前幾天，騰訊和“老干媽”大戰(zhàn)，全網(wǎng)吃瓜，盛況空前。

網(wǎng)友高呼：鵝老板，你們法務(wù)部該換換人了！讓“干媽”幫你挑個(gè)良人吧！

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事實(shí)上，不管是“鵝廠”這樣的成熟企業(yè)還是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，怎樣用人都是企業(yè)CEO重點(diǎn)考慮的一件事。

我在圍觀“逗鵝冤”時(shí)，偶然看到一個(gè)2015年的帖子：

今天，我就買瓶老干媽吃一口甜瓜，說說“創(chuàng)業(yè)公司用人”的那些事吧！

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招人

相對(duì)成熟企業(yè)，創(chuàng)業(yè)公司在許多方面尚處于摸索階段，這必然導(dǎo)致其在招人、用人時(shí)遇到的問題更多。

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1.抓“壯丁”為主

創(chuàng)業(yè)公司早期業(yè)務(wù)很不確定，因?yàn)槌闪r(shí)間短，距離盈利也比較遙遠(yuǎn)，業(yè)務(wù)模式屬于邊推進(jìn)，邊探索。

企業(yè)從上到下的重心都在業(yè)務(wù)上，要求所有人適應(yīng)變化快，學(xué)習(xí)快。

因此，在招人上花的心思就較少，基本以抓“壯丁”為主。

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2.變化是常態(tài)

大多數(shù)員工都反感老板的指令變來變?nèi)?#xff0c;而創(chuàng)業(yè)公司最大的問題就是——變化是常態(tài)。

普通員工的思維，就是你給我一個(gè)任務(wù)，或給我一個(gè)目標(biāo)，我去干就好了，按部就班地走。但對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來講，市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)變化的，需要根據(jù)變化來調(diào)整策略。所以，很可能一周前定下的目標(biāo)，在執(zhí)行到一半時(shí)就取消或修改，這是再正常不過的事情了。

如果企業(yè)主與就業(yè)者不能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在實(shí)際工作中就往往處于“互相傷害”的狀態(tài)。員工抱怨老板“變來變?nèi)ァ?#xff0c;而老板對(duì)員工的指責(zé)，借用錢鐘書老先生的那句話來說就是“你不討厭，可你這個(gè)人全無用處”。

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用人

開源節(jié)流是創(chuàng)業(yè)公司的頭等大事，且重點(diǎn)是“節(jié)流”。至少確保讓企業(yè)先“活下來”，再“謀發(fā)展”。而在企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本中，人力成本占了非常大的比重，因此，怎樣合理配置人員是創(chuàng)業(yè)公司首要考慮的問題。

然而創(chuàng)業(yè)公司面臨的一個(gè)共同問題，就是平時(shí)事沒有那么多，人員大都閑置，事一旦來了，人手又不夠。因此，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，一成不變的用人方式顯然無法對(duì)抗這種不確定性。建議從以下三方面切入。

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1.核心崗位，找一流人才做

我見過太多公司核心層跟CEO心思不一致的現(xiàn)象，還有很多企業(yè)的核心人員對(duì)公司和老板滿滿的不認(rèn)同。

怎樣避免這種現(xiàn)象？CEO應(yīng)該注意規(guī)避這些用人雷區(qū)：

a.出于投資需求，為了圓商業(yè)計(jì)劃書的完美故事而找對(duì)應(yīng)履歷的人。

b.核心崗位人員寧缺勿濫，不管你有多艱難，核心崗位都必須找一流人才做。這幾年創(chuàng)業(yè)發(fā)現(xiàn)雖然為優(yōu)秀人才支付的薪資會(huì)高一些，但他們給團(tuán)隊(duì)帶來的回報(bào)是巨大的。

c.凡是需要浪費(fèi)你大量口水，苦口婆心勸他干活的優(yōu)秀人才，不管他原來履歷多么光鮮，都盡快請(qǐng)走。因?yàn)檎嬲孔V的人，無需你多費(fèi)口舌。奉勸各位，不要把跟人的斗爭(zhēng)當(dāng)作管理，優(yōu)秀的人其實(shí)不會(huì)占用CEO太多精力。

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2.常規(guī)化工作，找普通員工做

一位朋友跟我吐槽，說他公司的CEO各種不靠譜，一會(huì)讓他干運(yùn)營(yíng)，一會(huì)讓他干行政，一會(huì)讓他干招聘，一會(huì)讓他干抖音，一會(huì)又要找1000個(gè)KOL。

“好像世上的事多簡(jiǎn)單一樣。”

剛開始我覺得這位同學(xué)很討厭，上班“要么狠，要么忍，要么滾”，但我還是耐心地聽他說完。同時(shí)心里想，他口中的CEO好像大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都這樣？

這是一筆學(xué)費(fèi)：

a.盡量讓企業(yè)的工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、模式化，做到招普通員工也能做。

b.“拍腦袋”決策最終會(huì)把員工的精氣神都消耗光，應(yīng)根據(jù)數(shù)據(jù)反饋?zhàn)鞒隹茖W(xué)合理的決策，再調(diào)整工作內(nèi)容。

c.盡量給員工明確中長(zhǎng)期職責(zé)定位，工作職責(zé)的頻繁變動(dòng)只會(huì)讓員工積蓄越來越多的負(fù)能量。

d.CEO對(duì)自己也要有足夠克制，克制自己的“拍腦袋”需求。

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3.告別因人設(shè)崗，找兼職人員做

今天有位CEO通過《云隊(duì)友品牌LOGO設(shè)計(jì)過程全揭秘》，高贊我們?cè)脐?duì)友的Logo設(shè)計(jì)，問我是怎么做到的。

