作者 |?承風(fēng) 阿里巴巴高級前端技術(shù)專家

**導(dǎo)讀：**建立結(jié)構(gòu)化的思維，以結(jié)構(gòu)化的模式驅(qū)動工作，以結(jié)構(gòu)化的體系構(gòu)建自身的能力，小到寫 PPT、大到為業(yè)務(wù)提供更大價值，都是非常值得我們使用的模式。阿里巴巴數(shù)字供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部高級前端技術(shù)專家 - 承風(fēng)，將會在本文中和大家分享他在建立和踐行結(jié)構(gòu)化思維過程中的方法論。

引言

在每年自評、匯報、工作中總會感受到一些結(jié)構(gòu)化帶來的問題：

• 老板問我當(dāng)前做的事情怎么樣了，我講了合作中的難點、視覺風(fēng)格問題、業(yè)務(wù)情況、代碼質(zhì)量······工作的進(jìn)展，說了半小時，老板還是 get 不到我做的事情的情況和價值，是老板不在意這件事、還是我語言表達(dá)能力不行？

• 我這一年做了很多事情，都有一定產(chǎn)出，但是跳出細(xì)節(jié)來看，發(fā)現(xiàn)對業(yè)務(wù)、對團(tuán)隊價值都不大，是我做得不好、還是運(yùn)氣不好做的事情不好？

• 最近流行 codeless，我打算研究下可視化搭建；團(tuán)隊業(yè)務(wù)涉及到流程編排，我打算研究下 TMF······一年下來折騰了不少成果出來，似乎老板也沒有很認(rèn)可，是我不討老板喜歡還是做的事情沒價值？

這些問題，根據(jù)我自己工作經(jīng)驗的總結(jié)，認(rèn)為大都是對結(jié)構(gòu)化認(rèn)知不足和踐行不佳導(dǎo)致的。

• 第一個問題：對事情的認(rèn)知和表述結(jié)構(gòu)化方面存在問題 - 結(jié)構(gòu)化的思維相關(guān)問題；
• 第二個問題：做事兒多而雜不成體系?- 結(jié)構(gòu)化的工作模式問題；
• 第三個問題：學(xué)習(xí)和成長缺乏重點?- 結(jié)構(gòu)化的能力建設(shè)的問題。

關(guān)于結(jié)構(gòu)化

Structured：建立中心（問題、目標(biāo)）。以中心的核心要素對中心進(jìn)行分解，形成分類子結(jié)構(gòu)。以一定的范式、流程順序進(jìn)行分類子結(jié)構(gòu)的合理分類、減少非關(guān)鍵分類結(jié)構(gòu)；對關(guān)鍵分類子結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，尋找對策，制訂行動計劃。

同理，逆向的順序，對多種雜亂的內(nèi)容，進(jìn)行分類、剪枝、歸納匯總成一個中心。我認(rèn)為也是結(jié)構(gòu)化。

有很多相關(guān)的書籍：

領(lǐng)導(dǎo)者之劍：成功人士的 5 大突破思維技巧、金字塔原理、極簡思考：來自世界頂尖咨詢公司的高效工作法······

也可以參看很多結(jié)構(gòu)化的應(yīng)用方式：結(jié)構(gòu)化面試、結(jié)構(gòu)化金融產(chǎn)品設(shè)計、結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開發(fā)方法······從多行業(yè)多領(lǐng)域的使用可以反思和加深自己的認(rèn)知。

在工作中認(rèn)知和踐行結(jié)構(gòu)化

結(jié)構(gòu)化的理論是簡單清晰的（道的層面總是比較簡潔），但實際應(yīng)用中如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)化、最有效的使用結(jié)構(gòu)化卻有很多經(jīng)驗（術(shù)的層面總是多變的）。在此結(jié)合我個人的經(jīng)驗給出一些建議：

1. 建立中心

當(dāng)我們接手一個業(yè)務(wù)需求、面對一項挑戰(zhàn)的時候，應(yīng)當(dāng)先思考這個需求的核心目標(biāo)是干嘛的。

1）結(jié)構(gòu)化的建立中心

思考的過程也是結(jié)構(gòu)化的，我通常會分解為兩個子結(jié)構(gòu)進(jìn)行：

• 這個業(yè)務(wù)需求當(dāng)前的目標(biāo)是什么（事的維度）：1.?目標(biāo)是快速完成上線試一試業(yè)務(wù)效果：目標(biāo)事的維度為高效穩(wěn)定上線；2. 目標(biāo)是建立后續(xù)業(yè)務(wù)鋪開的基礎(chǔ)方案：目標(biāo)事的維度是強(qiáng)架構(gòu)設(shè)計下的核心與功能拆分方案；

