阿里妹導(dǎo)讀：對于高階的工程師來說，光有持續(xù)交付價值的能力還不夠，我們必須保證交付的東西是有用的，能帶來真正的價值。持續(xù)交付和業(yè)務(wù)創(chuàng)新是相互關(guān)聯(lián)，相輔相成的。持續(xù)交付是業(yè)務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，而持續(xù)交付的收益最后要落實到業(yè)務(wù)創(chuàng)新中去。

如何在深刻了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，完成有效的業(yè)務(wù)創(chuàng)新？下面為你送上由阿里資深技術(shù)專家何勉老師帶來的精彩分享。

有效的業(yè)務(wù)創(chuàng)新離不開持續(xù)交付能力的支持。持續(xù)交付能力讓我們可以更快地獲取反饋，它是互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)新的基礎(chǔ)。互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新究竟有什么不同呢？我們看下面這幅圖。

第一幅是部分共享單車App的圖標(biāo)，其中相當(dāng)部分在過去一年已經(jīng)退出了競爭；第二幅是部分直播App的圖標(biāo)，業(yè)界流行所謂“百團(tuán)千播”一說，“百團(tuán)”說的是當(dāng)年的團(tuán)購大戰(zhàn)，“千播”說的直播競爭的盛況空前，如今直播風(fēng)潮還未過去，小視頻的戰(zhàn)火又已經(jīng)燃起。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)業(yè)和產(chǎn)品開發(fā)的成本大幅降低，觸達(dá)用戶的渠道也更加直接，用戶的選擇急劇增加，選擇權(quán)迅速從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到了消費(fèi)者一側(cè)了。交付的東西，用戶不會選擇或者根本不在乎，成為創(chuàng)新過程中最大的浪費(fèi)。

除此之外，我們還不得不面對加速變化的世界，業(yè)界稱其為烏卡（VUCA）時代。烏卡最早用來形容冷戰(zhàn)后的國際政治環(huán)境，它由Volatility（易變性），Uncertainty（不確定性），Complexity（復(fù)雜性），Ambiguity（模糊性）四個單詞的首字母構(gòu)成。今天烏卡被更多用來形容技術(shù)和商業(yè)環(huán)境，而這也是產(chǎn)品交付和創(chuàng)新所必須面對的環(huán)境。

環(huán)境加速變化和選擇權(quán)向用戶側(cè)轉(zhuǎn)移，這兩個趨勢對產(chǎn)品的創(chuàng)新和交付模式，提出了全新的挑戰(zhàn)。我們需要更有效的產(chǎn)品創(chuàng)新模式。

以持續(xù)交付為基礎(chǔ)，我們有機(jī)會也必須引入系統(tǒng)創(chuàng)新方法。這就是我們后面要講的從持續(xù)交付到產(chǎn)品創(chuàng)新。

有效的創(chuàng)新從明確目標(biāo)開始。目標(biāo)從哪里來？它源自使命和愿景，源自使命和愿景在空間和時間上的分解。所謂空間分解是指分解和分析達(dá)成目標(biāo)的各個要素，以及各個要素之間的關(guān)系。而時間分解指如何按步驟的去構(gòu)建這些要素，實現(xiàn)這個最終的目標(biāo)。

先看一個空間分解。為此，要先介紹一個概念叫飛輪效應(yīng)。飛輪的概念最早是在《從優(yōu)秀到卓越》這本書提出來的，作者柯林斯通過研究那些基業(yè)長青的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在它們背后往往都存在一個飛輪——也就是業(yè)務(wù)的正向加強(qiáng)循環(huán)。如果去仔細(xì)分析，這個飛輪也存在于所有快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中。

以亞馬遜為例，貝佐斯在97年上市招股書里面就明確提出并描述了亞馬遜的飛輪。我們要為用戶提供足夠多的選擇，選擇多用戶體驗就好，體驗好用戶流量就會多，流量多，就會吸引更多賣家加入，從而提供更多用戶選擇，實現(xiàn)更好的體驗，形成正向反饋，不斷加強(qiáng)實現(xiàn)增長。這個飛輪還有另一個分支，業(yè)務(wù)規(guī)模的增長帶來更好的成本結(jié)構(gòu)，這樣價格就會更低，這也會促進(jìn)客戶體驗變好，這個循環(huán)也是飛輪的一部分。

