治化、官僚化發展，無論是管理者還是成員，都會對目標實現開始渙散，轉而開始注重自己的地位、職級等；
（2）成為管理層，就開始不做具體業務，架空了去做管理亦是十分不妥的，管理者雖不一定是最專業的，但一定得是專業的，了解管理部門的業務，能夠協調與指引各部門的管理，能解決團隊具體問題的，或是某方面的專家，所以需要避免的是，讓不專業的人在不合適的崗位上；
（3）對于需要快速發展、快速響應的團隊，扁平化管理非常重要，因為可以避免層級過多過雜，而造成的責任分布不明，目標指向不一的情況，騰訊天美藝游工作室團隊轉型時，第一件事，就是對管理層級進行了刪減，同時完成明確的責任嫁接，以解決此類問題；
（4）領導的識人與用人能力非常重要，從招聘時就應該注意的是，切勿因為別人能力可能會高于自己而不招，或待入職后，員工的能力高于自己，而去打壓，不給施展機會。同時，領導應該學會培養及給予員工不斷成長的機會，不應把權力都攬在自己身上，不賦予員工權力或賦予權力過多，不去管理，這些都是有問題的，因而，在領導管理問題上，把控有度、獎懲分明、目標明確、將最適合的人安排在最適合他的崗位上，讓團隊共同成長都非常重要；
（5）關于團隊效率，一定是與公司整體效率要求同步，需要團隊成員，特別是領導級成員達成共識，切勿因為某些原因，而成為發展步伐的阻礙或令進度滯后，領導成員應該是主動理解與配合團隊發展目標，從而制定團隊成員目標，而不是在同一團隊，還出現你拜托我，我拜托你的情況，去請求配合實現目標；因此，對公司目標效率的統一認識與主動配合非常重要，這個需要從全局方面去理解與認同，這才是作為公司領導應有的覺悟與認識。
（6）對于產品質量的把控，這點非常重要，但是當產品質量與效率出現沖突時，當以保證產品的正常運作為先，讓產品先跑起來，再解決細節問題。在產品的溝通與實現過程中，可能會出現許多問題，這些問題需要及時規避，例如，在溝通過程中，需求反復的問題；確認需求后，再次反復的問題；產品研發上線后，需求部門不予推行使用的問題等等。當面臨這樣的問題時，讓產品先按預想的形式跑起來，再不斷實現優化，這樣即能保證產品的上線與運行。
（7）團隊中部分成員自我感覺良好，不能正確定位的問題很可怕。在團隊中，你若無法及時清零，保持不斷學習的態度，踏踏實實地做好與工作相關的事宜，只記著自己當年多么厲害，不能將當年之勇應用于現在的具體情況，眼高手低，自我感覺良好，聽不進別人的意見與建議的話，那么對于團隊，你只會是個惡性腫瘤。只有將自己清零，重新開始，放低姿態，腳踏實地的去學、去聽、去理解、去應用、去實踐，為了達到目標而不斷努力，付諸實踐與嘗試，這樣才可謂是個好人才。好漢不提當年勇，或許你有輝煌的曾經，但是只有這些曾經能使現在的團隊取卓有成效的成績時，才是真正值得驕傲與自豪的事。
三、可借鑒的團隊管理方法
在團隊管理方面，天美藝游工作室遇到了團隊目標渙散，工作積極性不夠，領導層級過多，領導能力不強，產品更迭效率與質量不足等問題，因而他們在團隊轉型上面實現了七步走戰略，值得我們借鑒或預防。具體表現為：
Step1：在對團隊面臨的問題和解決方案達成共識的基礎上，調動團隊成員的精力和決心；
Step2：制定并分享共同的目標和愿景；
Step3：確定轉型領導團隊；
Step4：結果導向，價值驅動；
Step5：小步快走，自上而下或先外圍后中央；
Step6：將成功的實踐提煉成機制和制度；
Step7：結合實際不斷調整策略。
這幾點較好理解，其中需要注意的是：
（1）對于團隊管理來說，當團隊成員的精力渙散、決心不足，目標感不強時，在對于團隊面臨問題與解決方案、制定共同及個人目標達成共識的基礎上，去解決團隊整體問題是非常重要的，即建立團隊問題的解決方案與目標的制定都應該在團隊整體認同的基礎上去確定，這才能讓團隊成員予以落實，且目標的制定需結合公司的整體愿景與整體目標，從而提升目標高度，拔高成員的工作認同感。
