備考學員常提出的問題：

1.價值工程和價值分析意思相同嗎？有什么區別？

張麗老師解答：價值分析（VA）與價值工程（VE）的區別是：價值分析技術用于現有產品，通常產品投放市場之后才開始，也就是說，價值分析是一種事后行為，而價值工程是在產品設計與開發階段就開始的價值分析（VA）技術的應用。

是否由于價值分析應用的比較晚就不能提供利潤了呢？不是，很多世界一流公司在新產品開發階段就開始應用價值工程技術，而將價值分析技術看成一種不斷改進產品的一種途徑，不斷改進產品質量和服務才能留住客戶，才能占領市場。

價值分析是優化成本/績效的活動

V（價值）=F（功能）/C（成本）

2.項目生命周期各階段的交叉和重疊是一個概念嗎？

張麗老師解答：

關于項目生命周期中階段與階段關系的準確說法應該按照PMBOK第4版P21描述：交疊關系。

你看到的資料中可能有描述為重疊關系或交叉關系的說法，如果沒有特殊情況指的就是交疊關系，但是要聯系資料的上下文仔細閱讀，不排除說的其它意思，特別是交叉這個詞。

階段與階段的關系有3種基本類型：順序關系、交疊關系、迭代關系

順序關系：一個階段職能在前一個階段完成后開始，其按部就班的特點減少了項目的不確定性、但也排除了縮短進度的可能性。

交疊關系：一個階段在前一階段完成前就開始，這有時可作為進度壓縮的一種技術，被稱為快速跟進。如果在獲得前一階段的準確信息之前，就開始后一階段，那么階段的交疊就可能增加風險或導致返工。

迭代關系：一次指規劃一個階段，且下一階段的規劃取決于當前階段及其階段成果的進展情況。迭代關系適合在很不明確、很不確定或快速變化的環境中使用，不利于進行長期規劃。

3.什么是權變措施？

張麗老師解答：

權變措施是未經計劃的應對措施，不利的風險發生時來不及進行計劃分析工作，只能根據當時的情況馬上采取措施。用于應對先前未識別出的新風險，或者被動接受的風險，在風險發生之前不采取任何措施。

變更請求包括：糾正措施、預防措施、缺陷補救

糾正措施：推薦的糾正措施包括應急計劃和權變措施。是整體變更控制過程的依據之一。

應急計劃：接受項目風險的一種做法，事先計劃好當接受的風險發生時，應該采取的具體步驟，例如制定備用的活動順序。需要建立一定的應急儲備，用于應對已知風險和已知—未知型風險，應急計劃中同時規定風險觸發因素，即出現何種征兆時執行應急計劃。

4.彈回計劃、權變措施和應急計劃的區別？

張麗老師解答：

（1）彈回計劃是針對一個風險所制定的備用應對計劃，以便在主應對計劃不起作用的情況下使用。應急計劃是事先制定的風險應對計劃，而權變措施是針對已發生的風險而緊急采取的、原來未計劃過的應對措施。彈回計劃與應急計劃都可以針對威脅或機會，而權變措施只能針對威脅。

（2）應急計劃針對已知的未知風險，通過分配應急儲備進行應對

（3）權變措施針對未知風險，通過分配管理儲備進行應對。管理儲備不包括在項目基準范圍內。

糾正措施包括應急計劃和權變措施。

5、關于成本管理計劃疑問：請問成本管理計劃是哪個過程的輸出?

張麗老師解答：

請翻開PMBOK P165，最后一個自然段

在開始成本管理的這3個過程前，作為制定項目管理計劃過程的一部分，項目管理團隊需先行規劃，形成一份成本管理計劃，從而為規劃、組織、估算、預算和控制項目成本統一格式，建立準則。

這段文楚說明了制定成本管理管理計劃過程未被列為一個單獨的過程，但它是制定項目管理計劃過程的一部分。

同樣，見P104、P130范圍管理計劃、進度管理計劃制定過程也未被列為一個單獨過程，但它們都是制定項目管理過程的一部分。

這三個未被列為單獨過程的規劃工作分別產生范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃，是制定項目管理計劃過程的輸出，范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃是項目管理計劃的一部分。

6. 請老師幫忙解釋以下幾個概念，謝謝

備用計劃

彈回計劃

應急計劃

權變措施

糾正措施

張麗老師解答：

彈回計劃：在風險發生并且主要應對措施無效時使用的計劃。

備用計劃與彈回計劃是一個概念，英文PMBOK第三和第四版中，都是backup strategies，中文PMBOK第三版譯作備用策略，PMBOK第四版譯作彈回計劃。