飛輪效應(yīng)看上去很美，然而它的困難之處在于如何啟動和維持它。為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反復(fù)地推，每轉(zhuǎn)一圈都很費(fèi)力，但是每一圈的努力都不會白費(fèi)，飛輪會轉(zhuǎn)動得越來越快。當(dāng)達(dá)到一個很高的速度后飛輪所具有的動量和動能就會很大，使其短時間內(nèi)停下來所需的外力便會很大，便能夠克服較大的阻力維持原有運(yùn)動。

飛輪的另一個難點在于，它環(huán)環(huán)相扣，一個環(huán)節(jié)脫節(jié)它就轉(zhuǎn)不起來，比如在亞馬遜的例子中，如果用戶的核心體驗并不是選擇多，他們不會因為選擇多就來到網(wǎng)站，那我們就必須重新挖掘用戶的訴求或問題。正因為如此，我們才必須知道飛輪背后的邏輯是什么，有哪些假設(shè)。驗證這些假設(shè)，構(gòu)建合理的商業(yè)閉環(huán)，飛輪才能真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

我們可以從很多成功的業(yè)務(wù)中看到這樣的飛輪。淘寶、盒馬、抖音、微信背后我們都能看到他們的飛輪。飛輪是實現(xiàn)規(guī)模化的產(chǎn)品的必備選項，否則以今天競爭環(huán)境之殘酷，別人的產(chǎn)品有飛輪，而你沒能成功構(gòu)建的話，那你就很難競爭了。

讓我們虛擬一個場景，假設(shè)我們要做一個短視頻應(yīng)用，類似抖音，看看我們最初設(shè)想的飛輪是什么樣的呢？ 以下只是理論上的推演，現(xiàn)實中的情況一定要復(fù)雜很多。

更好的觀看體驗帶來更多用戶使用，更多的用戶使用就帶來更多的內(nèi)容創(chuàng)造，更多的內(nèi)容創(chuàng)造就帶來更多的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，更多的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容又帶來更好的體驗，形成加強(qiáng)回路。這是飛輪的核心，問題是從哪里開始旋轉(zhuǎn)飛輪呢？這成了先有雞還是先有蛋的千古難題。

我們先完善一下飛輪的構(gòu)成要素，再來分析。更好的體驗，還可能產(chǎn)生更多的分享，而分享帶來新的用戶。增長帶來更多收入可能，收入多的話就會帶來更多KOL（達(dá)人），KOL帶來更多優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，并且一些素人也會成長為KOL。飛輪更完善了，但雞和蛋的問題依然沒有解決。比如在你能夠帶來可觀收入之前，KOL憑什么來？KOL不來又如何實現(xiàn)增長和帶來收入？

為了飛輪轉(zhuǎn)起來，我們必須找到初始的轉(zhuǎn)動把手。比如，對于更多優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，我們可以先去梳理現(xiàn)有的內(nèi)容供給，保障初期的供給。或者挖掘OGC周邊內(nèi)容，保障持續(xù)的精品內(nèi)容的供給，這些行為在飛輪的周邊，沒有先有雞還是先有蛋的問題，是我們可以著力的地方。因此我們稱之為把手。

圖上，我們分析了啟動和持續(xù)驅(qū)動飛輪的把手。比如，初始的KOL怎么來？你可能需要內(nèi)容補(bǔ)貼，或者是站外拉取等等。比如，如何構(gòu)建更好的初始觀看體驗要素？比如，如何讓用戶貢獻(xiàn)內(nèi)容創(chuàng)造？等等。

除此以外，還有非常重要的一點，就是在增長中如何建立合適的調(diào)性。這也是讓飛輪可以相對長期運(yùn)轉(zhuǎn)必須考慮的。快手和抖音的調(diào)性就不同，也決定了其后的擴(kuò)張路徑和難度的不同。并不是孰優(yōu)孰劣，重要的是，這對你后面的增長策略影響很大，需在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中給與關(guān)注。