• 為什么需要我來做（人的維度）：1.?是因為我工作量還有 buffer 所有承擔(dān)這部分：目標(biāo)人的維度是完成職能范疇內(nèi)的工作；2. 是因為我在這方面技術(shù)比較擅長：目標(biāo)人的維度是利用事情強(qiáng)化自身能力和使用能力把事兒做好。

2）沿中心上行

對單個業(yè)務(wù)需求而言，從事、人兩個維度建立起的中心即其核心，是最主要部分，建立一顆結(jié)構(gòu)樹的基礎(chǔ)。但我們不應(yīng)當(dāng)停止于此，還應(yīng)當(dāng)向上推導(dǎo)：這個需求在整個業(yè)務(wù)的范疇內(nèi)，是在哪一層次，哪一分類的。即應(yīng)當(dāng)更高層面、或整體業(yè)務(wù)和行業(yè)發(fā)展，對這方面業(yè)務(wù)是怎樣的期許。（價值的維度）

• 一個團(tuán)隊接手某項業(yè)務(wù)或需求，其背后都會有思考：我們是期望借著這個業(yè)務(wù)打造一個平臺，提升整體行業(yè)的表現(xiàn)；還是突擊這個業(yè)務(wù)方向，占領(lǐng)局部的商業(yè)藍(lán)海······
• 接到一個需求時一定要思考更大層面這事的價值，才能更好的判斷優(yōu)先級、做事模式。

例如：我們做采購系統(tǒng)，當(dāng)前需求是，提供采購單列表，按總價范疇搜索單據(jù)的能力。按結(jié)構(gòu)化的中心建立，它是：高效穩(wěn)定上線（事）、我職能范圍內(nèi)的工作（人）。

• 如果止步于單個需求建立的中心，我們后續(xù)的分解應(yīng)當(dāng)是如何快速搞定、如何更穩(wěn)定······

• 如果我們繼續(xù)向上構(gòu)建樹，我們可以和產(chǎn)品、使用者深度溝通下為什么要做價格搜索：1.?管理員期望能看到高價訂單的情況。那么這個需求的上一個中心節(jié)點應(yīng)當(dāng)是：管理提效；2. 繼續(xù)向上，是基于什么原因需要做管理提效？因為防止貪腐、提高工作效率。那么上一個中心節(jié)點應(yīng)當(dāng)是：降低成本；3. 依次向上，直到抵達(dá)整個業(yè)務(wù)的目標(biāo)。比如總結(jié)覺得，我們的業(yè)務(wù)是構(gòu)建一個集成高效的集團(tuán)采購系統(tǒng)；

• 再以此反思：1.?降低成本是不是當(dāng)前工作的重點？團(tuán)隊是否有足夠的架構(gòu)設(shè)計和人員組織來支撐？2. 下一步到到管理提效層面，訂單的搜索是否真的是當(dāng)前最佳的提效工具，因為用戶如何定義高價格？他執(zhí)行這種搜索式查閱工作是否真的是有效不遺漏的？查閱到了訂單有問題他能做什么？······我們會發(fā)現(xiàn)這個需求背后更多的問題。我們也可以沿著更大的中心樹，去思考是否構(gòu)建更好的方案可以更根本的解決這個問題；

• 再回過頭來看當(dāng)前的任務(wù)，是否真的是高效穩(wěn)定上線（事）、我職能范圍內(nèi)的工作（人）?；蛘弋?dāng)前最緊急的部分（用戶直接需求嘛）是高效穩(wěn)定上線（事）、我職能范圍內(nèi)的工作（人），但后續(xù)更要做更多的其他的根本性解決方案。

沿當(dāng)前的中心向上建立更大的結(jié)構(gòu)化的認(rèn)知體系：

• 會讓我們對當(dāng)前事情的判斷（中心）更加清晰，也有更好的認(rèn)知基礎(chǔ)，極有利于與合作方的溝通碰撞和內(nèi)容創(chuàng)新；
• 建立更大結(jié)構(gòu)化認(rèn)知體系的過程，也是深入業(yè)務(wù)、擴(kuò)展認(rèn)知力的過程。一定要多和老板、業(yè)務(wù)方交流，從各自認(rèn)知的差異性上提升自身的認(rèn)知能力。