應急計劃: 對已經發生的不利風險的應對。應急計劃是事先安排的。

權變措施：對已經發生的不利風險的應對。與應急計劃不同的是，權變措施在風險發生之前并未事先安排。

糾正措施：為使項目工作的未來期望績效與項目管理計劃保持一致，而對項目執行工作下達的書面指令。

預防措施：通過實施某項活動，來降低項目風險消極后果的發生概率的書面指令。

7、我看到前三次作業中人力資源有關于PM的領導風格，想請教一下關于教練式和指導式是如何應用的？

張麗老師解答：

關于領導風格問題

科茲納博士認為在項目管理環境下分析領導的最好模型是領導生命期理論，這個模型認為領導風格必須隨著員工的成熟而改變，在這個模型下，不同的領導類型與不同的象限相聯系，領導風格（有的書也叫管理風格）有：民主式領導、自由放任式領導、專制式領導。這幾種領導風格顧名思義，比較好理解，這里不再解釋。

有些書在提及領導風格時，提到情境領導，情境領導是一種用于人員開發和領導員工自主實現工作目標的模式或方法，這是使員工在組織中能以最大的熱情和創造性進行工作，并把個人目標與組織目標結合在一起的策略。情境領導者與他們的員工將更有能力以更強的適應性面對新的挑戰，通常有四種常見的領導風格：指導型、教練型、參與式、授權式。

指導型：項目早期采用的方法，領導者幾乎從不或很少從項目團隊獲取信息，通常獨自進行項目決策和指導。在項目初期，下屬對工作不熟悉，沒有把握，能力相對比較低，同時又沒有信心，更多是告訴他們怎么做，更多的給他們提供指導。

教練型：大量信息來自項目團隊，但項目經理仍然獨自進行項目決策，這種情況適合項目成員有了一定得信心，但能力還不夠時。

參與式：問題提交給項目組進行討論并收集信息，由項目組進行決策。參與性決策能幫助項目班子取得一致意見。這種情況適合項目成員已經具有一定能力，但是信心有時會不足。

授權式：領導者幾乎不加指點，由下屬自己獨立開展工作，完成任務，適合于下屬既有很強的能力也有信心的情景。

8.什么是工作授權系統？

張麗老師解答：

工作授權系統：為確保工作按規定時間與順序進行而采取的一套項目工作正式審批程序。其主要機制通常是對一項具體活動或者一組工作的書面動工核準書。

整個項目管理系統的一個子系統。它是一系列正式書面程序的集合，規定如何授權（委托）項目工作，以保證該工作由正確的組織、在正確的時間、以正確的順序執行。工作授權系統包括發布工作授權所需的步驟、文件、跟蹤系統以及審批層次。

工作授權系統是用來協調工作在什么時間以怎樣的順序完成，這樣有助于工作與工作、人與人之間的界面聯系。

工作授權系統的設計應當在提供控制的價值和為其所付出的代價兩者之間權衡利弊。例如，對許多較小型項目而言，口頭核準一般就已經足夠了。

需要引起大家注意的是：工作授權系統是對工作而言的，不是針對活動的。

9.活動的幾種類型不懂，請老師解釋一下。

張麗老師解答：

關于活動的幾種類型，有的書籍上寫的比較清晰，我介紹給大家。

三種活動類型

人力投入量（Level of Effort ,LOE）：在那些不生產有形的終端產品的支持性活動上的投入，則被稱為人力投入量。如：為了編好一本書，每周召開編輯人員會議。只有當任務實在無法測量其實質性工作進展時，才建議使用LOE，不管實際完成的水平如何，所有的LOE任務都不會產生進度偏差，LOE任務還會導致錯誤的成本偏差。

分立型投入（Discrete Effort DE）：是一種可分立的、獨特的，并且與某具體產品或服務的完成相關聯的工作投入，該類工作投入可以進行直接的計劃與測量，如：編寫一本書的某一章用了30天。

分攤型投入（Apportioned Effort AE）：是另一種分配在項目工作上的投入，這種投入對工作而言不容易再分解成可分立的投入，但與可測量的可分立型投入成正比。如：為了保證所編書的質量，最后進行的校對工作。