基于業(yè)務(wù)目標(biāo)，我們構(gòu)建了增長飛輪，并分解了驅(qū)動飛輪運(yùn)轉(zhuǎn)的把手。這是對愿景和使命在空間上的分解，它給出了從哪里著力去構(gòu)建產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式的初始方向。

有了空間的分解，從理論上，我們有了轉(zhuǎn)動增長飛輪的著力點。但我們還必須面對一個問題——具體從哪個地方開始。這就是我們接下來要講的從時間上分解。先關(guān)注什么，后關(guān)注什么？這是一個路徑問題，錯誤的路徑是產(chǎn)品創(chuàng)新過程中經(jīng)常會犯的錯誤。

關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新的路徑問題，我們要介紹一下關(guān)隘模型。它認(rèn)為做創(chuàng)業(yè)或者做一個新產(chǎn)品、新的業(yè)務(wù)需要經(jīng)過各個階段，每個階段是上一階段的前置條件，因此稱之為關(guān)隘模型——過了上一關(guān)才能進(jìn)入下一關(guān)。

關(guān)隘模型的第一步是共情——發(fā)現(xiàn)一個未被滿足的需求，有足夠強(qiáng)的理由引發(fā)用戶的興趣，這是產(chǎn)品存在的理由；接下來是粘性——解決方案要能夠讓用戶愿意持續(xù)使用；然后是病毒——用戶愿意告訴或拉來他們的朋友一起使用；再然后是收入——你得有支持持續(xù)運(yùn)營和增長的收入來源；最后才是規(guī)模化。

關(guān)隘模型的核心是“關(guān)隘”——過了上一關(guān)才能進(jìn)入下一關(guān)。比如沒有共情就不可能有粘性；沒有粘性你也無法讓產(chǎn)生口碑和病毒，即使通過激勵的手段又不持久，而且病毒帶來的用戶也會流失。

為什么要介紹關(guān)隘模型呢，因為它看上去很簡單、合理，但現(xiàn)實中，我們還是會一再犯錯。特別是在產(chǎn)生粘性之前，就去規(guī)模化擴(kuò)張。這是最常見的錯誤，這和人類急功近利本性以及KPI的影響都有關(guān)系。

關(guān)隘模型，為愿景和使命在時間上的分解提供了概念上的指導(dǎo)。

回到增長飛輪，我們?nèi)绾闻袛鄰哪睦镩_始，找到著力點呢？基本的判斷是，從用戶體驗開始，它與用戶的共情和粘性直接相關(guān)。

還是以亞馬遜的飛輪為例，粘性來自于什么？當(dāng)然是用戶的體驗，所以從用戶體驗出發(fā)，是啟動飛輪運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。在亞馬遜的案例中，用戶的體驗的核心是價格和選擇。但做到這一點并不容易，如果亞馬遜一開始就做全品類，那需要花很長時間也不會構(gòu)建起基本的用戶體驗，亞馬遜也不可能堅持到今天。

理解了這一點，我們就能理解亞馬遜為什么要從圖書做起，因為在那個時刻，圖書是最有可能和快速建立起選擇和價格這兩大體驗的。亞馬遜最初的LOGO上也寫著，全球最大的書店就是這個道理。圖書是亞馬遜其后20年品類擴(kuò)張的起始。

我們說以體驗為核心，但對體驗是什么一定要有自己的理解。體驗絕不僅僅是網(wǎng)站或 App 的交互好這么簡單，它體現(xiàn)為特定場景下，用戶核心訴求被滿足的程度。

比如盒馬，它最初定位解決的是25歲以上都市白領(lǐng)買菜的問題，那它的核心體驗就是：1）所想所得，你一想到馬上就能夠送到，半小時送達(dá)；2）一站式購齊，比如說買韭菜炒香干，有韭菜，沒有香干，就不是好的體驗；3）足夠新鮮和方便，這是它的核心體驗。

