黄光裕---创业
黃光裕兄弟倆來到北京后，決定做家電生意。1987年1月1日，“國美電器店”的招牌正式掛了出來。在當時那個賣方市場背景下，很多商家采用的是“抬高售價、以圖厚利”的經營方式。但黃氏兄弟決定走“堅持零售，薄利多銷”的經營路線，薄利多銷和誠信交易，是黃光裕最為看重的理念。
“很多人其實抗拒不了各種誘惑。”黃光裕給記者打了一個比方：一件3000元的商品，商家多賣幾十元你可能感受不到，很多商人覺得你感受不到就多賺你幾十塊，可要是做長遠買賣的話，這樣做就沒有誠信可言了。如果你有誠信，大家會慢慢感覺到的。
“作為年輕人，在定好目標以后，該取得的利益就要努力去爭取；不該取得的，即便放在你的面前也不動心，我想這是很多人做不到的。做買賣天天都會遇到各種誘惑，但我想我做到了不貪婪。為什么很多人做不到，就是急功近利，經不起誘惑。商海里的誘惑很多，這不用談境界，關鍵要看是否能有一種毅力。”
黃光裕認為，在很多大是大非的問題上，堅持做事情的基本底線與原則，是自己最值得驕傲的事情。也正因為如此，他還有更多的事情可以去做。
國美發展史上的三個關鍵點，可謂黃光裕的三次創新。
首先是在1993年將北京的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統一為“國美”，擁有了自己的品牌。此舉為國美今后的擴張奠定了基礎，黃光裕可以說是國內企業家中最早有“品牌意識”者之一；第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內家電企業崛起，國產家電品牌發展勢不可擋。黃光裕感受到中國家電制造業所具備的特有優勢，迅速將產品結構由先前單純經營進口商品，轉向經營國內品牌，一夜之間，所有國產品牌都穩穩地站在了國美的展示臺上。現在，國產、合資品牌已占國美所售商品的90%；第三次，在1999年，國美走出京城，開始全國性的跨地域經營。從天津開始一路攻城掠地，迄今已在全國60多家城市和香港地區有了自己的“影響力”。
“我們的發展是分成幾個步驟的。先是全國連鎖，最后跨出國門，做世界型的連鎖企業。我們還要花很多年的時間才能完成全國的布點。”按照他的設想，全國真正達到四五十萬人口的城市有600多個，二三十萬人口的城市更多。“我們現在僅僅覆蓋了60多個城市，才1/10而已。我們最終會在20萬左右人口的城市開一兩家店。”?
至于現在的成功，黃光裕認為更多的是大環境給自己帶來的運氣。
“我覺得國運、國家的環境是很關鍵的。比我大10歲、20歲的人可能真是沒有這樣的機會。另外，做事情我不貪，心態比較平和，而且我能夠很好地去看待逆境，把事業堅持下來。”
只要有必要，我就會馬上調整
“黃總是一個行動快速的人，有想法馬上做，發現不對馬上改。做得好，馬上賞，做不好，馬上罰。”一位在國美工作多年的人告訴記者。黃光裕自己也承認說，“我是要求速度的，盡快實施，我不會花3個月來謀劃，把這個規劃書的標點符號都給它改清楚了，再去實施。我是邊做邊修正。一件事只要有三分把握，我就去做。”
見記者對 “三分把握就去做”表示疑惑，黃光裕笑著說，這只是一個口語化的說法，“并不是沒想清楚、沒看明白就去做。大意就是想、調整和做基本上同步進行，不要多謀少決。”
在黃光裕看來，三分就是一種感覺。“某些事情，市場已經給你機會了，就要立即拿出行動，狹路相逢勇者勝。實際上，做事和擇業是不同的。擇業肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、討論、調研和猶豫不決上。”
2002年下半年，為了讓采購與銷售更專業化，國美實行采購與銷售脫鉤制，但在后來的實際運營過程中，造成了采購與銷售互相對立、互相推卸責任的弊病。2003年，黃光裕親自操刀，將全國銷售區域分為南北兩個大區，本來想通過內部競爭實現擴張，事實上卻人為地把國美的規模優勢一分為二了。5個月后，國美不得不重新恢復原來的格局。2004年歲末，黃光裕再次調整國美高層，將國美分成東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南7個大區，同時將總經理人選進行了一次“軍區司令大對調”。
“公司在不同的發展階段需要不同的管理方案，只要有必要，我就會馬上調整，找出最佳方案。以后如果需要，我還會繼續調整。”黃光裕的果敢和大刀闊斧由此可見一斑。?