10.什么叫推定變更？PMBOK339頁索賠管理.341頁變更請求都有提到推定變更。

張麗老師解答：

推定變更

推定變更是指雖然業主或監理工程師沒有嚴格按照合同“變更”條款發布明確的變更指令，但實際上已經要求承包商按與原合同不同的要求進行施工或在原有工作項目之外進行追加工作。 推定變更與指令變更一樣，承包商有權根據變更條款的規定獲得額外費用補償。

在確定一項變更是否可以認定為“推定變更”時，往往要權衡在合同履行過程中業主代表與承包商代表的行為。我們知道，業主可以將自己的權利轉移給他的代表，在這種情況下，業主受該代表發出指令的約束。與此相似，工程師或其它類型的技術顧問，其職責就是給承包商提供技術指導，他可以指令對工程變更。這樣，能否構成推定變更在這里變成了權衡業主工程師和承包商的工程師之間，究竟說了什么和做過什么。當然，也不能認為任何業主工程師和承包商的雇員之間的口頭交流，只要導致對施工進程的改變，無論大小，也不論具體情況如何，都可以視為“推定變更”。 審查是否能構成推定變更，要考慮兩個方面：工程的實際變化情況以及當事人之間的行為能否構成推定變更的指令。對于前者，必須審查實際履行情況以確定實際履行的工程是否超出了合同條款（工程范圍）的最低要求。對于后者，在變更條款下承包商要想取得付款，那該變更必須是業主指令承包商做的，而且業主的代表，根據其自己的語言和行為，要求承包商履行的工程不是合同所必須的部分。這個指令是實際存在的，而且不同于業主的工程師和技術人員經常提供給承包商雇員的建議、評論、觀點。

對于承包商沒有履行的變更工程, 一般不輕易認定存在推定變更。例如，在一個案例中，承包商建議增加一些工程，業主當時沒有接受承包商的建議。但是，在承包商完成該合同后，業主與另外一個承包商簽定合同進行施工，該工程正好是承包商先前建議增加的工程。承包商起訴，業主簽定新合同的行為表明業主推定接受了承包商先前建議的變更。法院承認業主先前拒絕了變更后又簽訂合同對同一變更工程進行了施工。但法院拒絕承認在前一個合同中已經存在推定變更工程。

11、未分配的預算是管理儲備嗎？

張麗老師解答：

科茲納教授在《項目管理：計劃、進度和控制的系統方法》一書中指出：所有的預算都必須能夠通過預算記錄追溯，這包括：

• 分配的預算

• 管理儲備金

• 未分發的預算

• 合同的變化

管理儲備金是項目辦公室為所有不能預見的困難和執行者工作范圍外的情況建立的資金，管理儲備金應該被用于任務或諸如利潤的變化之類的資金問題，不能用于彌補失敗的計劃預期或預算的過度花費，如果利率結構發生了重大的變化，則整個執行預算英愛被調整。

除了正常的執行預算和管理儲備金預算，還有以下兩項預算：

• 未分發預算，是當時間有限而不太可能將變更計算進預算時，與合同變化有關的預算。

• 未分配預算，代表一個還未確定或授權的合同任務的邏輯組合。

12、區別幾組概念1——質量審計、風險審計、采購審計

張麗老師解答：

三個概念的相同之處：

（1）都是審計的概念

（2）都是特定知識領域的審計

三個概念的區別：

（1）三個概念雖然都是審計，但分布在不同的管理過程組

質量審計：執行過程組，實施質量保證的工具與技術

風險審計：監控過程組，監控風險的工具與技術

采購審計：收尾過程組，結束采購的工具與技術

（2）三個概念的內容不同

質量審計（204頁）：質量審計是一種獨立的結構化審查，用來確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序。質量審計的目標是：識別請按不正在實施的良好做法、最佳實踐；識別全部差距、不足；分享所在組織和/或行業中類似項目的良好實踐；積極主動提供協助，改進過程的執行，從而幫助團隊提高生產效率；強調每次審計都應對組織經驗教訓的積累做出貢獻。質量審計還可確認已批準的變更請求的實施情況。

風險審計（310頁）：通過風險審計，檢查并記錄風險應對措施在處理已識別風險及其根源方面的有效性，以及風險管理過程的有效性。項目經理要確保按項目風險管理計劃規定的頻率來實施風險審計。既可以在日常項目審查會中進行風險審計，也可單獨召開風險審計會議。在實施審計前要明確定義審計的格式和目標。

