今天來聊聊技術管理的問題。

我的讀者里面，有不少是在讀的學生或剛畢業的新人。有人可能會抱怨，我才初入職場，試用期都還沒過，辦公室的椅子都還沒坐熱呢，你跟我談管理：我不聽！我不聽！　

其實呢，就算對于普通員工，理解更多管理方面的知識和經驗，也是很好的。比如，有時候，你leader做的一些事情，你覺得很難理解，那是因為有些管理上的事情，你沒接觸過，所以不理解，但如果你了解了一些管理方面的知識和經驗后，你就可以明白了。管理方面的知識和經驗，還能指導你多做正確的事情。

對于已經或準備參與技術管理的同學，這些知識和經驗就更有直接的意義了。

一　意識到目標的轉變

很多新晉的leader，都沒有真正意識到目標轉變這個事情。一個人coding的時候，目標是最大化自身的輸出。通過自己的能力和經驗，設計系統，寫代碼，最終把東西給實現出來，這體現了一個一線技術員工最大的價值。

但如果開始帶團隊，目標就不是個人輸出最大化了，而是團隊輸出最大化。是的，相對個人的輸出，團隊的輸出才是更加關鍵的。這個很好理解，一個人，再牛B，也頂不過一個１０人的團隊吧。作為leader，把自己的輸出做到２００％，一樣無法彌補，整個團隊的輸出只有２０％的問題。

對于這一點，技術人員的轉變通常都很困難。一來，沒有意識到目標的轉變；二來，雖然心里已經意識到了，但潛意識里，依然覺得自己如果不寫最多的代碼，不做出最大的產出，自己就沒有價值，就不夠牛B，要被淘汰。這個顯然不對，作為管理者，你夠不夠牛B，你個人的產出夠不夠大，是次要的；你帶的團隊夠不夠牛B，你團隊的產出夠不夠大，那才是主要的。

這個是新晉的管理者，特別需要注意的事情。轉變比較快的，可以在半年內完全轉變過來；轉變慢的，一年多都沒有轉變過來，搞到自己身心疲憊。甚至有不少最終沒有轉變過來的，只能回到原來的位置上了。

二　管事也管人

技術出生的leader，事一般都管得不錯，管得到位。問題是，人沒管好，或者認為只要事情做好了，人自然就會好，根本沒想過要管人。

這個也是不對的。我們在處理事情的時候，喜歡對事不對人，這個是對的。但我們做管理的時候，不能只管事不管人。事要管，人也要管。

人都有七情六欲，普通人如此，做技術的人也是如此。雖然，技術人員，普遍更加單純些，但技術人員，也有情緒，也會遇到各種困惑，會有各種心結。作為leader，如果不能及時感知到下屬狀態的異樣，時間長了，問題會發酵得越來越嚴重，最后發現的時候，人心已經”涼“了。

我遇到過不少這樣的例子，我自己也被這樣對待過，所以，在這點上，我是感到特別有壓力的。我時常擔心，我的下屬里面，是不是有人受委屈了，是不是有同學對自身發展產生懷疑，對團隊，對組織不滿了。

在這點上，我通常會定期地跟每個人溝通。因為，有些情緒和狀態，表面是不一定能夠看出來的，定期的溝通，可以更及時的發現這些問題，然后幫助下屬一起去探討解決的辦法。

除了關注下面同學的情緒狀態，還需要關注利益分配的公平性。對利益分配不滿，這個也是很多同學最終離開團隊的原因。說白了，就是他自己覺得自己付出那么多，做出了那么多成績，卻沒有得到相應地回報。

這種東西很難有絕對客觀公平的標準。leader，一來，要盡力做好平衡，盡量做到客觀；　二來，也要知曉和控制好各位同學的預期，不要造成過大的落差。

技術出生的leader，一般管事的能力都不錯，但需要注重培養管人的能力。

三　民主和獨裁

民主和獨裁，這個估計在很多的管理書籍里面都會提到，沒有絕對好和壞。人家說，管理是一門藝術，在民主和獨裁上更是能夠體現出來。不同的人，因著自身特質的不同，管理風格上更是迥異。

從我自己的一些觀察和周圍發生的一些事情來看。我感覺，就技術leader來說，專業能力強的leader，一般民主多些，專業能力差的leader，反而是獨裁多些。

在決策一個設計方案的時候，專業能力強的leader，因為更有技術自信，對自身的技術能力和給出的解決方案，較有信心，反而不擔心其他人的挑戰，大家可以平等的來對決。而專業能力差的leader，因為擔心自己的方案不夠其他同學好，有時候需要借助權威來促成這個決策。

我個人比較傾向第一種風格，與其用權威壓人，我更愿意通過提升自己，提升自信，來達到一種更民主的氛圍。當然，這里沒有好壞之分，只是風格不同。

不過在有些事情上，leader必須獨裁。比如只有一個培訓晉升名額，而你需要在兩個人中選擇一個。這個時候，就不要搞什么民主投票了，你可以全方位地去了解兩個人的情況，但最終拍板一定由你來做，要不很容易引起團隊內部矛盾和隔閡。

四　關注團隊的成長

很多leader把團隊成長，就理解成了團隊建設，簡稱團建。以為就是帶著大家伙去吃吃飯，唱唱K什么的。這個只是做了建設團隊氛圍的事情，沒有關注到團隊的成長。

團隊的成長怎么來理解？我理解的團隊，是有生命力的。例如一個幾人的團隊，后面慢慢成長到十幾甚至幾十人。這中間過程中，不斷有老人會離開，有新人會進來。老人離開后，由誰接手老人的任務，由誰來接替老人的位置。新人進來后，如何快速融入團隊，找到在團隊中的位置。還有如果你離開了，由誰來接替你。這些都是事關團隊成長的事情，需要有規劃，有實施。

比如，我一般會將整個團隊做分級。依據工作年限，工作能力來分梯隊，可以有第一梯隊，第二梯隊，第三梯隊。第一梯隊，一般是備份leader，就是可以接替你的人，一個到兩個；第二梯隊，是組內主力員工，需要重點關注和培養的；第三梯隊，包含新人和一些較差的同學。

梯隊需要定期梳理和調整，保持活力。這樣你在分配事情以及培養人才的時候，都能夠有的放矢，做出更好的決策。團隊的成員也會有成長的目標和向上的空間。比如對于第三梯隊的新人，你可以鼓勵和引導他，盡快地上升到第二梯隊。這樣團隊成員會更有成就感，更有干勁，也能獲得更大的成長。團隊成員的成長，也就帶來團隊的成長。

以上，是我這些年帶團隊的一些經驗和想法，每個人的經歷和理解不同，不同的人，可能會有不一樣地見解吧。我這個也純當是個參考。帶團隊這個事情，很講求實操，只是知道理論，是不會有根本改變的。在實際帶團隊中，除了會有新的認識，新的經驗，你為人處事的風格，氣場，情緒控制都會隨著成長，最終，會形成自己獨特的管理風格。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的从coding走向管理的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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