比如說百度做MP3的時候，俞軍面試產(chǎn)品經(jīng)理，有一道題目是如何才能做好百度 MP3 產(chǎn)品。其他人洋洋灑灑寫了幾頁紙，而李明遠(yuǎn)就寫了兩句話，六個字——搜得到，能下載。這就是抓住了核心體驗。

小視頻的核心體驗又是什么呢？我看到的是：持續(xù)供給的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，并且能精準(zhǔn)的分發(fā)。做到這兩點并不容易。這是我們一開始應(yīng)該聚焦的地方。可能還應(yīng)該更聚焦，如針對一小部分初始核心人群的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和精準(zhǔn)分發(fā)。

不同的人對核心體驗會有不同的理解, ，你可能也有自己的理解，比如覺得用戶的參與和自我展現(xiàn)才是最核心的訴求，這都可以，關(guān)鍵是你必須對核心體驗有一個明確且聚焦的定位，還必須能夠差異化和聚焦，這只是舉個例子，肯定不容易，特別是一個追趕型的產(chǎn)品。

這就是我們所說的時間上的分解。你必須在一開始聚焦核心的點，這個核心的點往往是體驗，不同產(chǎn)品體驗是不同的，圍繞體驗要做的事情也并不少，團(tuán)隊?wèi)?yīng)該盡量聚焦，比如抓住核心體驗和核心人群。盒馬就是一個很好的例子，盡管夢想很大，但一開始他們牢牢抓住了都市白領(lǐng)一日三餐這個核心場景，做深做透，滿足用戶的核心訴求，打造自己的核心能力。

這是時間的分解的例子，它的核心是必須聚焦，正確的時間做正確的事，一步一個腳印，才能更堅實的進(jìn)入下面的步驟。還是以盒馬為例，解決好三口之家買菜的問題。為盒馬建立了兩個基礎(chǔ)：1）對用戶而言是心智——盒馬是一個身邊的可靠服務(wù)；2）對內(nèi)部而言是能力——供應(yīng)鏈能力，管理能力等等。這時我們進(jìn)入下面的階段，才更可靠。不管是口碑的建立——如：本地社區(qū)的運(yùn)營；還是服務(wù)類型的擴(kuò)張——如：24小時應(yīng)急服務(wù)，3公里的生活服務(wù)圈等；還是規(guī)模和渠道的擴(kuò)張。

以上，我們分享了對目標(biāo)和愿景在空間和時間的分解。它們是產(chǎn)品創(chuàng)新過程的出發(fā)點。對于空間的分解我們講了，如何構(gòu)建增長飛輪，以及找到飛輪的把手。它是對業(yè)務(wù)增長的基本邏輯的假設(shè)，而業(yè)務(wù)成功是建立在這些假設(shè)的基礎(chǔ)上的，因此我們必須在產(chǎn)品交付和創(chuàng)新過程中不斷的驗證調(diào)整，打造有效運(yùn)作的業(yè)務(wù)閉環(huán)；對于時間的分解，我們介紹了關(guān)隘模型，以及從用戶體驗開始，找到著力點，開始最早的業(yè)務(wù)閉環(huán)的打造和探索。

對目標(biāo)和愿景在時間和空間上的分解，我們構(gòu)建了業(yè)務(wù)大圖，它指導(dǎo)我們在什么時刻關(guān)注什么目標(biāo)。接下來，我們還要對目標(biāo)進(jìn)行量化，量化的目標(biāo)和度量讓我們更能夠知道我們是否在向著正確的方向前進(jìn)。

怎么去量化呢？這就要回到具體的產(chǎn)品，去看產(chǎn)品的指標(biāo)。為此，我們需要構(gòu)建產(chǎn)品的大圖，從產(chǎn)品的大圖上，發(fā)現(xiàn)和定義正確的指標(biāo)。