眾所周知，創(chuàng)業(yè)公司都有人手不足的時(shí)候，但大家又想把事做好，因此如何以最少的人力來完成最多的工作，是創(chuàng)業(yè)過程中需要攻克的難關(guān)。

我的建議是，轉(zhuǎn)變用人方式，可將“人崗匹配”變?yōu)椤皶r(shí)間和任務(wù)匹配”，多用兼職，這將大大減少企業(yè)用人成本，達(dá)到人力運(yùn)作的最大效果。

a.大大降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。

現(xiàn)在我們團(tuán)隊(duì)有什么任務(wù)都會(huì)在“云隊(duì)友”上先招人試試看，目前公司60%是全職，40%是云隊(duì)友兼職。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本從200萬一個(gè)月，現(xiàn)在已經(jīng)縮小到50萬一個(gè)月。

b.協(xié)作氛圍和效率都理想。

其實(shí)兼職人員對(duì)工作更加珍惜，交付的工作都會(huì)按時(shí)按質(zhì)完成；同時(shí)，遠(yuǎn)程協(xié)作的工作氛圍也很融洽，比如我們公司的遠(yuǎn)程HR，工資3000元/月，每天干1-2小時(shí)，但每個(gè)月都會(huì)買點(diǎn)花寄到公司來。

c.長(zhǎng)期合作性價(jià)比極高。

用“云隊(duì)友”遠(yuǎn)程性價(jià)比最高的就是長(zhǎng)期合作，對(duì)于企業(yè)來說，找到一位有執(zhí)行力的兼職人員，能在確保工作效率的同時(shí)，最大限度地降低管理成本。

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留人

很多CEO花大量心思考慮“如何用人”，其實(shí)在此之前應(yīng)首先考慮好“如何留人”，如何讓大家愿意留在你的團(tuán)隊(duì)跟你奮斗。

1.給予好的待遇

我一直認(rèn)為一流的人才必然待在一流的大公司，因?yàn)樵谀抢锼麄冏畈蝗菀资芪?#xff0c;不管是待遇還是工作環(huán)境。

要獲得一流人才，首先不能讓他吃虧，那么就不能讓他犧牲生活加入一家創(chuàng)業(yè)公司。但是有不少創(chuàng)業(yè)公司老板，往往一廂情愿地讓別人大幅降低薪資而拿股份。

讓別人降低生活水準(zhǔn)的入職，在錢上讓別人吃虧，別人總會(huì)在事上讓你吃虧。

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2.早期共識(shí)比管理重要

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的管理很容易失敗。

CEO往往把跟人的對(duì)抗，誤當(dāng)作管理，把大量精力消耗在這種沒有意義的事上，導(dǎo)致企業(yè)越“管”越亂，越亂越“管”。運(yùn)用這種管理方式的企業(yè)不可能看到自下而上的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，有的只是自上而下的威壓而已。

創(chuàng)業(yè)過程中，只有團(tuán)隊(duì)有共識(shí)地推進(jìn)才是可持續(xù)的，也將促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整體不斷創(chuàng)新，由此帶來的良好結(jié)果反過來又會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成更多共識(shí)，形成更強(qiáng)的凝聚力。采用這種管理方式之后，云隊(duì)友的業(yè)績(jī)每個(gè)月都在翻倍增長(zhǎng)。

那怎樣才能建立團(tuán)隊(duì)共識(shí)呢？

a.建立共同的目標(biāo)指標(biāo)；

b.共同參與決策，達(dá)成大家都認(rèn)同的評(píng)估方式；

c.少罵人，共享共擔(dān)，沒有人愿意待在一個(gè)滿是負(fù)能量的團(tuán)隊(duì)；

d.寧愿自己苦逼點(diǎn)，多想想辦法，多扛些外部的壓力。

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3.謹(jǐn)慎培養(yǎng)人

一個(gè)朋友的公司終于盈利了，他信心滿滿地表示打算招幾個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，“自己帶”。

當(dāng)時(shí)我在想，這坑很大要交一大筆學(xué)費(fèi)！換個(gè)職位你就能理解了，你聽說過哪家企業(yè)的程序員是CEO從零開始培養(yǎng)起來的？！

技術(shù)與產(chǎn)品方面，最好找熟手，有像我朋友這種“自己帶產(chǎn)品經(jīng)理”想法的CEO，我問你下面幾個(gè)問題：

a.你真認(rèn)為自己有能力帶么？

b.你們企業(yè)有產(chǎn)品研發(fā)的氛圍么？如果沒有怎么帶？

c.一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的學(xué)費(fèi)是靠企業(yè)不斷試錯(cuò)堆出來的，可能要500萬、1000萬甚至2000萬，這樣昂貴的學(xué)費(fèi)你交得起么？！

d.人家把你的公司當(dāng)跳板，只待半年一年就去大公司了，到時(shí)你怎么辦？付出的成本怎么收回？

e.作為CEO的你精力那么不值錢么？還有精力跑去帶人！為什么不招個(gè)熟手？

創(chuàng)業(yè)公司在商業(yè)模式還沒有起來之前，應(yīng)該把所有精力都花在對(duì)商業(yè)模式的增長(zhǎng)有幫助的事上，盡量干能拿到結(jié)果的事。

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最后

讓員工忙得像陀螺一樣不停轉(zhuǎn)動(dòng)并沒有意義，這只是讓企業(yè)原地打轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)速更快而已。低效的用人方式無法帶給企業(yè)高效、可持續(xù)的成果。

企業(yè)剛開始很多事情都有賭的性質(zhì)，做好了商業(yè)分析，只是拿到部分確定的信息，但依舊在賭很多不確定的信息。

既然如此，用人的方式也應(yīng)更加面向不確定性。

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總結(jié)

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