采購審計（343頁）：指對從規劃采購到管理采購過程的所有采購過程進行結構化審查。其目的是找出可供本項目其他采購合同或執行組織內其他項目借鑒的成功經驗與失敗教訓。

13、區別幾組概念2——團隊績效評價、項目績效評估

張麗老師解答：

二個概念的相同之處：

（1）都是與績效評價有關的概念

（2）都屬于項目人力資源管理知識領域

二個概念的區別：

（1）雖然二個概念都與績效評價有關，但一個是過程的結果（輸出），一個是工具與技術

團隊績效評價：建設項目團隊的輸出

項目績效評估：管理項目團隊的工具與技術

（2）二個概念內容不同：

團隊績效評價（235頁）：隨著項目團隊建設工作的開展，項目管理團隊應該對項目團隊的有效性進行正式或非正式評價。有效的團隊建設策略和活動可以提高團隊績效，從而提高實現項目目標的可能性，根據項目的技術成功度、項目進度績效和成本績效來評價團隊績效，以任務和結果為導向，并且項目結果完全符合要求，這是高效團隊的特征，高效團隊也會展示出一些與工作過程和人際關系相關的特征，可據此間接考核項目績效。評價團隊有效性指標可包括：個人技能的改進，從而使團隊更有效的完成工作任務；團隊能力的改進，從而使團隊整體工作的更好；團隊成員離職率的降低；團隊凝聚力的加強，從而使團隊成員開放的分享信息和經驗，并互相幫助，來提高項目績效。

項目績效評估（238頁）：在項目過程中進行績效評估的目的包括：澄清角色與職責，向團隊成員提供建設性反饋，發現未知或未決問題，制定個人培訓計劃，以及確立未來各時期的具體目標。

14、區別幾組概念3——采購文件、采購文檔

張麗老師解答：

二個概念的相同之處：

（1）都是與采購有關的項目文件

（2）都是項目采購管理知識領域的輸出

二個概念的區別：

（1）分屬于兩個過程

采購文件：規劃采購的輸出

采購文檔：管理采購的輸出

（2）二個概念內容不同：

采購文件（326頁）：采購文件用于征求潛在賣方的建議書，如果主要依據價格來選擇賣方（如購買商業或標準產品時），通常就使用標書、投標或報價等術語。如果主要依據其他考慮（如技術能力或技術方法）來選擇賣方，通常就使用諸如建議書的術語，不同類型的采購文件有不同的常用名稱，可能包括信息邀請書、投標邀標書、建議邀請書、報價邀請書、投標通知、談判邀請書以及賣方初始應答邀請書，具體的采購文件術語可能因行業或采購地點而異。采購文件中應該包括應答格式要求、相關的采購工作說明書以及所需的合同條款，對于政府采購，法規可能規定了采購文件的部分甚至全部內容和結構。

采購文檔（340）：包括采購合同以及全部支持性進度計劃，未或批準的合同變更請求和已或批準的變更請求，采購文檔中也包括由賣方編制的技術文件和其他工作績效信息，例如，可交付成果、賣方績效報告、擔保，包括發票和富礦記錄在內的財務文件，以及合同相關的檢查結果。

15、區別幾組概念4——質量核對表、完成的核對表、核對表分析

張麗老師解答：

三個概念的相同之處：

（1）都是與核對表有關的概念

（2）涉及到得核對表作用相同

三個概念的區別：

（1）分屬于不同的過程

質量核對表：規劃質量的輸出

完成的核對表：實施質量控制過程的輸出組織過程資產中的內容

核對表分析：識別風險的工具與技術

（2）三個概念的內容不同：

質量核對表（201頁）：核對表是一種結構化工具，通常具體列出各項內容，用來核實所要求的一系列步驟是否已經執行。基于項目的不同要求和實踐，核對表可簡可繁，許多組織都有標準化的核對表，用來規范的執行經常性任務，在某些應用領域，核對表也可從專業協會或商業性服務機構獲取，質量核對表用于質量控制過程。

完成的核對表（213頁）：實施質量控制過程輸出組織過程資產更新中包括完成的核對表，如果使用了核對表，完成的核對表就會成為項目記錄的一部分。

核對表分析（287頁）：可以根據以往類似項目或從其他渠道積累的歷時信息與知識，編制風險識別核對表，也可用風險分解結構的底層作為風險核對表，雖然核對表簡單易用，但是人們無法編制出一個非常全面的核對表。團隊應該注意考察未在核對表中列出的實現，在項目收尾過程中，應對核對表進行審查，并根據新的經驗教訓改進核對表，供未來的項目使用。