滿足用戶的訴求是產(chǎn)品的核心，從用戶使用路徑出發(fā)來構(gòu)建產(chǎn)品大圖是有效方法。還是看假想的小視頻例子，圖中每一個框是用戶的一個行為節(jié)點，其中深藍(lán)色的框是內(nèi)容生產(chǎn)的節(jié)點，淺藍(lán)色的是內(nèi)容消費(fèi)的節(jié)點，綠色的是我們最期望產(chǎn)生的用戶行為——在這里是內(nèi)容的發(fā)布和觀看以及關(guān)系的沉淀。

看一下最核心的行為路徑。最上方是用戶從哪里來。用戶進(jìn)入后，可能會直接生產(chǎn)內(nèi)容——如拍攝上傳，更可能從消費(fèi)內(nèi)容開始。內(nèi)容消費(fèi)過程中會產(chǎn)生互動，如：評論、關(guān)注等，也有可能被引導(dǎo)向話題參與或者是內(nèi)容創(chuàng)作。對于內(nèi)容創(chuàng)作也存在一系列路徑，包括進(jìn)入、選素材、拍攝、編輯、發(fā)布等，其中任何一步用戶都可能退出。不管是內(nèi)容消費(fèi)還是發(fā)布，我們都希望用戶能夠積極的分享，分享帶來新的用戶流量。最左邊是站外的內(nèi)容供給。

用戶路徑圖的核心是用戶，也就是產(chǎn)品滿足用戶并引導(dǎo)用戶行為的過程。產(chǎn)品的成功，很大程度上取決于用戶行為的轉(zhuǎn)化，我們的服務(wù)是否滿足了用戶，并且讓用戶產(chǎn)生了期望的行為。比如，各個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率、活躍率和留存率等。

我們稱用戶路徑圖為產(chǎn)品大圖，基于產(chǎn)品大圖我們設(shè)計和審視更合理的產(chǎn)品路徑，定義核心的產(chǎn)品指標(biāo)。圖中，紅色和灰色的文字是其中一些產(chǎn)品指標(biāo)，其中紅色是當(dāng)前時刻重點關(guān)注的指標(biāo)，它們大部分與用戶的核心體驗和粘性相關(guān)，如用戶人均VV（video view播放視頻）數(shù)、次日留存，視頻的播放完成率等。

基于業(yè)務(wù)大圖，我們確定了特定時刻的主要目標(biāo)。基于產(chǎn)品大圖，我們可以進(jìn)一步確定相關(guān)的指標(biāo)。定量目標(biāo)回答的是 Why 的問題，接下來我們要探索用什么抓手 (How) 實現(xiàn)目標(biāo)，以及通過什么樣的產(chǎn)品功能或運(yùn)營活動 (what)。從Why 到 How 再到 What 這是定義產(chǎn)品功能的路徑。

比如提高某個活動的用戶參與率是我們的目標(biāo)，是 Why。那如何才能實現(xiàn)這一目標(biāo)呢？我們必須找到適當(dāng)?shù)淖ナ帧１热?#xff1a;讓用戶感知到這個活動；要讓用戶有參與活動的意愿；要降低用戶參與活動的門檻；要讓用戶參與這個話題后得到報償從而重復(fù)的參與其中，我們稱這些為抓手，也就是 How。

如何能產(chǎn)生這樣的 How 呢，我們需要提供相應(yīng)的產(chǎn)品功能，比如為了讓用戶感知到話題，我們需要在產(chǎn)品中增加活動的透出，并精準(zhǔn)的推送消息；為了降低用戶的參與門檻，我們可能要重新設(shè)計活動的流程，這些是 What。

Why、How 和 What 這三個圈被稱為黃金圈，它也是從目標(biāo)到功能的映射。在產(chǎn)品開發(fā)中，我們可以把 How 稱為抓手——如何影響用戶才能實現(xiàn)目標(biāo)。有時在 How 這個層面，我們會區(qū)分對不同用戶的影響 (針對不同用戶的抓手)，于是它就變成了 Why，Who，How 和 What。

