阿里妹導讀：對于高階的工程師來說，光有持續(xù)交付價值的能力還不夠，我們必須保證交付的東西是有用的，能帶來真正的價值。持續(xù)交付和業(yè)務(wù)創(chuàng)新是相互關(guān)聯(lián)，相輔相成的。持續(xù)交付是業(yè)務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，而持續(xù)交付的收益最后要落實到業(yè)務(wù)創(chuàng)新中去。

如何在深刻了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，完成有效的業(yè)務(wù)創(chuàng)新？下面為你送上由阿里資深技術(shù)專家何勉老師帶來的精彩分享。

有效的業(yè)務(wù)創(chuàng)新離不開持續(xù)交付能力的支持。持續(xù)交付能力讓我們可以更快地獲取反饋，它是互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)新的基礎(chǔ)。互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新究竟有什么不同呢？我們看下面這幅圖。

第一幅是部分共享單車App的圖標，其中相當部分在過去一年已經(jīng)退出了競爭；第二幅是部分直播App的圖標，業(yè)界流行所謂“百團千播”一說，“百團”說的是當年的團購大戰(zhàn)，“千播”說的直播競爭的盛況空前，如今直播風潮還未過去，小視頻的戰(zhàn)火又已經(jīng)燃起。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)業(yè)和產(chǎn)品開發(fā)的成本大幅降低，觸達用戶的渠道也更加直接，用戶的選擇急劇增加，選擇權(quán)迅速從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到了消費者一側(cè)了。交付的東西，用戶不會選擇或者根本不在乎，成為創(chuàng)新過程中最大的浪費。

除此之外，我們還不得不面對加速變化的世界，業(yè)界稱其為烏卡（VUCA）時代。烏卡最早用來形容冷戰(zhàn)后的國際政治環(huán)境，它由Volatility（易變性），Uncertainty（不確定性），Complexity（復(fù)雜性），Ambiguity（模糊性）四個單詞的首字母構(gòu)成。今天烏卡被更多用來形容技術(shù)和商業(yè)環(huán)境，而這也是產(chǎn)品交付和創(chuàng)新所必須面對的環(huán)境。

環(huán)境加速變化和選擇權(quán)向用戶側(cè)轉(zhuǎn)移，這兩個趨勢對產(chǎn)品的創(chuàng)新和交付模式，提出了全新的挑戰(zhàn)。我們需要更有效的產(chǎn)品創(chuàng)新模式。

以持續(xù)交付為基礎(chǔ)，我們有機會也必須引入系統(tǒng)創(chuàng)新方法。這就是我們后面要講的從持續(xù)交付到產(chǎn)品創(chuàng)新。

有效的創(chuàng)新從明確目標開始。目標從哪里來？它源自使命和愿景，源自使命和愿景在空間和時間上的分解。所謂空間分解是指分解和分析達成目標的各個要素，以及各個要素之間的關(guān)系。而時間分解指如何按步驟的去構(gòu)建這些要素，實現(xiàn)這個最終的目標。

先看一個空間分解。為此，要先介紹一個概念叫飛輪效應(yīng)。飛輪的概念最早是在《從優(yōu)秀到卓越》這本書提出來的，作者柯林斯通過研究那些基業(yè)長青的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在它們背后往往都存在一個飛輪——也就是業(yè)務(wù)的正向加強循環(huán)。如果去仔細分析，這個飛輪也存在于所有快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中。

以亞馬遜為例，貝佐斯在97年上市招股書里面就明確提出并描述了亞馬遜的飛輪。我們要為用戶提供足夠多的選擇，選擇多用戶體驗就好，體驗好用戶流量就會多，流量多，就會吸引更多賣家加入，從而提供更多用戶選擇，實現(xiàn)更好的體驗，形成正向反饋，不斷加強實現(xiàn)增長。這個飛輪還有另一個分支，業(yè)務(wù)規(guī)模的增長帶來更好的成本結(jié)構(gòu)，這樣價格就會更低，這也會促進客戶體驗變好，這個循環(huán)也是飛輪的一部分。

飛輪效應(yīng)看上去很美，然而它的困難之處在于如何啟動和維持它。為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反復(fù)地推，每轉(zhuǎn)一圈都很費力，但是每一圈的努力都不會白費，飛輪會轉(zhuǎn)動得越來越快。當達到一個很高的速度后飛輪所具有的動量和動能就會很大，使其短時間內(nèi)停下來所需的外力便會很大，便能夠克服較大的阻力維持原有運動。

