“獨(dú)角獸”企業(yè)沒你想象的那么好。

作為一個(gè)程序員，是進(jìn)入獨(dú)角獸企業(yè)好呢，還是進(jìn)入已經(jīng)上市的大廠好呢？這確實(shí)是一個(gè)問題。

在我們的想象中，獨(dú)角獸的成功總是因?yàn)閯?chuàng)始人有著不一樣的愿景，創(chuàng)新產(chǎn)品做過數(shù)據(jù)驗(yàn)證才會(huì)取得成功，獨(dú)角獸企業(yè)有著非常好的流程化開發(fā)過程，獨(dú)角獸的早期員工都非常了不起且容易暴富......

然而在數(shù)家知名獨(dú)角獸企業(yè)工作過的 Gergely 說，這些都是“幻覺”。

獨(dú)角獸的成功往往不是因?yàn)閯?chuàng)始人而是運(yùn)氣足夠好；獨(dú)角獸產(chǎn)品主要憑直覺，要么成功要么失敗；獨(dú)角獸的開發(fā)流程多數(shù)不值得談?wù)?#xff0c;而且經(jīng)常背負(fù)龐大的架構(gòu)和技術(shù)債務(wù)；獨(dú)角獸早期員工可能一直都很貧窮，最后的股權(quán)可能只值一個(gè)月的薪水......

Gergely 以他在 Skype、Skyscanner、Uber 等幾家企業(yè)的多年經(jīng)歷，總結(jié)了十個(gè)大家以為的“獨(dú)角獸幻覺”：現(xiàn)實(shí)和最初的高期望并不總是一致的。

不要輕信媒體信息

Skype，尤其是 Uber，在我加入前后，都有夸張的媒體報(bào)道。在我進(jìn)入這些公司工作之前，我會(huì)對(duì)許多傳聞信以為真。Skype 的增長似乎勢(shì)不可擋：2011 年月度用戶數(shù)就超過了 1 億。或者說 Uber 在 2017 年的表現(xiàn)如何糟糕透頂，如果看了這些文章，我會(huì)認(rèn)為 Uber 是一家沒有人愿意去的公司。

當(dāng)你進(jìn)入一家公司工作時(shí)，你就會(huì)意識(shí)到媒體和文章有多挑剔。我敢肯定，你沒有讀過任何關(guān)于 2013 年 Skype 用戶數(shù)量驚人放緩的文章，也沒有讀過與 Whatsapp 在 2013~2014 年迅猛增長進(jìn)行比較的文章。在大多數(shù)公司全體員工中，這是一個(gè)熱門話題，然而，卻沒有任何一家媒體對(duì)此進(jìn)行過報(bào)道。只有知情人注意到的一件事是，一段時(shí)間后，在 Skype 新聞稿中就不再報(bào)道用戶數(shù)量了。

媒體通常都會(huì)寫一些標(biāo)題黨的內(nèi)容。聳人聽聞的標(biāo)題指向比實(shí)際發(fā)生的事情更刺激的東西，往往會(huì)帶來更多的流量。令人震驚的消息——那種“天啊！你需要看這個(gè)”的這樣的新聞?lì)愋托Ч谩kype 遠(yuǎn)沒有那么令人驚嘆，但 Uber 也沒有你從主流媒體文章或 Hacker News 頭版上看到的報(bào)道那么糟糕。如果你正在考慮加入知名的科技公司，請(qǐng)做一下調(diào)查并形成你自己的觀點(diǎn)。你會(huì)做得比僅僅依靠媒體和論壇道聽途說要好得多，因?yàn)樵谀抢?#xff0c;那些聳人聽聞的猜測(cè)比平凡的細(xì)節(jié)報(bào)道效果要好。

崩潰比想象的多

所有這些公司都是非常成功的公司，每月都有數(shù)千萬甚至上億的客戶。所有這些公司都聲稱自己處于創(chuàng)新的最前沿，只雇傭最優(yōu)秀的人才。然而，當(dāng)我加入時(shí)，我驚訝地發(fā)現(xiàn)，在估值數(shù)十億美元的公司里，有一堆崩潰或被忽視的問題，這是我未曾預(yù)料的。