這幅圖就是一個例子，目標(biāo)是提高導(dǎo)購活躍度，這是 Why，對此我們可以做出量化的定義，如：即時回復(fù)率達(dá)到xx%等等；為此我們要分別影響導(dǎo)購和品牌這兩個角色，這是 who；如何影響這兩個角色，來促成目標(biāo)的達(dá)成，這是 How，如：“讓導(dǎo)購即時知道應(yīng)該做的事”就是一個影響手段；最后如何實現(xiàn)這些影響呢，這是 What，如新會員的加入語音提功能，提供即時備注功能等等。

以上從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)定義產(chǎn)品功能的實踐，被稱為影響地圖。其背后的假設(shè)是：產(chǎn)品通過功能 (what)，影響 (how) 特定用戶角色 (how) 的行為，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo) (why)。影響地圖幫助團(tuán)隊更有效地拓展思路挖掘和組織需求。

基于影響地圖，接下來我們要做的是選擇其中最有效的功能，合理規(guī)劃，迭代的實現(xiàn)目標(biāo)。關(guān)于規(guī)劃，我想問大家一個問題。我們的目標(biāo)是實現(xiàn)整張地圖嗎？

顯然不是。在需求的挖掘階段，我們可以集思廣益、充分發(fā)散，但做規(guī)劃，我們則要有效收斂。我們的目標(biāo)是在地圖上找到從功能到目標(biāo)的最短路徑。以最少的功能，最快地實現(xiàn)目標(biāo)，或驗證假設(shè)。影響地圖讓我們可以更聚焦。第一：聚焦有限的目標(biāo)，過濾與目標(biāo)無關(guān)的需求，防止范圍蔓延；第二：在資源有限的情況下，強(qiáng)制做出優(yōu)先級的判斷，選擇對實現(xiàn)目標(biāo)影響最大的需求。

圖中標(biāo)了“1”和“2”的就是對優(yōu)先級的標(biāo)識。“1”表示接下來就要去做的，它們構(gòu)成一個最小的可發(fā)布產(chǎn)品——MVP (Minimal Virable Product) 。“2”則是后面將要考慮的。

我們做了選擇的需求，并完成交付。這就代表成功了嗎？顯然不是，我們的目的是實現(xiàn)目標(biāo)，而不是交付功能。成功與否最終還是要看目標(biāo)的達(dá)成情況，而功能只是手段。功能與目標(biāo)之間還差著兩道假設(shè)。第一：我們假設(shè)這些功能會產(chǎn)生設(shè)想的影響，讓用戶產(chǎn)生我們期望中的行為；第二：假設(shè)對用戶行為的影響能幫我實現(xiàn)目標(biāo)。這兩類假設(shè)，在被事實驗證之前，只能是假設(shè)。

影響地圖的一個重要的優(yōu)點是，它保留并直觀呈現(xiàn)上面兩類假設(shè)。這樣，當(dāng)功能交付后，我們可以也應(yīng)該去檢視影響和目標(biāo)的達(dá)成情況。我們希望引導(dǎo)團(tuán)隊更多關(guān)注業(yè)務(wù)成果，為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，而不僅僅只是交付功能。

所以，功能交付后，我們要基于影響地圖去檢視影響和目標(biāo)的達(dá)成情況，并作出及時的調(diào)整，這樣才能形成閉環(huán)。之前我們對目標(biāo)的量化為這一閉環(huán)的有效性提供了好的基礎(chǔ)，我們應(yīng)該在交付功能后去收集和有效分析數(shù)據(jù)，形成數(shù)據(jù)化的閉環(huán)。通過這一套機(jī)制，我們希望培養(yǎng)：關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果，數(shù)據(jù)驅(qū)動的實驗文化和增長文化。

到此為止，從持續(xù)交付到業(yè)務(wù)創(chuàng)新的內(nèi)容就講完了。它的核心是要形成一個有效的創(chuàng)新循環(huán)。這個循環(huán)從確定業(yè)務(wù)目標(biāo)開始。