飛輪的另一個難點在于，它環(huán)環(huán)相扣，一個環(huán)節(jié)脫節(jié)它就轉(zhuǎn)不起來，比如在亞馬遜的例子中，如果用戶的核心體驗并不是選擇多，他們不會因為選擇多就來到網(wǎng)站，那我們就必須重新挖掘用戶的訴求或問題。正因為如此，我們才必須知道飛輪背后的邏輯是什么，有哪些假設(shè)。驗證這些假設(shè)，構(gòu)建合理的商業(yè)閉環(huán)，飛輪才能真正運轉(zhuǎn)起來。

我們可以從很多成功的業(yè)務(wù)中看到這樣的飛輪。淘寶、盒馬、抖音、微信背后我們都能看到他們的飛輪。飛輪是實現(xiàn)規(guī)模化的產(chǎn)品的必備選項，否則以今天競爭環(huán)境之殘酷，別人的產(chǎn)品有飛輪，而你沒能成功構(gòu)建的話，那你就很難競爭了。

讓我們虛擬一個場景，假設(shè)我們要做一個短視頻應(yīng)用，類似抖音，看看我們最初設(shè)想的飛輪是什么樣的呢？ 以下只是理論上的推演，現(xiàn)實中的情況一定要復(fù)雜很多。

更好的觀看體驗帶來更多用戶使用，更多的用戶使用就帶來更多的內(nèi)容創(chuàng)造，更多的內(nèi)容創(chuàng)造就帶來更多的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，更多的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容又帶來更好的體驗，形成加強回路。這是飛輪的核心，問題是從哪里開始旋轉(zhuǎn)飛輪呢？這成了先有雞還是先有蛋的千古難題。

我們先完善一下飛輪的構(gòu)成要素，再來分析。更好的體驗，還可能產(chǎn)生更多的分享，而分享帶來新的用戶。增長帶來更多收入可能，收入多的話就會帶來更多KOL（達人），KOL帶來更多優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，并且一些素人也會成長為KOL。飛輪更完善了，但雞和蛋的問題依然沒有解決。比如在你能夠帶來可觀收入之前，KOL憑什么來？KOL不來又如何實現(xiàn)增長和帶來收入？

為了飛輪轉(zhuǎn)起來，我們必須找到初始的轉(zhuǎn)動把手。比如，對于更多優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，我們可以先去梳理現(xiàn)有的內(nèi)容供給，保障初期的供給。或者挖掘OGC周邊內(nèi)容，保障持續(xù)的精品內(nèi)容的供給，這些行為在飛輪的周邊，沒有先有雞還是先有蛋的問題，是我們可以著力的地方。因此我們稱之為把手。

圖上，我們分析了啟動和持續(xù)驅(qū)動飛輪的把手。比如，初始的KOL怎么來？你可能需要內(nèi)容補貼，或者是站外拉取等等。比如，如何構(gòu)建更好的初始觀看體驗要素？比如，如何讓用戶貢獻內(nèi)容創(chuàng)造？等等。

除此以外，還有非常重要的一點，就是在增長中如何建立合適的調(diào)性。這也是讓飛輪可以相對長期運轉(zhuǎn)必須考慮的。快手和抖音的調(diào)性就不同，也決定了其后的擴張路徑和難度的不同。并不是孰優(yōu)孰劣，重要的是，這對你后面的增長策略影響很大，需在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中給與關(guān)注。

基于業(yè)務(wù)目標，我們構(gòu)建了增長飛輪，并分解了驅(qū)動飛輪運轉(zhuǎn)的把手。這是對愿景和使命在空間上的分解，它給出了從哪里著力去構(gòu)建產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式的初始方向。

有了空間的分解，從理論上，我們有了轉(zhuǎn)動增長飛輪的著力點。但我們還必須面對一個問題——具體從哪個地方開始。這就是我們接下來要講的從時間上分解。先關(guān)注什么，后關(guān)注什么？這是一個路徑問題，錯誤的路徑是產(chǎn)品創(chuàng)新過程中經(jīng)常會犯的錯誤。

關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新的路徑問題，我們要介紹一下關(guān)隘模型。它認為做創(chuàng)業(yè)或者做一個新產(chǎn)品、新的業(yè)務(wù)需要經(jīng)過各個階段，每個階段是上一階段的前置條件，因此稱之為關(guān)隘模型——過了上一關(guān)才能進入下一關(guān)。