（2）對于不合適或工作狀態不佳的成員，需要及時處理與響應，定期/不定期地談話，及時解決問題，在團隊管理上，充分體現以結果為導向，以價值驅動，該嚴得嚴，該松得松，張馳有度。以結果為導向，要求領導在管理過程中，或員工在具體工作中，都主要看結果，即對于付出過多時間的工作，或工作量不能合理安排，用過多的時間完成過少的工作量的人來說，是不合格的。因為，以結果為導向，以高效高質為目標的工作要求來說，這樣的員工其工作量與工作效率不匹配，無論結果多好，都是不行的，因而這就要求領導與員工都以高效高質為工作準繩。
（3）在工作中，不要怕出錯，不要怕嘗試，而且越早嘗試，越早出錯更好，因為這樣就能更早的解決問題，找到工作的最佳處理途徑；領導也好，成員也罷，也不要怕為錯誤承擔責任，吃一塹長一智，承擔是對日后正確工作的沉淀與積累。
（4）在工作中得以實踐證明的好的部分，當適時地形成規范、機制和制度，予以推行，以提高效率，但對于實踐中出現的不斷變化的現狀，又應適時調整，切勿對制度盲從墨守。
四、跨部門管理借鑒
針對于跨部門的合作，他們在當時的項目開展過程中，面臨了非常復雜的跨部門合作，各方的配合溝通不暢，信息反復等情況多有出現。針對跨部門的合作，需要堅持4項基本原則，以解決在協作過程中可能出現或已經出現的問題，即主動推動，勇于吃虧，不急不躁，換位思考。
（1）主動推動
騰訊方法中的主導者是天美藝游工作室，因為他們要對最終結果負責，牽動其他部門配合。在具體運用時，我們需對項目指定出唯一的負責人或負責部門，或對每個環節指出明確的責任人。然后，以責任人為主導，主動推動不同環節的進度。例如在需求產出階段，需求部門需主動推動需求的收集與達成統一，需要確認與落實需求的優先級，完善需求的使用場景；產品開發過程中，產品部門對需求的產出與設計確認進行主動推動，研發部門主動推動研發進度的快速進行；產品上線后，市場推廣部門主動推動產品的推廣使用與新一輪需求與優化意見的收集。
（2）勇于吃虧
?????在項目開展過程中，任何一個部門都應該不怕吃虧，出現問題，第一時間不是推卸責任，而應該是快速找到出現問題的癥結點，吃虧不怕，誰吃虧更不重要，怎樣快速解決問題，保證下次不再出現問題才是重中之重。
（3）不急不躁
?????每一個產品的產出都需要一定的開發時間，更不是今天提需求明天就出來的東西。明確需求的優先級，理清需求的使用場景與后續發展，正確地對需求進行有效評核，避免產生大量的無用需求。因而，無論在發展的任何環節，都應保持不急不躁的態度去做事、去產出，因為這樣產生的決策才會是理性可行的。?
（4）換位思考
每個部門都有每個部門的難處，每個部門都有每個部門的發展要求，因而，在具體對接工作中，需要各個部門能夠換位思考，學會從公司整體，從全局出發去考慮與決策，而不是單從自身考慮而忽視其他環節與其他部門，只有在全局的基礎上去考慮了，產出的需求與決策才會形成合理的需求，可以讓需求串成線，不脫節。
五、產品可借鑒
（1）日穩定版本
定義：?沒有嚴重Bug，允許有不完善的功能或者小Bug，產品所有的基本流程都可以走通，不會妨礙團隊體驗任何功能。
天美藝游工作室之所以推行日穩定版本：一是為了提升團隊責任感與工作效率；二則為了讓問題盡早出現，避免形成積累而浪費大量的改Bug的時間，三是盡快讓流程走通，不斷試錯，提高版本的穩定性與發布效率。
他們在推行日穩定版本遇到了非常多的阻力，可謂是一場艱難的拉鋸戰，但是推行之后，問題的爆發便沒有那么集中，bug解決效率亦有明顯提升，同時，對于版本的穩定與及時發布起到了較好的推動作用。
（2）“對于產品開發人員來說，最大的誤區就是只從專業角度看產品，只憑自己的喜好做產品。開發產品不是給自己用的，而是給用戶用，讓用戶爽是最重要的，而不是自己爽。這些都是最低級的錯誤，但又似乎是產品經理的‘胎記’，是最容易犯的錯誤。能在多長時間內將自己清空、歸零成用戶是衡量一個產品經理水平的最重要的標準。”
