本文由譯者?原住民的自修室?于社區(qū)發(fā)布

原文作者：Ken Norton

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如何找招聘一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理？Google產(chǎn)品主管Ken Norton提出了自己從業(yè)以來的六條心得。以下為部分譯文：

我在創(chuàng)業(yè)公司負責招聘有一段時間了，創(chuàng)業(yè)公司和大公司的招聘有很大區(qū)別。在雅虎的時候，我們似乎一直在持續(xù)地招人。我一周需要進行5-8次面試。準備、面試、發(fā)offer、重新開始，從不停歇。

大公司是專門化的，而創(chuàng)業(yè)公司是每個人都做所有事的一小部分，所以你需要一個很強的通才。更重要的是，因為很難預測未來，所以需要適應能力強的人。

上周一個朋友打電話跟我說想要招聘產(chǎn)品經(jīng)理，想讓我提提意見。我才發(fā)現(xiàn)關于招聘產(chǎn)品經(jīng)理的優(yōu)質(zhì)信息是缺乏的（總體上關于產(chǎn)品經(jīng)理的優(yōu)質(zhì)信息都是缺乏的）。

沒有工程師，任何東西都無法建立。沒有銷售人員，沒有東西會被賣掉。沒有設計師，產(chǎn)品看起來很蹩腳。

但如果沒有產(chǎn)品經(jīng)理，組織仍然可以運轉良好（起碼能維持一段時間）。作為產(chǎn)品經(jīng)理，你是可犧牲的。

在長期運作中，偉大的PM能夠決定產(chǎn)品的成敗，但你需要證明這點。

那產(chǎn)品經(jīng)理這個職位究竟要招聘什么樣的人呢？

1

招聘所有聰明的人

所以我是如何招產(chǎn)品經(jīng)理的？最重要的因素是，“原始智力”（Raw Intellectual Horsepower）。我會在任何時候用一個極其聰明但缺少經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理代替一個平均智力并且有多年經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理。

產(chǎn)品經(jīng)理需要思維敏捷、永遠領先對手一步，并且能夠從同事和用戶的角度思考。

我通常會問一系列分析型問題，來衡量候選人的才智和解決問題的能力。持續(xù)提問，直到確認Ta比我聰明為止。

因為一些原因，很多候選人會不情愿這樣做。事實上，這就是第一個測試——看看他們當我說“我將提一些理論問題，可以嗎？”時的反應。

最優(yōu)秀的候選人通常會很興奮，很聰明的人甚至會用他們自己的疑問來反駁。

2

強大的技術背景

一些我認識的管理者堅持只招聘有計算機科學學位的產(chǎn)品經(jīng)理。

我沒有這么勢利--或許是因為我自己的文科本科教育背景，但我確實傾向于做過技術的人。

擁有扎實的工程背景給了產(chǎn)品經(jīng)理兩個關鍵工具——聯(lián)結工程師的能力和把握驅(qū)動產(chǎn)品技術細節(jié)的能力。

當然這取決于產(chǎn)品。相比于一個負責前端個人網(wǎng)站的，一個負責底層開發(fā)者API的人肯定需要知道更多技術。但是基本的原則是通用的--有技術背景的產(chǎn)品會更好把產(chǎn)品需求傳達給工程師和轉述復雜的細節(jié)給其他同事和消費者。也就是說，你需要避免一些陷阱。

最重要的是，一個之前是工程師的產(chǎn)品經(jīng)理需要意識到自己只是一個“前工程師”。工程師轉產(chǎn)品經(jīng)理后，還試圖掌控技術決策和實施細節(jié)會讓人崩潰。

因此，我喜歡招募已經(jīng)轉型成產(chǎn)品經(jīng)理的人。他們已經(jīng)經(jīng)歷了有挑戰(zhàn)性的適應過程，并且通過他們的經(jīng)歷可以了解他們轉變得如何。

我不會教你如何評估技術能力來招你煩。它們?nèi)Q于技術棧并且有大量的網(wǎng)站提供招聘工程師的技巧。

這里提供的是用于測量一個技術型產(chǎn)品經(jīng)理適應他的角色的程度和與工程師相處的能力的面試問題：

• 為什么你決定從研發(fā)轉型產(chǎn)品？

• 擁有技術背景最大的優(yōu)勢是什么？

• 最大的劣勢是什么？

• 你從研發(fā)轉型產(chǎn)品學到的最重要的東西是什么？

• 當你還是工程師時，你希望自己知道什么？

• 你如何從研發(fā)團隊那獲得信任？

3

?產(chǎn)品直覺和創(chuàng)造力

這一部分是高度主觀，難以測量但又極其重要的。我堅信某些人天生具有產(chǎn)品直覺。這些人就是知道怎么成就一個好產(chǎn)品。

他們不一定總是對的，但他們的直覺指引他們向正確的方向。他們傾向于成為一些觀點狂熱的支持者，有時令同事懊惱。

我很幸運和一批這樣的人共事，這是產(chǎn)品經(jīng)理的一個本質(zhì)特征。

它能被調(diào)整，但不能被習得。

產(chǎn)品經(jīng)理，特別是在像網(wǎng)頁這樣快速變化的環(huán)境，涉及到大量的小決定。

當然，有許多大的思考和策略。但是細小的決定才能凸顯出偉大的產(chǎn)品經(jīng)理。

當他們提出團隊里所有人都沒有想到的想法時，你知道他們有產(chǎn)品感。

在面試中測量一個人的產(chǎn)品感是最大的挑戰(zhàn)。但它是可行的。一件我經(jīng)常做的事是看看候選人能不能在一個小時面試中完成以下任務：

1. 說出我心中對產(chǎn)品的顧慮

如果你是一個好的PM，你肯定對你的產(chǎn)品有一連串的擔憂。

它們可能是需要被定位解決的UI缺陷、功能缺失或者結構缺陷。這些擔憂是你知道你應該去解決的東西。

至少其中的一部分缺陷對于有強大產(chǎn)品直覺的局外人是明顯的。

我期待那一刻，當我笑著點頭說“是的，這個優(yōu)化點也一直讓我們頭痛。”