此外，構(gòu)建更大認(rèn)知體系，對個人和團(tuán)隊發(fā)展也是有價值的。

• 很多時候我們忙于業(yè)務(wù)實現(xiàn)，都沒有花時間去思考業(yè)務(wù)的價值。一部分是因為忙，一部分是因為懶，一部分是因為不懂，一部分是因為我們是來做事拿工資的，而不是帶著愿景想把事做好的。這都不是真正能把事情做好的方式；

• 作為團(tuán)隊的一員，我們不應(yīng)當(dāng)只做“花時間、生雞蛋”的極低人效、技術(shù)外包的母雞模式，而應(yīng)當(dāng)積極的嘗試做“建機(jī)器、鋪廠房、出產(chǎn)品”的工廠模式。這對業(yè)務(wù)和個人的發(fā)展才是積極的作用。

2. 中心的分解

建立完成中心后，有多種對中心進(jìn)行分解的方式。其目標(biāo)在于將中心拆解為多個內(nèi)聚的子部分。整體思想是 MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）原則，即相互獨立，完全窮盡不重疊、不遺漏的分類。夠借此有效把握問題的核心，并成為有效解決問題的方法。

下文是一些分解方案的簡介。

1）SWOT

SWOT 分析方法又稱態(tài)勢分析法：即 Strengths（優(yōu)勢）、Weaknesses（劣勢）、Opportunities（機(jī)會）、Threats（威脅）四類。最早用于進(jìn)行企業(yè)競爭態(tài)勢分析，對個人而言用于分析自身的競爭態(tài)勢也是極佳的。

（對團(tuán)隊數(shù)據(jù)可視化能力建設(shè)的 SWOT 分析示例）

SWOT 分析法四個象限可以分別分類四大獨立的方面，而其中 SW 部分 - 優(yōu)勢劣勢一般用于分析內(nèi)部條件；OT 部分 - 機(jī)會威脅一般用于分析外部情況。又形成了兩個獨立而全覆蓋的大類分隔。非常有助于看清楚當(dāng)前的情況。

此外，SWOT 形成的象限又可以結(jié)合跨大類進(jìn)行組合分析：

• SO 的關(guān)聯(lián)部分，是我們做事的重點，重要緊急的。比如 Node + 可視化能力 =》我們可以構(gòu)建基礎(chǔ)平臺；

• WO 相關(guān)的部分，是我們必須解決的，很多情況下是我們需要進(jìn)行專享突破式學(xué)習(xí)的內(nèi)容。比如圖形學(xué) + 基礎(chǔ)框架 =》如果我們要做基礎(chǔ)框架這個機(jī)會，那么必須補(bǔ)全圖形學(xué)相關(guān)知識；

• WT 部分是威脅到這件事或者成長的部分，必須重視、避免、糾正。比如圖形學(xué) + 多公司發(fā)力基礎(chǔ)框架 =》如果我們沒有基礎(chǔ)框架基礎(chǔ)沉淀，又缺乏圖形學(xué)相關(guān)學(xué)習(xí)目標(biāo)或者相關(guān)引導(dǎo)，那么我們就應(yīng)當(dāng)放棄做基礎(chǔ)框架；

• ST 部分是我們直面競爭的部分，如何發(fā)揮自身優(yōu)勢去面對威脅，需要有相關(guān)的抓手。比如 Node + 成體系的 ISV =》ISV 肯定會在系統(tǒng)化建設(shè)上發(fā)力，我們必須使用 node 的基礎(chǔ)能力提供更加靈活高效的解決方案。

2）AHP

AHP 分析方法又稱層次分析法：Analytic Hierarchy Process，將與決策總是有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。它是一種定性 & 定量結(jié)合，系統(tǒng)化 & 層次化的分析方法。

第一層是目標(biāo)，第二層是分解的準(zhǔn)則，第三層是實施方案。構(gòu)建 A1…A5 與目標(biāo)相關(guān)權(quán)重，形成構(gòu)造判斷(成對比較)矩陣。對矩陣進(jìn)行層次單排序及其一致性檢驗，再計算 B1…B3 層總排序權(quán)值和一致性檢驗，按照權(quán)重結(jié)果進(jìn)行方案優(yōu)先級的判斷。更多詳細(xì)計算內(nèi)容可參考 MBALib。