這一條不僅適用于產品經理，亦使用于其他部門，清空與歸零的心態非常重要，真正從使用者、受眾出發去思考自己的“作品”更是重要，因而要求我們不斷地放低自己，從零開始，進行角色置換去認真體驗用戶（此處指使用者、閱讀者等受眾群體）的內心世界。同時，亦可效仿騰訊團隊，利用團隊的力量，每一位成員都是產品經理，每一位成員都是用戶。這樣，就能獲取最大、最近且較專業的合作群體，收取到大量的優化意見與使用體驗等信息。
（3）對待競品的態度，“不但要看到競爭產品做了什么，更重要的是要挖掘競爭產品的設計理念，然后進行優化。要耐心、認真地對競爭產品進行100%的反策劃，而不單單是產品有什么功能，更重要的是這些功能背后的設計理念、設計目的和運營效果。”
?????正如戴維·阿克利教授所說的：“能夠將學習和進化融為一體的生物，要比那些只學習或只進化的生物要成功。”
（4）有時，一個幽默能化解一次危機。“每次犯錯都是一次賣萌的機會”是一種重要的用戶溝通哲學。
一款產品，不可能在任何時間都是完美的，在出錯的時間，用更親近幽默的語言與用戶溝通，向用戶傳達信息，不僅能獲取更好地理解，還會讓他們覺得產品很有人味。
（5）臨時資源替代法
對于創造期的產品而言，需求是不可能最初就想好的，“臨時資源替代法”最主要解決
的是快速驗證的問題。具體使用這個方法，則是在需求沒想好的過程中，先采用其他較易實現的方法臨時替代，先讓流程跑起來，經過試錯之后，即會發現，怎樣設計更為合適，或發現之前的方法不合適，便不會浪費更多成本去推翻。
????（6）“有效的團隊管理要實現：1、讓每一個團隊成員具有主人翁精神；2、讓每一位團隊成員具有全局視野；3、讓每一位團隊成員具有對產品的極致追求?！?/p>
簡而言之，就是打造具有產品總經理精神的團隊文化，每一個員工都有站在產品總經理角度思考問題的習慣和行為表現。這不僅適用于產品團隊，更適用于與產品相關的其他團隊。
六、其他可借鑒
（1）相對于“分析—思考—改變”的模式，“目睹—感受—改變”更容易讓人發生變化。
要讓團隊發生改變，認清自己的作品有兩種方法：一是領導者率先示范，強勢推動團隊變革與提升；二是讓用戶告訴團隊成員什么是真實的用戶需求與用戶感受，倒逼他們做出改變。一個是強勢推動，一個是無情倒逼，兩者結合，效果最佳。適用于產品、設計等流程，產出的內容，不僅僅是憑個人的喜好，應該放到市場或團隊中，去讓大家評價，再去親身感受用戶評價，從而實現改變。
（2）在團隊陷入困境時，成員最需要的是成功的滋味。
????因而，建立階段性目標，讓成員體驗階段性“小勝”的感覺，一是有利于團隊士氣的重塑，二是有利于整體目標的實現，三則有利于團隊實現轉型。
（3）在做產品設計或是方案構想時，都要以商業化目標的實現為根本。
這便需要我們在做企劃活動或合作洽談方案時，以實現商業化目標為準繩來構思，不斷地為企業創造利潤空間與利潤機會，從長遠出發來尋求各類合作。
（4）利用“灰度”方式進行決策
當面臨多個難以決策的方案設計，我們可以利用“灰度”方式進行效果評估，即例如有兩套方案，將方案A投給部分用戶，方案B也投給部分用戶，再看用戶的回饋情況進行最終決策。
（5）強大的數據支撐
????騰訊有著完善的數據收集系統，大大小小的決策都以數據支撐為依據。通過數據收集與監控（用戶屬性、用戶行為和產品基礎）、挖掘與分析（數據模型、挖掘分析和監控系統），以及數據應用（催費挽留系統、觸達系統、收入Driver監控和收入波動預警）來實現決策。按照用戶的屬性和行為數據對用戶進行切片分析、分類染色實現匹配信息的精準觸達，對不同的用戶講不同的故事，實現用戶的分層級分屬性的立體細分運營。
?本文由PMCAFF產品經理社區作者?@Giily?原創，未經允許，禁止轉載。非常感謝！
總結
以上是生活随笔為你收集整理的《腾讯方法》阅后感：让你10分钟读完一本好书的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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