2. 為我的產(chǎn)品提供一個新思路

它可以是一個我從未考慮過的明顯的改進，一個打擊競品的好主意，或者是一個需要被注意的需求。當我能從候選人那里學到東西，就說明兩件事情：他們不害怕以批判的態(tài)度說話，以及他們可能比我聰明。

如果面試的是一個頂尖的候選人，我通常會帶著新奇的點子離開。

這是一些用來判斷產(chǎn)品直覺的好面試問題：

• 說一個你最近遇到過的好產(chǎn)品，為什么喜歡它？

• 【某個】產(chǎn)品為什么能成功？

• 你最討厭我的產(chǎn)品哪里？你會怎樣提升它？

• 我們一年、兩年、十年后將遇到什么問題？

• 你如何知道一個產(chǎn)品是設計精良的？

• 你有過的最好的想法是什么？最壞的呢？

• 你對用戶界面設計有什么認識？

• 你如何確定什么是不該做的？

• 你最大的產(chǎn)品錯誤是什么？

• 你認為做PM最無趣的是什么?為什么？

• 你覺得自己是富有創(chuàng)造性的嗎？

4

應有的領導力

產(chǎn)品經(jīng)理通常是團隊中的領導。但他們一般沒有直接管理他人的權力。

這意味著他們通過影響力來獲得權威和領導。

領導力和人際交往能力對產(chǎn)品經(jīng)理至關重要。有成千上萬本關于領導力的書，所以我不會因為這個主題把這篇文章變成大論文（盡管很多此類書都是廢話連篇）。

我發(fā)現(xiàn)背景調(diào)查是最有效的評估領導技巧的方式，特別是涉及到同行和合作過的個人貢獻者--但不向候選人匯報。

但是有一些面試問題我在過去使用過：

• 管理和領導的區(qū)別是什么？
  

• 你喜歡跟什么人共事？

• 什么樣的人你覺得難以共事？

• 講一個團隊失敗的例子。你從中學到了什么？

• 你如何讓團隊遵守排期？

• 做什么事會使你失去對一個人的信心？

• 你是否會對不同能力的人做差異化管理？

• 你對“說不”有什么理解？

• 發(fā)布一款產(chǎn)品的最終責任是什么？

• 這些年你對錯誤的容忍度如何變化？

• 好消息和壞消息，你更想聽哪個？

• 你招人的方法是什么？

5

吸納多種觀點的能力

作為一個產(chǎn)品經(jīng)理需要擔任多種角色。我經(jīng)常笑話說大多數(shù)時候你的工作是替不在場的人說話--用戶、工程師、銷售、行政、市場。

這意味著你需要有能力做其他人的工作，但又聰明地知道不去做。

出色的產(chǎn)品經(jīng)理知道如何吸納不同觀點。他們很多時候擔任魔鬼代言人，他們傾向于對簡單的回答表示不滿。

在一次對話里他們可能告訴你你的需求可能技術上不可行并且在下一秒問你這個需求是如何幫助銷售人員。

有一個明顯的方法去評估候選人從多方面思考問題的能力--在面試過程中叫很多人一起面。

我通常堅持至少有來自工程、設計和市場的人與候選人見面。

基于具體職位，這個表單可以拓展--售前工程、支持、開發(fā)者關系、商業(yè)拓展、法務或者用戶。

極端情況下所有可能跟這個人工作的都應該見見他。注意我并不是說每個人都需要見他。每個關鍵流程找一個人就夠了。

當然并不是說每個人都必須贊同--隨著列表的增長很難在一次面試過程中達成共識，所以要合理地考慮反饋。

但是沒有人比銷售人員更能評判一個產(chǎn)品經(jīng)理對銷售的理解。

我也強烈建議你給面試官具體的指導，例如“我希望你能了解這個人有多了解你在渠道拓展遇到的問題，以及他們會在這個領域如何支持你。”

這里有一些我自己會用的具體產(chǎn)品經(jīng)理面試問題：

• 你如何學會與銷售共事？

• 與客戶相處最好的方式是什么？

• 是什么讓營銷奏效？

• 你如何知道設計走在正確的軌道上？

• 一個產(chǎn)品經(jīng)理應該如何支持市場拓展？

• 你對向上管理有什么心得？

• 與高管最好的相處方式是什么？

6

給我一個走過產(chǎn)品全流程的人

最后一個特點可能最容易衡量，除非這個崗位非常初級。

我通常都會招聘真正走過產(chǎn)品全流程的產(chǎn)品經(jīng)理。從開始到結束，從概念到發(fā)布。

沒有什么比曾經(jīng)發(fā)布過一款杰出的產(chǎn)品更能透露出一個人的產(chǎn)品能力。

過去的表現(xiàn)是未來成功的指示。如果能通過一些有形的東西去評估無形的東西則更好。

做背調(diào)時，我通常會確保與候選人之前項目中重要的同事對話，特別是產(chǎn)品經(jīng)理和他們的研發(fā)和銷售或者營銷同事（有時候，這些規(guī)則沒有我提到的第一點優(yōu)先級高，我依然會用一個極其聰明的產(chǎn)品去取代一個平庸的經(jīng)驗豐富的產(chǎn)品經(jīng)理，即使前者之前從未發(fā)布過產(chǎn)品）。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的如何招聘一个优秀的产品经理？Google主管的六条心得的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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