關(guān)隘模型的第一步是共情——發(fā)現(xiàn)一個未被滿足的需求，有足夠強的理由引發(fā)用戶的興趣，這是產(chǎn)品存在的理由；接下來是粘性——解決方案要能夠讓用戶愿意持續(xù)使用；然后是病毒——用戶愿意告訴或拉來他們的朋友一起使用；再然后是收入——你得有支持持續(xù)運營和增長的收入來源；最后才是規(guī)模化。

關(guān)隘模型的核心是“關(guān)隘”——過了上一關(guān)才能進入下一關(guān)。比如沒有共情就不可能有粘性；沒有粘性你也無法讓產(chǎn)生口碑和病毒，即使通過激勵的手段又不持久，而且病毒帶來的用戶也會流失。

為什么要介紹關(guān)隘模型呢，因為它看上去很簡單、合理，但現(xiàn)實中，我們還是會一再犯錯。特別是在產(chǎn)生粘性之前，就去規(guī)模化擴張。這是最常見的錯誤，這和人類急功近利本性以及KPI的影響都有關(guān)系。

關(guān)隘模型，為愿景和使命在時間上的分解提供了概念上的指導。

回到增長飛輪，我們?nèi)绾闻袛鄰哪睦镩_始，找到著力點呢？基本的判斷是，從用戶體驗開始，它與用戶的共情和粘性直接相關(guān)。

還是以亞馬遜的飛輪為例，粘性來自于什么？當然是用戶的體驗，所以從用戶體驗出發(fā)，是啟動飛輪運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。在亞馬遜的案例中，用戶的體驗的核心是價格和選擇。但做到這一點并不容易，如果亞馬遜一開始就做全品類，那需要花很長時間也不會構(gòu)建起基本的用戶體驗，亞馬遜也不可能堅持到今天。

理解了這一點，我們就能理解亞馬遜為什么要從圖書做起，因為在那個時刻，圖書是最有可能和快速建立起選擇和價格這兩大體驗的。亞馬遜最初的LOGO上也寫著，全球最大的書店就是這個道理。圖書是亞馬遜其后20年品類擴張的起始。

我們說以體驗為核心，但對體驗是什么一定要有自己的理解。體驗絕不僅僅是網(wǎng)站或 App 的交互好這么簡單，它體現(xiàn)為特定場景下，用戶核心訴求被滿足的程度。

比如盒馬，它最初定位解決的是25歲以上都市白領(lǐng)買菜的問題，那它的核心體驗就是：1）所想所得，你一想到馬上就能夠送到，半小時送達；2）一站式購齊，比如說買韭菜炒香干，有韭菜，沒有香干，就不是好的體驗；3）足夠新鮮和方便，這是它的核心體驗。

比如說百度做MP3的時候，俞軍面試產(chǎn)品經(jīng)理，有一道題目是如何才能做好百度 MP3 產(chǎn)品。其他人洋洋灑灑寫了幾頁紙，而李明遠就寫了兩句話，六個字——搜得到，能下載。這就是抓住了核心體驗。

小視頻的核心體驗又是什么呢？我看到的是：持續(xù)供給的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，并且能精準的分發(fā)。做到這兩點并不容易。這是我們一開始應(yīng)該聚焦的地方。可能還應(yīng)該更聚焦，如針對一小部分初始核心人群的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和精準分發(fā)。

不同的人對核心體驗會有不同的理解, ，你可能也有自己的理解，比如覺得用戶的參與和自我展現(xiàn)才是最核心的訴求，這都可以，關(guān)鍵是你必須對核心體驗有一個明確且聚焦的定位，還必須能夠差異化和聚焦，這只是舉個例子，肯定不容易，特別是一個追趕型的產(chǎn)品。

這就是我們所說的時間上的分解。你必須在一開始聚焦核心的點，這個核心的點往往是體驗，不同產(chǎn)品體驗是不同的，圍繞體驗要做的事情也并不少，團隊應(yīng)該盡量聚焦，比如抓住核心體驗和核心人群。盒馬就是一個很好的例子，盡管夢想很大，但一開始他們牢牢抓住了都市白領(lǐng)一日三餐這個核心場景，做深做透，滿足用戶的核心訴求，打造自己的核心能力。