基于業(yè)務(wù)大圖，團(tuán)隊把整體目標(biāo)拆解成相互關(guān)聯(lián)的子目標(biāo)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的步驟和當(dāng)前時刻應(yīng)該重點關(guān)注的細(xì)分目標(biāo)，并基于產(chǎn)品大圖確定相關(guān)的度量指標(biāo)，讓目標(biāo)量化；從量化目標(biāo)出發(fā)，建立從 Why 到 How 再到 What 的映射，構(gòu)建實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的影響地圖；接下來，基于持續(xù)交付能力，順暢的交付需求；需求交付后，我們要回到目標(biāo)有效反饋并即時調(diào)整。

以上的各個環(huán)節(jié)構(gòu)成了面向業(yè)務(wù)目標(biāo)、數(shù)據(jù)驅(qū)動和即時反饋調(diào)整的有效創(chuàng)新循環(huán)，而持續(xù)交付能力則是這一循環(huán)運(yùn)作的基礎(chǔ)，它讓創(chuàng)新循環(huán)得以加速。面對今天加速變化且競爭激烈的環(huán)境, 加速有效創(chuàng)新循環(huán)是產(chǎn)品交付及創(chuàng)新的必然選擇。

最后我做一個總結(jié)，圖中的這個人是阿基米德。我們都知道他在一次洗澡中得到靈感，發(fā)現(xiàn)了浮力定律。我今天的問題是，阿基米德在此之前洗過澡嗎？那之前為什么沒有發(fā)現(xiàn)浮力定律呢？這一次有什么不同？對，國王問了問題——皇冠中的黃金有沒有摻假？是問題引導(dǎo)阿基米德發(fā)現(xiàn)了浮力定律。正確的問題帶來好的結(jié)果。

我把這個故事作為總結(jié)，是想說：我們實施敏捷也罷，提升效能也罷，一定要知道我們想解決的問題是什么，這樣才能找到正確的實踐和方法。

圖中，我們列出了產(chǎn)品開發(fā)實踐棧，大部分產(chǎn)品團(tuán)隊更多關(guān)注的是中間橙色的部分。但今天的業(yè)務(wù)不確定性在持續(xù)提升，選擇權(quán)在向用戶側(cè)轉(zhuǎn)移。持續(xù)變化和激烈競爭的環(huán)境，對產(chǎn)品開發(fā)提出了更高的要求。產(chǎn)品開發(fā)的敏捷實踐需要突破原有邊界。這當(dāng)然不容易，重要的是，我們首先必須弄清楚想要解決的問題是什么? 它比答案更重要。

總結(jié)今天分享的內(nèi)容，我們一直在回答兩個問題。

第一：沿著實踐棧往下追問，我們要回答的問題是：“如何才能順暢和高效的交付？”為此有了我們以流動效率為核心的技術(shù)和管理實踐，以及如何讓開發(fā)人員專注于業(yè)務(wù)邏輯，而不用過度分心于其他事務(wù)的工程實踐。

第二：沿著實踐棧往上追問，我們要回答的問題是：“如何保證交付的是有用的價值？”，為此才有了我們在第三部分所討論的有效創(chuàng)新實踐——從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，并最終回到業(yè)務(wù)目標(biāo)形成有效的閉環(huán)。

為了回答以上兩個問題，我們需要從業(yè)務(wù)目標(biāo)到產(chǎn)品設(shè)計和交付，直至運(yùn)維的全方位實踐，這是一種全棧的敏捷實踐，業(yè)界也稱之為Biz-Dev-Ops。

我們還想告訴大家，持續(xù)交付和業(yè)務(wù)創(chuàng)新是相互關(guān)聯(lián)，相輔相成的。持續(xù)交付是業(yè)務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，而持續(xù)交付的收益最后要落實到業(yè)務(wù)創(chuàng)新中去。

我們今天講得更多是一個方法論，實踐不可能非常全面。最重要的是我們一定要明確問題是什么。從正確問題出發(fā)，相信大家一定能找到適合自己的實踐框架，切實提升交付和創(chuàng)新能力，助力業(yè)務(wù)成功。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的不懂业务创新的工程师，不是好的架构师 | 深度的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網(wǎng)站內(nèi)容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。