在我加入 Skype 時(shí)，主要的 Skype 客戶端（當(dāng)時(shí)約有 2 億人使用）甚至沒有進(jìn)行過單元測(cè)試。那時(shí) TDD 和測(cè)試已經(jīng)成為主流。盡管如此，那個(gè)版本還是依賴于數(shù)十名手工測(cè)試人員來完成數(shù)千個(gè)測(cè)試用例。你提交代碼后，在兩到三個(gè)星期內(nèi)，你將會(huì)得到一個(gè) ping，指出它可能引入一個(gè) Bug。甚至光是發(fā)布就要花了幾個(gè)月時(shí)間，客戶端就在 Delphi 中編寫和維護(hù)的，團(tuán)隊(duì)曾多次嘗試將其移植到一些不那么小眾的語言上，但都沒有取得成功。

需要說明的是，在快速增長和年輕的公司中，有類似上述痛點(diǎn)是很正常的。讓我感到震驚的是，在面試中，我被灌輸了（并且也愿意相信）一個(gè)運(yùn)營良好的公司的形象。我還看到幾個(gè)來自 Google 的工程師在第一個(gè)月就辭去了這樣的獨(dú)角獸公司的工作，因?yàn)樗麄円庾R(shí)到，他們被灌輸?shù)氖窃谝患摇靶⌒?Google”公司工作的印象，但實(shí)際情況并非如此：這些公司只不過是小型的、但要雜亂得多的版本，與 Google 相去甚遠(yuǎn)。

成功很大程度靠運(yùn)氣

你一定看過那些文章，大談特談這些成功的獨(dú)角獸企業(yè)都是怎么創(chuàng)立的，似乎創(chuàng)始人都有著驚人的愿景，才會(huì)有這樣的結(jié)果。Garrett Camp 是如何無法可靠地打到出租車的，所以，他創(chuàng)立了 Uber 來解決這一問題。Gareth Williams 是如何找不到最便宜的旅游特惠產(chǎn)品，因此他創(chuàng)立了 Skyscanner。

你甚至不需要在這些公司工作，就可以質(zhì)疑該公司在起步之初到底有多幸運(yùn)。每個(gè)獨(dú)角獸企業(yè)都有幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們有著相同的想法，執(zhí)行方式也相似。對(duì)于 Uber 來說，有更早推出的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Sidecar，吸引了很多投資者，令人驚嘆。對(duì)于 Skyscanner 來說，競(jìng)爭(zhēng)就要激烈得多，但它們還是贏得了歐洲市場(chǎng)，并在美國和亞洲也產(chǎn)生了重大影響。

在公司工作時(shí)，你會(huì)開始聽到很多故事，講述運(yùn)氣是成功的重要因素。時(shí)機(jī)、早期事件、那些在當(dāng)時(shí)看來微不足道，但卻被證明是有價(jià)值的隨機(jī)決定。對(duì) Skype 來說，P2P 的特性使它可以在 21 世紀(jì)頭十年迅速擴(kuò)張，而彼時(shí)服務(wù)器的運(yùn)行成本仍然很高，但寬帶開始越來越普遍了。對(duì)于 Skyscanner 來說，持久性和即時(shí)性都是非同尋常的。它們剛起步的時(shí)候就有幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在抓取航班優(yōu)惠信息方面并沒有真正賺到錢。盡管如此，Skyscanner 還是堅(jiān)持了下來，在網(wǎng)站積極嘗試屏蔽它們的情況下，仍然像玩“打地鼠”的游戲一樣，進(jìn)行抓取數(shù)據(jù)。它們年復(fù)一年地這樣做，直到它們規(guī)模變得太大，以至于它們抓取的數(shù)據(jù)和引導(dǎo)流量的網(wǎng)站都無法忽視并開始為它們獲得的流量付費(fèi)。它們?cè)缙诘母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在半途中就倒閉了，后來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手干脆直接從 Skyscanner 購買數(shù)據(jù)，而不是花自己的錢進(jìn)行數(shù)據(jù)抓取。

更有趣的是，與我交談過的早期員工也經(jīng)常告訴我，他們也沒想到公司會(huì)發(fā)展這么快，或者市場(chǎng)對(duì)他們正在構(gòu)建的東西有這么大的需求。執(zhí)行力當(dāng)然很重要，缺乏執(zhí)行力可能會(huì)扼殺一家公司。但是，在需求增長的時(shí)候，在正確的時(shí)間里做正確的事情，這純粹是運(yùn)氣使然：這是我工作過的所有獨(dú)角獸企業(yè)都共有的東西。