這是時間的分解的例子，它的核心是必須聚焦，正確的時間做正確的事，一步一個腳印，才能更堅實的進入下面的步驟。還是以盒馬為例，解決好三口之家買菜的問題。為盒馬建立了兩個基礎(chǔ)：1）對用戶而言是心智——盒馬是一個身邊的可靠服務(wù)；2）對內(nèi)部而言是能力——供應(yīng)鏈能力，管理能力等等。這時我們進入下面的階段，才更可靠。不管是口碑的建立——如：本地社區(qū)的運營；還是服務(wù)類型的擴張——如：24小時應(yīng)急服務(wù)，3公里的生活服務(wù)圈等；還是規(guī)模和渠道的擴張。

以上，我們分享了對目標和愿景在空間和時間的分解。它們是產(chǎn)品創(chuàng)新過程的出發(fā)點。對于空間的分解我們講了，如何構(gòu)建增長飛輪，以及找到飛輪的把手。它是對業(yè)務(wù)增長的基本邏輯的假設(shè)，而業(yè)務(wù)成功是建立在這些假設(shè)的基礎(chǔ)上的，因此我們必須在產(chǎn)品交付和創(chuàng)新過程中不斷的驗證調(diào)整，打造有效運作的業(yè)務(wù)閉環(huán)；對于時間的分解，我們介紹了關(guān)隘模型，以及從用戶體驗開始，找到著力點，開始最早的業(yè)務(wù)閉環(huán)的打造和探索。

對目標和愿景在時間和空間上的分解，我們構(gòu)建了業(yè)務(wù)大圖，它指導我們在什么時刻關(guān)注什么目標。接下來，我們還要對目標進行量化，量化的目標和度量讓我們更能夠知道我們是否在向著正確的方向前進。

怎么去量化呢？這就要回到具體的產(chǎn)品，去看產(chǎn)品的指標。為此，我們需要構(gòu)建產(chǎn)品的大圖，從產(chǎn)品的大圖上，發(fā)現(xiàn)和定義正確的指標。

滿足用戶的訴求是產(chǎn)品的核心，從用戶使用路徑出發(fā)來構(gòu)建產(chǎn)品大圖是有效方法。還是看假想的小視頻例子，圖中每一個框是用戶的一個行為節(jié)點，其中深藍色的框是內(nèi)容生產(chǎn)的節(jié)點，淺藍色的是內(nèi)容消費的節(jié)點，綠色的是我們最期望產(chǎn)生的用戶行為——在這里是內(nèi)容的發(fā)布和觀看以及關(guān)系的沉淀。

看一下最核心的行為路徑。最上方是用戶從哪里來。用戶進入后，可能會直接生產(chǎn)內(nèi)容——如拍攝上傳，更可能從消費內(nèi)容開始。內(nèi)容消費過程中會產(chǎn)生互動，如：評論、關(guān)注等，也有可能被引導向話題參與或者是內(nèi)容創(chuàng)作。對于內(nèi)容創(chuàng)作也存在一系列路徑，包括進入、選素材、拍攝、編輯、發(fā)布等，其中任何一步用戶都可能退出。不管是內(nèi)容消費還是發(fā)布，我們都希望用戶能夠積極的分享，分享帶來新的用戶流量。最左邊是站外的內(nèi)容供給。

用戶路徑圖的核心是用戶，也就是產(chǎn)品滿足用戶并引導用戶行為的過程。產(chǎn)品的成功，很大程度上取決于用戶行為的轉(zhuǎn)化，我們的服務(wù)是否滿足了用戶，并且讓用戶產(chǎn)生了期望的行為。比如，各個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率、活躍率和留存率等。

我們稱用戶路徑圖為產(chǎn)品大圖，基于產(chǎn)品大圖我們設(shè)計和審視更合理的產(chǎn)品路徑，定義核心的產(chǎn)品指標。圖中，紅色和灰色的文字是其中一些產(chǎn)品指標，其中紅色是當前時刻重點關(guān)注的指標，它們大部分與用戶的核心體驗和粘性相關(guān)，如用戶人均VV（video view播放視頻）數(shù)、次日留存，視頻的播放完成率等。

基于業(yè)務(wù)大圖，我們確定了特定時刻的主要目標。基于產(chǎn)品大圖，我們可以進一步確定相關(guān)的指標。定量目標回答的是 Why 的問題，接下來我們要探索用什么抓手 (How) 實現(xiàn)目標，以及通過什么樣的產(chǎn)品功能或運營活動 (what)。從Why 到 How 再到 What 這是定義產(chǎn)品功能的路徑。