地產也要做全國規模
黃光裕最喜歡李嘉誠“商者無域，相融共生”的經營理念。1998年，黃光裕成立了鵬潤投資有限公司，總資產約50億元。鵬潤投資下屬企業是國美電器、鵬潤地產、鵬泰投資。年4月26日，鵬潤投資以1.35億港元完成對香港上市公司京華自動化集團有限公司74.5%的股份的收購，將鵬潤房地產的一部分資產注入到上市公司，并將其更名為中國鵬潤集團，由此將自己的業務延伸到時下炙手可熱的房地產領域。
“我覺得目前房地產是可以發展、可以做大的行業，而且不存在投機和賭的成分。”
黃光裕最初涉水房地產業的時候，地產市場比現在還低迷。“我1997年7月做頭一個項目鵬潤家園的時候，三四月開始動工，但剛好趕上香港金融風暴，你說現在還有什么事情比這個更嚴重？”在他看來，對很多事情的判斷，“要看你站在哪一點去看。從一時來看，可能前3年好做，后3年不好做，這些想法都是短期行為，想做一單買賣而已。”
2005年4月18日，鵬潤集團的國美置業以底價8億元買入北京市豐臺區科技園區兩幅地。據悉，僅土地出讓金就交了4100萬元。黃光裕笑著說，“這只是我們在地產業的一單交易而已，能拿下來可能就是幸運吧。我們還會再買地，但會精挑細選。”稍微停頓了一會兒，他告訴記者，“地產我們同樣有大的規劃，最起碼要建立起全國化和規模化，這是我的希望。”據了解，目前國美置業手上還有30多個項目在談，今年準備在北京開發的用地是300萬至500萬平方米的規模。
貴在堅持，對于一個商人來說，也許是一種考驗。黃光裕在拓寬經營業務的同時，并沒有放棄家電業這個讓他發家的主營業務。“很多人問我，很多家庭冰箱、彩電全都有了，而且還能用很多年，你還能賣什么？我告訴他們，國外現在用電器到了什么水平了，已經到了壞了不值得去修，而且要偷偷去丟掉的地步了。我看重的是未來。”
黃光裕的擴張是謹慎和理性的，除了房地產，他暫時還不打算涉足其他行業。“對我來說兩個行業就夠了，最起碼目前是這個想法。”?
黃光裕看重的不是簡單的地理和規模的擴大。“對我來說，商者無域是集中更多行業的信息可以看到更多商機，信息量多了以后不見得有商機就一定要去做，但你可以發現里面很多共同之處和共通的理念，只是所做的項目不同而已。我們賣電器和賣百貨不同，但是從這兩者可以發現很多相同的道理，可以互相采用和借鑒。我們以前是賣錄像機和電視機，現在是賣空調、手機和電腦，電器里其實種類也是很多的，對我們來說也是一個跨越，也需要一定的新知識。這中間是有一個規律的，每個行業不可能天天好也不可能天天不好，你來回跳就是個投機者，因為你沒有把它作為自己的基業。”
我離成功還遠著呢
黃光裕對記者表示，他對“成功”這個詞沒有仔細研究和定義過，“關鍵要看你怎么去比。在中國電器零售業里我是第一，但在國際上我還只是他們的1/8，1/9，還不算成功呢。對我個人而言，離成功太遠了，這不是客氣話。”
國美的一些營銷手段，如今已成為競爭對手爭相模仿的法則。“我們的經營對手復制我們的模式，有的也很成功，但到了一定程度后還是要看自己的境界。”喜歡打比方的黃光裕說，“有些人看完這本書就成才了，有的看完以后沒感覺，有的看完了以后只能當一個正常人。最后能否發生質變，要看個人。”?