產(chǎn)品是憑直覺判斷的

當(dāng)你推出一項(xiàng)成功的產(chǎn)品功能，并成為公司的核心部分時(shí)，很多人都認(rèn)為公司一定知道它會(huì)成功。而人們認(rèn)為我們至少之前做過一些用戶測(cè)試。

但事實(shí)并非如此。通常會(huì)有人（通常是產(chǎn)品經(jīng)理）提出開發(fā)某個(gè)功能的建議。如果是在公司的早期階段，他們會(huì)將想法告訴工程師，然后工程師就實(shí)現(xiàn)想法并交付。如果是在公司的后期階段，他們會(huì)寫一份文檔并獲得批準(zhǔn)。當(dāng)你真正想交付的時(shí)候，數(shù)據(jù)是必要的，但獲得正確的預(yù)測(cè)類型并不是什么大不了的事情。

雖然你可能認(rèn)為，憑過多的直覺而使用很少的數(shù)據(jù)是一個(gè)糟糕的策略，但我看到了相反的情況。Skype 是我們?cè)谝粋€(gè)項(xiàng)目進(jìn)行用戶研究測(cè)試最多的地方。你猜怎么著？我們做出了最糟糕的決定：或者我應(yīng)該說，我們幾乎沒有做任何決定。我們進(jìn)行了為期兩天的用戶研究測(cè)試，有 14 個(gè)人參加，結(jié)果通常是 8:6（表示贊成 / 反對(duì)我們的建議）。所以我又進(jìn)行了兩次這樣的測(cè)試，結(jié)果還是平局，產(chǎn)品經(jīng)理決定我們將構(gòu)建兩個(gè)版本，然后進(jìn)行 A/B 測(cè)試。當(dāng) A/B 測(cè)試結(jié)果接近平局時(shí)，我們選擇了產(chǎn)品經(jīng)理認(rèn)為從一開始就會(huì)做得更好的那個(gè)版本。

相比之下，Uber 的一個(gè)團(tuán)隊(duì)在早期根據(jù)一些客戶討論推出了一個(gè)產(chǎn)品，但除了直覺之外，并沒有真正好的預(yù)測(cè)，要么大受歡迎要么慘敗。他們以超快的速度打造了一款基本的產(chǎn)品，并進(jìn)行發(fā)布，然后開始看到了曲棍球棒式增長……這就是用現(xiàn)金支付 Uber 和 Uber Eats（盡管有點(diǎn)復(fù)雜）的由來。今天，這兩個(gè)業(yè)務(wù)的營業(yè)額都達(dá)到了數(shù)十億美元。

流程遠(yuǎn)沒想象中的重要

2011 年，Skype 進(jìn)行瀑布式開發(fā)。這是一個(gè)進(jìn)行更改，并長時(shí)間的手動(dòng)測(cè)試，然后發(fā)布的過程。他們是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果你進(jìn)行視頻通話，那就是 Skype。從 2012 年開始，Skype 進(jìn)行了敏捷轉(zhuǎn)型，所有團(tuán)隊(duì)都接受了 Scrum 培訓(xùn)，我們獲得了證書和設(shè)置，可以每兩周進(jìn)行 Sprint，并以更迭代的方式發(fā)布價(jià)值。到 2014 年，我們比以往任何時(shí)候都更加敏捷。然而，我們的市場(chǎng)份額卻下降了，像 Whatsapp 這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在 Skype 上大賺了一筆。到了 2020 年，Skype 擁有比以往任何時(shí)候都更好的流程和敏捷性，那么現(xiàn)在你必用的視頻通話應(yīng)用是什么呢？很遺憾的是，我已經(jīng)很長一段時(shí)間沒用 Skype 了。

你閱讀博客，參加會(huì)議，聽取工程主管談?wù)摿鞒痰闹匾?#xff0c;以及他們?nèi)绾问侨绾芜M(jìn)行流程更改，導(dǎo)致這樣或那樣的結(jié)果。Spotify 模式。敏捷。Scrum。kanban。Scrumban。這是很少有人會(huì)告訴你的，但是我所看到的是：對(duì)流程的關(guān)注有些過頭了。專注、清晰、透明和健康的文化更為重要：但要做到正確，比改變整個(gè)公司的流程難得多。它們也沒有多少性感可言，不值得談?wù)摶驎鴮?#xff0c;因?yàn)樗鼈兌疾荒敲戳钊伺d奮。