比如提高某個活動的用戶參與率是我們的目標，是 Why。那如何才能實現(xiàn)這一目標呢？我們必須找到適當?shù)淖ナ帧１热?#xff1a;讓用戶感知到這個活動；要讓用戶有參與活動的意愿；要降低用戶參與活動的門檻；要讓用戶參與這個話題后得到報償從而重復(fù)的參與其中，我們稱這些為抓手，也就是 How。

如何能產(chǎn)生這樣的 How 呢，我們需要提供相應(yīng)的產(chǎn)品功能，比如為了讓用戶感知到話題，我們需要在產(chǎn)品中增加活動的透出，并精準的推送消息；為了降低用戶的參與門檻，我們可能要重新設(shè)計活動的流程，這些是 What。

Why、How 和 What 這三個圈被稱為黃金圈，它也是從目標到功能的映射。在產(chǎn)品開發(fā)中，我們可以把 How 稱為抓手——如何影響用戶才能實現(xiàn)目標。有時在 How 這個層面，我們會區(qū)分對不同用戶的影響 (針對不同用戶的抓手)，于是它就變成了 Why，Who，How 和 What。

這幅圖就是一個例子，目標是提高導購活躍度，這是 Why，對此我們可以做出量化的定義，如：即時回復(fù)率達到xx%等等；為此我們要分別影響導購和品牌這兩個角色，這是 who；如何影響這兩個角色，來促成目標的達成，這是 How，如：“讓導購即時知道應(yīng)該做的事”就是一個影響手段；最后如何實現(xiàn)這些影響呢，這是 What，如新會員的加入語音提功能，提供即時備注功能等等。

以上從業(yè)務(wù)目標出發(fā)定義產(chǎn)品功能的實踐，被稱為影響地圖。其背后的假設(shè)是：產(chǎn)品通過功能 (what)，影響 (how) 特定用戶角色 (how) 的行為，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標 (why)。影響地圖幫助團隊更有效地拓展思路挖掘和組織需求。

基于影響地圖，接下來我們要做的是選擇其中最有效的功能，合理規(guī)劃，迭代的實現(xiàn)目標。關(guān)于規(guī)劃，我想問大家一個問題。我們的目標是實現(xiàn)整張地圖嗎？

顯然不是。在需求的挖掘階段，我們可以集思廣益、充分發(fā)散，但做規(guī)劃，我們則要有效收斂。我們的目標是在地圖上找到從功能到目標的最短路徑。以最少的功能，最快地實現(xiàn)目標，或驗證假設(shè)。影響地圖讓我們可以更聚焦。第一：聚焦有限的目標，過濾與目標無關(guān)的需求，防止范圍蔓延；第二：在資源有限的情況下，強制做出優(yōu)先級的判斷，選擇對實現(xiàn)目標影響最大的需求。

圖中標了“1”和“2”的就是對優(yōu)先級的標識。“1”表示接下來就要去做的，它們構(gòu)成一個最小的可發(fā)布產(chǎn)品——MVP (Minimal Virable Product) 。“2”則是后面將要考慮的。

我們做了選擇的需求，并完成交付。這就代表成功了嗎？顯然不是，我們的目的是實現(xiàn)目標，而不是交付功能。成功與否最終還是要看目標的達成情況，而功能只是手段。功能與目標之間還差著兩道假設(shè)。第一：我們假設(shè)這些功能會產(chǎn)生設(shè)想的影響，讓用戶產(chǎn)生我們期望中的行為；第二：假設(shè)對用戶行為的影響能幫我實現(xiàn)目標。這兩類假設(shè)，在被事實驗證之前，只能是假設(shè)。

影響地圖的一個重要的優(yōu)點是，它保留并直觀呈現(xiàn)上面兩類假設(shè)。這樣，當功能交付后，我們可以也應(yīng)該去檢視影響和目標的達成情況。我們希望引導團隊更多關(guān)注業(yè)務(wù)成果，為業(yè)務(wù)負責，而不僅僅只是交付功能。

所以，功能交付后，我們要基于影響地圖去檢視影響和目標的達成情況，并作出及時的調(diào)整，這樣才能形成閉環(huán)。之前我們對目標的量化為這一閉環(huán)的有效性提供了好的基礎(chǔ)，我們應(yīng)該在交付功能后去收集和有效分析數(shù)據(jù)，形成數(shù)據(jù)化的閉環(huán)。通過這一套機制，我們希望培養(yǎng)：關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果，數(shù)據(jù)驅(qū)動的實驗文化和增長文化。