我們在實際使用中有兩種方式：

• 以層次建模的模式，對核心目標(biāo)進(jìn)行有效分解，即如果某一類分解，無法被賦予權(quán)重，則不是一個有效的分解；

• 根據(jù)層次分析建模，對當(dāng)前事情優(yōu)先級進(jìn)行決策，在實際應(yīng)用中我們即便不去精確計算權(quán)重，至少按此結(jié)構(gòu)看各個工作目標(biāo)與分解的相關(guān)性，亦是一種指導(dǎo)。

3）進(jìn)行分解的順序邏輯

中心的分解應(yīng)當(dāng)使用流程化思維。指的是找出事情發(fā)生的內(nèi)在邏輯，思考的時候可以邏輯順序作為參考。

• 時間順序：中心執(zhí)行的步驟、流程等；
• 結(jié)構(gòu)順序：中心的空間、地理位置、內(nèi)部外部條件等；
• 程度順序：中心的輕重緩急、重要性等；
• ······

以 XMind 為例：

（規(guī)劃的時間順序分解）

（按相關(guān)性進(jìn)行結(jié)構(gòu)順序分解）

（按照重要性即與魚頭的距離進(jìn)行程度結(jié)構(gòu)分解）

按照哪種順序進(jìn)行分解因個人愛好和事情的不同而不一致，沒有優(yōu)劣之分只有合適不合適。多加應(yīng)用多做嘗試不同模式，會不斷提升自身思維和行為的邏輯性以更加結(jié)構(gòu)化。

3. 清理

事業(yè)是無限的，人力總是有窮、認(rèn)知高度總是不夠的。我們不能把分析出的所有點都做好，也不是分解出的所有層次都真正有價值的。那么針對分解的產(chǎn)出物，應(yīng)當(dāng)以數(shù)據(jù)挖掘的物料準(zhǔn)備類似的邏輯進(jìn)行前期處理，來提高效率、去除噪聲。常用的分別為：

• 泛化：過度細(xì)碎的層次應(yīng)當(dāng)抽象總結(jié)到更高層次，以進(jìn)行更有效分類；
• 補(bǔ)漏：針對中心，某些關(guān)鍵決策子層級缺失，應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充完全；
• 剪枝：針對中心，與中心緊密度關(guān)聯(lián)較低或無可操作性的部分應(yīng)當(dāng)去除，以降低整體分析復(fù)雜度。

1）泛化

例如我們要提高部門的研發(fā)效率，日常工作收集了一些反饋：開發(fā)環(huán)境不穩(wěn)定天天搶日常部署，jar 包沖突屢禁不止，經(jīng)常有人 push origin -f，前后端聯(lián)調(diào)確定字段巨麻煩，對當(dāng)前業(yè)務(wù) webx 用起來不夠順手迅速······

這些問題都可以歸納到“研發(fā)效率提升要解決的點”這個分支下，但細(xì)碎的陳列讓對問題的解決顯得沒有重點，后續(xù)遇到其他問題也沒辦法進(jìn)行有效的區(qū)分。

泛化一般是這樣的模式：我們有一些用戶年齡，分布為 10、14、35、42、55、72 歲?？梢猿橄蟪赡挲g分層 - 青少年（10、14）、中年（35、42）、老年（55、72），降低數(shù)據(jù)量提高內(nèi)聚性。

針對上面的研發(fā)效率問題，我們可以按照研發(fā)工作的主要方面，泛化相關(guān)的問題：對當(dāng)前業(yè)務(wù) webx 用起來不夠順手迅速（研發(fā)架構(gòu)）；搶日常部署、前后端聯(lián)調(diào)（研發(fā)環(huán)境）、jar 包沖突、強(qiáng)制提交（研發(fā)態(tài)度）。

在結(jié)構(gòu)化中，不是越深、越細(xì)的結(jié)構(gòu)是越好的，很多時候越內(nèi)聚抽象的結(jié)構(gòu)反而更有利于進(jìn)行后續(xù)實操改進(jìn)工作的開展。

2）補(bǔ)漏

例如我們要提升前端研發(fā)效能。通過調(diào)研、學(xué)習(xí)和思考，認(rèn)為需要進(jìn)行幾方面的結(jié)構(gòu)化建設(shè)：