Skype 在被 Microsoft 收購后，焦點(diǎn)很快就消失了。就算我們擁有一個(gè)嶄新的、閃亮的敏捷流程，還擁有數(shù)百名經(jīng)過認(rèn)證的 Scrum 專家，但這都無關(guān)緊要了。公司的大部分人都停滯不前，沒有一個(gè)明確的目標(biāo)讓我們?nèi)プ非蟆Ｎ覀兪欠襻槍?duì) NPS 進(jìn)行了優(yōu)化？挑戰(zhàn) Whatsapp？增加每月用戶數(shù)量？收入不斷增長？有關(guān)公司愿景的說明被打印出來，貼在自助餐廳和廁所里，但是，連續(xù)兩頁的文字，并沒有回答任何這些問題。

對(duì)比一下 Skyscanner。辦公室里有一塊屏幕，實(shí)時(shí)顯示了當(dāng)天賺了多少傭金，我們每天都能收到收入明細(xì)的電子郵件。當(dāng)我加入這家公司后，我簡(jiǎn)直不敢相信透明度如此之高。難怪 Skyscanner 多年來是極少數(shù)盈利的獨(dú)角獸企業(yè)之一，每個(gè)人都知曉自己團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)有多大，這難道不是一個(gè)奇跡嗎？或者是黑客松（Hackathons）提升了這個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)？Uber 也一樣。Uber 在各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間沒有共享流程，但有清晰的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且內(nèi)部透明度也極高。執(zhí)行是高度專注的。幾年來，重點(diǎn)一直放在增長和活躍的客戶上。另一些則是合作伙伴的滿意度或安全感。我們一直都知道我們要去哪里，以及為什么要去。

快速增長也得給團(tuán)隊(duì)更多自主權(quán)

獨(dú)角獸企業(yè)之所以能夠快速地增長，是因?yàn)樗鼈円肓舜罅匡L(fēng)投資金來加快招聘和執(zhí)行速度，而這種更快的執(zhí)行速度會(huì)帶來豐厚的回報(bào)。快速增長的現(xiàn)實(shí)是，如果不賦予團(tuán)隊(duì)和個(gè)人高度的自主權(quán)，就無法做到這一點(diǎn)。這就是為什么你會(huì)發(fā)現(xiàn)很少有什么地方能比處于高增長階段的獨(dú)角獸企業(yè)擁有更多的自由度。

在 Uber，我們的辦公室數(shù)量連續(xù)三年每年翻一番。這意味著，當(dāng)我加入 Uber 阿姆斯特丹辦公室時(shí)，對(duì) 20 名開發(fā)人員有效的流程，在開發(fā)人員達(dá)到 50 名就失效了。無論我們?yōu)?50 人想出什么辦法，到 150 人也會(huì)失效。而這一切都要靠我們這些基層的人來做出改變，以保持工作效率。

Uber 的高速增長是一個(gè)極端的例子，但在我工作過的所有獨(dú)角獸企業(yè)里，高速增長和自主權(quán)都是相輔相成的。自主權(quán)不僅僅是一種選擇：它是公司增長的必要條件。作為所有者，積極主動(dòng)地解決問題，并不僅僅是一件好事：這是在這樣的地方取得成功的必經(jīng)之路。自主權(quán)和所有權(quán)并不局限于軟件開發(fā)。它意味著要面臨做出產(chǎn)品決策、投入到正確的客戶支持中，以及走出工程師舒適區(qū)的其他方式的挑戰(zhàn)。正是這種接觸幫助許多在這些公司工作的開發(fā)人員成為具有產(chǎn)品意識(shí)的軟件工程師的原因。

我在獨(dú)角獸企業(yè)工作室發(fā)現(xiàn)，在它們的成長階段，自主權(quán)和高速專業(yè)發(fā)展才是最有價(jià)值的。

不搞砸甚至比創(chuàng)新更重要

在我加入的時(shí)候，所有這些獨(dú)角獸企業(yè)成立都還沒到十年。在大多數(shù)情況下，它們做得非常好，能帶來客戶和收入。對(duì)于 Skype 來說，它可以可靠地呼叫其他人；對(duì)于 Skyscanner 而言，能夠查找最便宜的航班；而對(duì)于 Uber，可以在 5 分鐘或更短的時(shí)間內(nèi)打到車。