到此為止，從持續(xù)交付到業(yè)務(wù)創(chuàng)新的內(nèi)容就講完了。它的核心是要形成一個有效的創(chuàng)新循環(huán)。這個循環(huán)從確定業(yè)務(wù)目標開始。

基于業(yè)務(wù)大圖，團隊把整體目標拆解成相互關(guān)聯(lián)的子目標，確定實現(xiàn)目標的步驟和當前時刻應(yīng)該重點關(guān)注的細分目標，并基于產(chǎn)品大圖確定相關(guān)的度量指標，讓目標量化；從量化目標出發(fā)，建立從 Why 到 How 再到 What 的映射，構(gòu)建實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標的影響地圖；接下來，基于持續(xù)交付能力，順暢的交付需求；需求交付后，我們要回到目標有效反饋并即時調(diào)整。

以上的各個環(huán)節(jié)構(gòu)成了面向業(yè)務(wù)目標、數(shù)據(jù)驅(qū)動和即時反饋調(diào)整的有效創(chuàng)新循環(huán)，而持續(xù)交付能力則是這一循環(huán)運作的基礎(chǔ)，它讓創(chuàng)新循環(huán)得以加速。面對今天加速變化且競爭激烈的環(huán)境, 加速有效創(chuàng)新循環(huán)是產(chǎn)品交付及創(chuàng)新的必然選擇。

最后我做一個總結(jié)，圖中的這個人是阿基米德。我們都知道他在一次洗澡中得到靈感，發(fā)現(xiàn)了浮力定律。我今天的問題是，阿基米德在此之前洗過澡嗎？那之前為什么沒有發(fā)現(xiàn)浮力定律呢？這一次有什么不同？對，國王問了問題——皇冠中的黃金有沒有摻假？是問題引導阿基米德發(fā)現(xiàn)了浮力定律。正確的問題帶來好的結(jié)果。

我把這個故事作為總結(jié)，是想說：我們實施敏捷也罷，提升效能也罷，一定要知道我們想解決的問題是什么，這樣才能找到正確的實踐和方法。

圖中，我們列出了產(chǎn)品開發(fā)實踐棧，大部分產(chǎn)品團隊更多關(guān)注的是中間橙色的部分。但今天的業(yè)務(wù)不確定性在持續(xù)提升，選擇權(quán)在向用戶側(cè)轉(zhuǎn)移。持續(xù)變化和激烈競爭的環(huán)境，對產(chǎn)品開發(fā)提出了更高的要求。產(chǎn)品開發(fā)的敏捷實踐需要突破原有邊界。這當然不容易，重要的是，我們首先必須弄清楚想要解決的問題是什么? 它比答案更重要。

總結(jié)今天分享的內(nèi)容，我們一直在回答兩個問題。

第一：沿著實踐棧往下追問，我們要回答的問題是：“如何才能順暢和高效的交付？”為此有了我們以流動效率為核心的技術(shù)和管理實踐，以及如何讓開發(fā)人員專注于業(yè)務(wù)邏輯，而不用過度分心于其他事務(wù)的工程實踐。

第二：沿著實踐棧往上追問，我們要回答的問題是：“如何保證交付的是有用的價值？”，為此才有了我們在第三部分所討論的有效創(chuàng)新實踐——從業(yè)務(wù)目標出發(fā)，并最終回到業(yè)務(wù)目標形成有效的閉環(huán)。

為了回答以上兩個問題，我們需要從業(yè)務(wù)目標到產(chǎn)品設(shè)計和交付，直至運維的全方位實踐，這是一種全棧的敏捷實踐，業(yè)界也稱之為Biz-Dev-Ops。

我們還想告訴大家，持續(xù)交付和業(yè)務(wù)創(chuàng)新是相互關(guān)聯(lián)，相輔相成的。持續(xù)交付是業(yè)務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，而持續(xù)交付的收益最后要落實到業(yè)務(wù)創(chuàng)新中去。

我們今天講得更多是一個方法論，實踐不可能非常全面。最重要的是我們一定要明確問題是什么。從正確問題出發(fā)，相信大家一定能找到適合自己的實踐框架，切實提升交付和創(chuàng)新能力，助力業(yè)務(wù)成功。

總結(jié)

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