• 高效的研發(fā)環(huán)境：極佳的研發(fā)工具、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境、可測試和追述的代碼表現(xiàn)、可測試和追述的代碼表現(xiàn)······
• 平臺技術(shù)驅(qū)動研發(fā)：核心能力不斷沉淀、非核心能力能無侵入的快速定制······
• 合理的團(tuán)隊人員結(jié)構(gòu)······

進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的梳理可以更清晰的看出針對目標(biāo)，哪些部分是我們?nèi)笔У摹Ｒ蚨槍θ笔Р糠值闹匾院途o迫程度，可以更合理的安排工作，而非一味的在較強(qiáng)的部分進(jìn)行優(yōu)化、或者各種事情東打一槍西放一炮。

同理，對個人技術(shù)成長而言，整理針對當(dāng)前行業(yè)發(fā)展下當(dāng)前技術(shù)環(huán)境下個人能力的要求點，進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分層和缺失標(biāo)注，也是指明自身學(xué)習(xí)方向的好手段。

3）剪枝

在我們進(jìn)行中心的層層分解時，我們即便做到了歸類，也總會生產(chǎn)一些特別發(fā)散的點。針對這些點，我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)行非關(guān)鍵分類結(jié)構(gòu)的減少，即剪枝過程。

通常需要進(jìn)行剪枝的部分：

• 是和其余結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)不大的部分
• 針對當(dāng)前核心問題是非主要相關(guān)的部分
• 兼顧該部分的成本比產(chǎn)出的效果更大

例如我們要通關(guān)只狼，一個牛逼的手柄花費的代價，和其對核心目標(biāo)的提升是不對等的。如果要兼顧該子結(jié)構(gòu)，可能對自己身體和心理造成更大的負(fù)影響，放棄是明智的選擇。

我們在安排自身的學(xué)習(xí)成長也是類似的，是否需要報個昂貴的視頻課程，是否需要深入研究 TMF 源代碼，都應(yīng)當(dāng)看對當(dāng)前自身的學(xué)習(xí)目標(biāo)的結(jié)合度、性價比來做決策，是去是留。

結(jié)構(gòu)化中，要果斷剪枝，保持專注、保持可行性。

小結(jié)

結(jié)構(gòu)化是一個非常簡潔的理論：

建立中心； 以中心的核心要素對中心進(jìn)行分解，形成分類子結(jié)構(gòu)； 以一定的范式、流程順序進(jìn)行分類子結(jié)構(gòu)的合理分類、減少非關(guān)鍵分類結(jié)構(gòu)； 對關(guān)鍵分類子結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，尋找對策，制訂行動計劃。

我們在思考、做事、成長時應(yīng)當(dāng)隨時使用，對于梳理復(fù)雜問題、進(jìn)行決策支撐都有很大好處。

最后回答下最開始的問題：

• 老板問我當(dāng)前做的事情怎么樣了，我講了合作中的難點、視覺風(fēng)格問題、業(yè)務(wù)情況、代碼質(zhì)量······工作的進(jìn)展，說了半小時，老板還是 get 不到我做的事情的情況和價值：按照事情核心目標(biāo)的達(dá)成情況，各子部分重點問題和解進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的講述，兩分鐘說清楚；

• 我這一年做了很多事情，都有一定產(chǎn)出，但是跳出細(xì)節(jié)來看，發(fā)現(xiàn)對業(yè)務(wù)、對團(tuán)隊價值都不大：先建立團(tuán)隊當(dāng)前業(yè)務(wù)的核心目標(biāo)，分解目標(biāo)達(dá)成所需的各個部分，自身努力在某個部分上做深，或者補(bǔ)全當(dāng)前缺少的部分，或者強(qiáng)力推進(jìn)將團(tuán)隊目標(biāo)向上拔高一層更大的目標(biāo)。

• 最近流行 codeless，我打算研究下可視化搭建；團(tuán)隊業(yè)務(wù)涉及到流程編排，我打算研究下 TMF······一年下來折騰了不少成果出來，老板卻不提名我晉升：先確定自身技術(shù)能力提升的目標(biāo)，分解到需要提升的各個部分，針對不同部分向老板強(qiáng)求從事相關(guān)工作、在當(dāng)前工作內(nèi)嘗試和深耕，從深入一個部分到橫切一個面的能力提升，晉升自然水到渠成。

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總結(jié)

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