此外，所有公司都在創(chuàng)新和建立新的業(yè)務(wù)線上投入了大量資金。Skyscanner 推出了酒店和汽車租賃業(yè)務(wù)。Uber 推出了 Uber Eats、Uber Freight 和其他數(shù)十家公司。但是，一直成功的獨(dú)角獸企業(yè)一直高度專注于確保它們的“核心”產(chǎn)品持續(xù)增長，讓人們使用它，喜歡它，并為它付費(fèi)。Skyscanner 對(duì)航班的覆蓋范圍和收入非常看重。Uber 關(guān)注的是出行率和司機(jī)滿意度，并據(jù)此做出決策。當(dāng)指標(biāo)或市場(chǎng)份額開始下降時(shí)，它們就會(huì)迅速做出反應(yīng)，扭轉(zhuǎn)這一趨勢(shì)。

不過，在 Skype 這個(gè)地方，我見證了我們專注于核心增值的地方，以及如果我們失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后會(huì)發(fā)生什么。當(dāng)時(shí)，Skype 已經(jīng)擁有大量的客戶，我正在為 XBox One 開發(fā) Skype，我們買下了群呼通話的 GroupMe，并啟動(dòng)了一個(gè)名為 Qik 的新應(yīng)用。當(dāng)所有的討論和焦點(diǎn)都集中在“新”——新平臺(tái)、GroupMe 和 Qik 上的時(shí)候，我們似乎忘記了傾聽用戶的意見。用戶對(duì)他們?cè)?Skype 上的短信需要幾分鐘或幾個(gè)小時(shí)才能送達(dá)感到不滿。這是因?yàn)橄鬟f使用了 P2P 協(xié)議，而這種協(xié)議在延遲方面根本無法與其他大多數(shù)純聊天應(yīng)用所使用的集中式模式競(jìng)爭(zhēng)。

在季度全員大會(huì)上，員工們經(jīng)常問到的問題是，“我們對(duì) Whatsapp 獲得巨大人氣有什么應(yīng)對(duì)措施？”但領(lǐng)導(dǎo)層并沒有給出我們希望聽到的明確答案。相反，他們是這種“別擔(dān)心，他們和我們不是一個(gè)檔次”的不屑態(tài)度。Skype 的領(lǐng)導(dǎo)層一直強(qiáng)調(diào)，即時(shí)通訊應(yīng)用不是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樗鼈儾惶峁┮曨l通話，因此，在將人們聯(lián)系起來的方面上，它們并不能達(dá)到我們所能達(dá)到的水平。我們忘記了無縫的、一流的通信才是 Skype 的核心價(jià)值所在。盡管我們關(guān)注了很多事情，但提高消息傳遞的非視頻部分的可靠性并不在其中。我們花了好幾年的時(shí)間才讓消息傳遞變得可靠，而且還是基于服務(wù)器的，但那時(shí)已經(jīng)為時(shí)已晚：Skype 給人們留下了這樣的印象：Skype 只能用于視頻，不能用于收發(fā)文本。盡管 Skype 不斷創(chuàng)新，從新功能，新應(yīng)用，再到后來的大規(guī)模重新設(shè)計(jì)，但 Skype 最終還是失去了市場(chǎng)份額，從一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)頭羊變成了眾多視頻通話解決方案之一。

CTO 比你想象的更重要

我見過的每一家創(chuàng)立 5~10 年的獨(dú)角獸企業(yè)都背負(fù)著數(shù)額驚人的技術(shù)債務(wù)。這些技術(shù)債務(wù)大部分是可以理解的。這些公司一開始就是一個(gè)想法，很快就得到了驗(yàn)證。最小化可行產(chǎn)品的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期。公司擴(kuò)張速度也超過了任何人的預(yù)期。產(chǎn)品的 V1 還在原型上運(yùn)行。對(duì)于 V2，幾乎沒有時(shí)間來解決架構(gòu)之類的問題。現(xiàn)在，5~8 年后，有了數(shù)以百萬計(jì)的付費(fèi)用戶和成百上千的開發(fā)者，快速前進(jìn)仍然是必不可少的。但是，如何償還工程技術(shù)長期以來背負(fù)的龐大架構(gòu)和技術(shù)債務(wù)呢？