黃光裕說，他現在是壓力和動力共存。假如他引領的國美在業內還能有影響力的話，他希望可以借力把國美電器和房地產業都做得更好。
無論是在氣勢恢弘的鵬潤大廈頂部、集團總部的前臺，還是黃光裕辦公室的背景墻上，都能看見一只雄鷹展翅的正方形圖案。“這只鷹的形象是我找來的。”黃起身告訴記者，“鵬潤兩個字，剛柔并濟，我喜歡這種感覺
“很多人其實抗拒不了各種誘惑。”黃光裕給記者打了一個比方：一件3000元的商品，商家多賣幾十元你可能感受不到，很多商人覺得你感受不到就多賺你幾十塊，可要是做長遠買賣的話，這樣做就沒有誠信可言了。如果你有誠信，大家會慢慢感覺到的。
“作為年輕人，在定好目標以后，該取得的利益就要努力去爭取；不該取得的，即便放在你的面前也不動心，我想這是很多人做不到的。做買賣天天都會遇到各種誘惑，但我想我做到了不貪婪。為什么很多人做不到，就是急功近利，經不起誘惑。商海里的誘惑很多，這不用談境界，關鍵要看是否能有一種毅力。”
黃光裕認為，在很多大是大非的問題上，堅持做事情的基本底線與原則，是自己最值得驕傲的事情。也正因為如此，他還有更多的事情可以去做。
國美發展史上的三個關鍵點，可謂黃光裕的三次創新。
首先是在1993年將北京的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統一為“國美”，擁有了自己的品牌。此舉為國美今后的擴張奠定了基礎，黃光裕可以說是國內企業家中最早有“品牌意識”者之一；第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內家電企業崛起，國產家電品牌發展勢不可擋。黃光裕感受到中國家電制造業所具備的特有優勢，迅速將產品結構由先前單純經營進口商品，轉向經營國內品牌，一夜之間，所有國產品牌都穩穩地站在了國美的展示臺上。現在，國產、合資品牌已占國美所售商品的90%；第三次，在1999年，國美走出京城，開始全國性的跨地域經營。從天津開始一路攻城掠地，迄今已在全國60多家城市和香港地區有了自己的“影響力”。
“我們的發展是分成幾個步驟的。先是全國連鎖，最后跨出國門，做世界型的連鎖企業。我們還要花很多年的時間才能完成全國的布點。”按照他的設想，全國真正達到四五十萬人口的城市有600多個，二三十萬人口的城市更多。“我們現在僅僅覆蓋了60多個城市，才1/10而已。我們最終會在20萬左右人口的城市開一兩家店。”?
至于現在的成功，黃光裕認為更多的是大環境給自己帶來的運氣。
“我覺得國運、國家的環境是很關鍵的。比我大10歲、20歲的人可能真是沒有這樣的機會。另外，做事情我不貪，心態比較平和，而且我能夠很好地去看待逆境，把事業堅持下來。”
只要有必要，我就會馬上調整
“黃總是一個行動快速的人，有想法馬上做，發現不對馬上改。做得好，馬上賞，做不好，馬上罰。”一位在國美工作多年的人告訴記者。黃光裕自己也承認說，“我是要求速度的，盡快實施，我不會花3個月來謀劃，把這個規劃書的標點符號都給它改清楚了，再去實施。我是邊做邊修正。一件事只要有三分把握，我就去做。”
見記者對 “三分把握就去做”表示疑惑，黃光裕笑著說，這只是一個口語化的說法，“并不是沒想清楚、沒看明白就去做。大意就是想、調整和做基本上同步進行，不要多謀少決。”
在黃光裕看來，三分就是一種感覺。“某些事情，市場已經給你機會了，就要立即拿出行動，狹路相逢勇者勝。實際上，做事和擇業是不同的。擇業肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、討論、調研和猶豫不決上。”
2002年下半年，為了讓采購與銷售更專業化，國美實行采購與銷售脫鉤制，但在后來的實際運營過程中，造成了采購與銷售互相對立、互相推卸責任的弊病。2003年，黃光裕親自操刀，將全國銷售區域分為南北兩個大區，本來想通過內部競爭實現擴張，事實上卻人為地把國美的規模優勢一分為二了。5個月后，國美不得不重新恢復原來的格局。2004年歲末，黃光裕再次調整國美高層，將國美分成東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南7個大區，同時將總經理人選進行了一次“軍區司令大對調”。
“公司在不同的發展階段需要不同的管理方案，只要有必要，我就會馬上調整，找出最佳方案。以后如果需要，我還會繼續調整。”黃光裕的果敢和大刀闊斧由此可見一斑。?