我已經(jīng)目睹強(qiáng)大的 CTO 對(duì)于灌輸健康的工程文化至關(guān)重要，這種文化能夠讓組織在采取務(wù)實(shí)的方法來解決技術(shù)債務(wù)的同時(shí)持續(xù)交付。此外，缺乏這樣的 CTO 在早期的后果是顯而易見的。那些只有臨時(shí)的或不干涉的 CTO 的地方，這些地方的工程輸出和質(zhì)量看起來都非常“應(yīng)付”。雖然有些團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)不錯(cuò)，但許多其他團(tuán)隊(duì)無法解決堆積如山的債務(wù)，他們甚至花了很長時(shí)間才能做出哪怕是很微小的更改。

在 Uber，我就體驗(yàn)到了一個(gè)穩(wěn)定的、親力親為的 CTO 所能帶來的巨大變化。Uber 在更短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了更快的增長，比我之前工作過的任何一家公司都要快。在加入時(shí)，我看到龐大的開發(fā)工具團(tuán)隊(duì)正在改進(jìn)開發(fā)人員的工作流程，讓我很是驚訝。我們對(duì)開發(fā)人員、隨叫隨到的工具以及單體應(yīng)用上都進(jìn)行了前期投資。關(guān)于技術(shù)債務(wù)的討論不僅發(fā)生在工程師之間，也會(huì)發(fā)生在 CTO 級(jí)別。我們開始了自上而下的支持計(jì)劃，如 Fixit Weeks：所有的工程師（數(shù)以千計(jì)的開發(fā)人員）只從事技術(shù)債務(wù)消除工作的一個(gè)星期。工程技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)投資，這在其他公司從未見過：我相信，這很大程度上要?dú)w功于 CTO，他與其他業(yè)務(wù)部門建立了牢固的信任和信譽(yù)。

我看到了與此類似的轉(zhuǎn)變，Bryan 是我認(rèn)識(shí)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)最豐富的工程主管之一，他加入 Skyscanner 擔(dān)任高級(jí)工程副總裁，很快就成了 CTO。在短短的兩年時(shí)間里，Bryan 在建立自主的工程團(tuán)隊(duì)文化方面做出了顯著的貢獻(xiàn)。Bryan 是我所知道的最具實(shí)際操作能力的高管之一，他了解最新的技術(shù)，并深入探討架構(gòu)問題，這既富有挑戰(zhàn)性，又能賦予工程師和工程經(jīng)理權(quán)力。他很快就在工程師中建立了信任：利用這種信任在引入全公司開發(fā)最佳實(shí)踐方面做出改變，從而以更快、更高質(zhì)量地進(jìn)行迭代。

并非所有老員工都會(huì)隨公司一起成長

與我共事過的一些最優(yōu)秀、最鼓舞人心的同事都是公司的早期員工。但并非所有早期員工都同樣出色。在每家公司，都有一些你最好能避開的人。這些人有兩種類型。

有些人只是停止了與公司一起成長。典型的早期員工，會(huì)從工程師發(fā)展到高級(jí)工程師再到技術(shù)主管，但后來才發(fā)現(xiàn)他們是不怎么優(yōu)秀的主管。他們停止了成長，很明顯，他們對(duì)現(xiàn)狀并不滿意，而其他早期員工的進(jìn)步更快。這些人知道如何獨(dú)立完成任務(wù)，但不喜歡與他人在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作。

另一種類型的人，給我留下了深刻的印象：等期休假（rest and vest）。（譯注：硅谷有一個(gè)公開的秘密：有一群身價(jià)百萬的工程師，每天上班的內(nèi)容就是休息，光拿高薪不干活。）在我加入時(shí)，有幾家獨(dú)角獸企業(yè)還沒有發(fā)生流動(dòng)性事件（譯注：即期權(quán)兌現(xiàn)），這意味著，如果早期員工離開，他們將不得不拿出大筆資金行使期權(quán)，但仍無法從中獲利。因此，有那么幾個(gè)人（他們有很多期權(quán)）就呆在那里，等待第一次期權(quán)兌現(xiàn)。期權(quán)兌現(xiàn)后，他們通常很快就會(huì)離開。

早期員工之間的差異非常顯著，因?yàn)樗麄兌际钦嬲胁湃A的人。我有幸與 Skype 的一些創(chuàng)始工程師和 Uber 的 1 號(hào)移動(dòng)工程師共事，他們的工作效率都非常高。但是，當(dāng)你加入一家獨(dú)角獸企業(yè)時(shí)，不要想當(dāng)然地認(rèn)為每個(gè)早期員工都很了不起：搞清楚誰了不起，你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)有些員工可能不怎么樣。

早期員工暴富的并不多

我一直認(rèn)為，作為獨(dú)角獸企業(yè)的第一批員工（前 10~20 名員工），一定意味著當(dāng)公司估值達(dá)到獨(dú)角獸級(jí)別時(shí)，這些人肯定能夠成為百萬富翁。雖然這對(duì)一些公司來說可能是真的，大多都是那些早期對(duì)股權(quán)慷慨的公司，但這不是我見過的普遍情況。

在一些案例中，那些幾年后才加入，但談判能力更好的人比在那里已工作多年的早期員工的薪水要高，換言之，他們處于同一級(jí)別。這一點(diǎn)在 Skype 尤其令人瞠目結(jié)舌，它的運(yùn)營方式似乎與大多數(shù)獨(dú)角獸企業(yè)截然不同。據(jù)我所知，eBay 的收購并沒有讓許多早期的 Skype 工程師變得富有，而隨后的私募股權(quán)收購也沒有給那些老工程師帶來什么激勵(lì)。我認(rèn)識(shí)一名資深工程師，他七年前的 Skype 股權(quán)在幾次 Skype 收購（eBay、Silverlake、Microsoft）后，只相當(dāng)于一個(gè)月的薪水。

當(dāng)然，我也認(rèn)識(shí)一些早期員工，他們確實(shí)做得很好，這要?dú)w功于他們對(duì)時(shí)機(jī)的把握和他們對(duì)公司持續(xù)的貢獻(xiàn)。但這并不是一個(gè)普遍的規(guī)則。如果你很早就加入初創(chuàng)公司，希望能因此發(fā)大財(cái)，那你恐怕要失望了。

寫在最后

為這些被數(shù)百萬人使用的知名品牌工作，也會(huì)為我?guī)硪恍┮庀氩坏降摹懊暋薄Ｈ绻窃谙?Hacker News 這樣的公共論壇上，我提到我所在的公司，就會(huì)收到一大堆關(guān)于我們是如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)或那個(gè)的問題。在做技術(shù)演講或?qū)懖┛蜁r(shí)，品牌聯(lián)想也會(huì)起到意想不到的積極作用。我敢肯定，如果我沒有“Skype/Skyscanner/Uber 開發(fā)人員”的頭街，那么我的演講被會(huì)議和技術(shù)會(huì)議接受的幾率就會(huì)更小。談到這些公司的技術(shù)選擇和最佳實(shí)踐時(shí)，大家都非常感興趣。

雖然品牌聯(lián)想通常帶來的是積極的影響，但也有不利的一面。下面是一條我認(rèn)為無關(guān)緊要的推文，這推文提到了我的團(tuán)隊(duì)是如何在 Uber 從微服務(wù)轉(zhuǎn)向宏服務(wù)，結(jié)果，在 Twitter 火起來了。

很多人都將這條推文解讀為 Uber 放棄了微服務(wù)，但很少有媒體注意到我的后續(xù)回復(fù)，并按照我的意圖來解讀這條推文。《高可擴(kuò)展性》（High Scalability）和他們的文章《Uber 一團(tuán)隊(duì)正從微服務(wù)轉(zhuǎn)向宏服務(wù)》(One Team at Uber is Moving to Macroservices) 就是對(duì)這條推文線索的一個(gè)很好的總結(jié)。

?作者介紹：

Gergely Orosz，擁有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程經(jīng)理，擁有十年開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。目前在 Uber 工作。

參考閱讀：

https://blog.pragmaticengineer.com/surprising-things-about-working-at-tech-unicorns/

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的程序员一夜暴富捷径？不，别被轻易骗进“独角兽”的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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