地產也要做全國規模
黃光裕最喜歡李嘉誠“商者無域，相融共生”的經營理念。1998年，黃光裕成立了鵬潤投資有限公司，總資產約50億元。鵬潤投資下屬企業是國美電器、鵬潤地產、鵬泰投資。年4月26日，鵬潤投資以1.35億港元完成對香港上市公司京華自動化集團有限公司74.5%的股份的收購，將鵬潤房地產的一部分資產注入到上市公司，并將其更名為中國鵬潤集團，由此將自己的業務延伸到時下炙手可熱的房地產領域。
“我覺得目前房地產是可以發展、可以做大的行業，而且不存在投機和賭的成分。”
黃光裕最初涉水房地產業的時候，地產市場比現在還低迷。“我1997年7月做頭一個項目鵬潤家園的時候，三四月開始動工，但剛好趕上香港金融風暴，你說現在還有什么事情比這個更嚴重？”在他看來，對很多事情的判斷，“要看你站在哪一點去看。從一時來看，可能前3年好做，后3年不好做，這些想法都是短期行為，想做一單買賣而已。”
2005年4月18日，鵬潤集團的國美置業以底價8億元買入北京市豐臺區科技園區兩幅地。據悉，僅土地出讓金就交了4100萬元。黃光裕笑著說，“這只是我們在地產業的一單交易而已，能拿下來可能就是幸運吧。我們還會再買地，但會精挑細選。”稍微停頓了一會兒，他告訴記者，“地產我們同樣有大的規劃，最起碼要建立起全國化和規模化，這是我的希望。”據了解，目前國美置業手上還有30多個項目在談，今年準備在北京開發的用地是300萬至500萬平方米的規模。
貴在堅持，對于一個商人來說，也許是一種考驗。黃光裕在拓寬經營業務的同時，并沒有放棄家電業這個讓他發家的主營業務。“很多人問我，很多家庭冰箱、彩電全都有了，而且還能用很多年，你還能賣什么？我告訴他們，國外現在用電器到了什么水平了，已經到了壞了不值得去修，而且要偷偷去丟掉的地步了。我看重的是未來。”
黃光裕的擴張是謹慎和理性的，除了房地產，他暫時還不打算涉足其他行業。“對我來說兩個行業就夠了，最起碼目前是這個想法。”?
黃光裕看重的不是簡單的地理和規模的擴大。“對我來說，商者無域是集中更多行業的信息可以看到更多商機，信息量多了以后不見得有商機就一定要去做，但你可以發現里面很多共同之處和共通的理念，只是所做的項目不同而已。我們賣電器和賣百貨不同，但是從這兩者可以發現很多相同的道理，可以互相采用和借鑒。我們以前是賣錄像機和電視機，現在是賣空調、手機和電腦，電器里其實種類也是很多的，對我們來說也是一個跨越，也需要一定的新知識。這中間是有一個規律的，每個行業不可能天天好也不可能天天不好，你來回跳就是個投機者，因為你沒有把它作為自己的基業。”
我離成功還遠著呢
黃光裕對記者表示，他對“成功”這個詞沒有仔細研究和定義過，“關鍵要看你怎么去比。在中國電器零售業里我是第一，但在國際上我還只是他們的1/8，1/9，還不算成功呢。對我個人而言，離成功太遠了，這不是客氣話。”
國美的一些營銷手段，如今已成為競爭對手爭相模仿的法則。“我們的經營對手復制我們的模式，有的也很成功，但到了一定程度后還是要看自己的境界。”喜歡打比方的黃光裕說，“有些人看完這本書就成才了，有的看完以后沒感覺，有的看完了以后只能當一個正常人。最后能否發生質變，要看個人。”?
黃光裕說，他現在是壓力和動力共存。假如他引領的國美在業內還能有影響力的話，他希望可以借力把國美電器和房地產業都做得更好。
無論是在氣勢恢弘的鵬潤大廈頂部、集團總部的前臺，還是黃光裕辦公室的背景墻上，都能看見一只雄鷹展翅的正方形圖案。“這只鷹的形象是我找來的。”黃起身告訴記者，“鵬潤兩個字，剛柔并濟，我喜歡這種感覺
轉載于:https://www.cnblogs.com/markyang911/archive/2009/01/06/1370577.html
總結
- 上一篇： 商业周刊评出08年增长最快的美国科技公司
- 下一篇： Perl函数pack/unpack（二进