16、區別幾組概念5——備選方案識別、備選方案分析

張麗老師解答：

二個概念的相同之處：

（1）都涉及備選方案

（2）都是工具與技術

二個概念區別：

（1）分屬于不同過程

備選方案識別：定義范圍過程的工具與技術

備選方案分析：估算活動資源過程的工具與技術

（2）二個概念內容不同：

備選方案識別（114頁）：備選方案識別是用來為項目工作提出不同執行方法的一種技術。許多通用管理技術都可用于備選方案識別，如頭腦風暴，橫向思維和配對比較等。

備選方案分析（144頁）：很多活動都有若干種可選的實施方案，如使用能力或技能水平不同的資源，使用不同規模或類型的機器，使用不同的工具（手動或自動化），以及決定是自制還是購買相關資源。

17、區別幾組概念6——采購談判、談判

張麗老師解答：

二個概念的相同之處：

（1）都是談判

（2）需要同樣的談判技巧和技能

二個概念的區別：

（1）分屬于不同的知識領域

采購談判：實施采購的工具與技術

談判：組建項目團隊的工具與技術

（2）二個概念（談判）的內容不同

采購談判（332頁）：采購談判是指合同簽署之前，對合同的結構、要求以及其他條框加以澄清，以取得一致意見，最終的合同措辭應該反映雙方達成的全部一致意見。談判的內容應包括責任、進行變更的權限、適用的條款和法律、技術和商務管理方法、所有權、合同融資、技術解決方案、總體進度計劃、付款以及價格等。談判過程以形式買賣雙方均可執行的合同文件而結束。對于復雜的采購，合同談判可以是一個獨立的過程，有自己的輸入和輸出，對于簡單的采購，合同的條款和條件可能是以前就已確定且不可談判的，只需賣方接受。項目經理可以不是采購談判的主談人。項目經理和項目管理團隊的其他人員可以出現談判會議，以便提供協助，并在必要時澄清項目的技術、質量和管理要求。

談判（227頁）：在許多項目在紅，人員分派是通過談判完成的，項目管理團隊需要與職能經理談判，確保項目能夠在需要時獲得具備適當能力的人員，確保項目團隊成員能夠、愿意并且有權在項目上工作，直到完成其職責；與執行組織中的其他項目團里團隊談判，合理分派稀缺或特殊人力資源；與外部組織、賣方、供應商、承包商等談判。獲取合適的、稀缺的、特殊的、合格的、經認證的及其他諸如此類的特殊人力資源，特別要注意外部的談判政策、慣例、流程、指南、法律及其他標準。

談判是解決所有索賠爭議的首選方法。

常用的談判策略有：最后期限；驚奇；有限的授權；不見了的人；公平合理；戰略延遲；一同推理；撤回；沒有道理；既成事實等。

有助于談判成功的技巧和做法：

分析形勢；區分想要的與需要的，包括他們的和你自己的；關注利益和問題而非立場；索取高、給予少，但要符合實際；當你做出讓步時，要表現的好像是在退讓某些有價值的東西，而不是簡單放棄；一定要保證雙方都感覺自己贏了，這是一種雙贏的談判，永遠不要讓對方在離開時覺得自己被占了便宜；認真傾聽，清晰表達。

18、區別幾組概念7——觀察、觀察與交談

張麗老師解答：

二個概念的相同之處：

（1）都有觀察的做法

（2）都是工具與技術

二個概念的區別：

（1）分屬于不同的知識領域

觀察：項目范圍管理，收集需求的工具與技術，

觀察與交談：項目人力資源管理，管理項目團隊的工具與技術

（2）二個概念的內容不同

觀察（109）：指直接觀察個人在各自的環境中如何開展工作和實施流程，當產品使用者難以或不愿說明他們的需求時，局特別要通過觀察來了解細節。觀察也稱為“工作跟蹤”，通常由觀察者從外部來觀察使用者的工作，觀察也可以由參與觀察者進行，參與觀察者需要實際執行一個流程或程序，體驗該流程或程序是如何實施的，以便挖掘出隱藏的需求。

觀察與交談（238）：通過觀察和交談，隨時了解項目團隊成員的工作和態度。項目管理團隊應該監督項目可交付成果的進展，了解團隊成員引以為榮的成就，以及了解各種人際關系問題。

19、區別幾組概念8——假設分析、假設情境分析

張麗老師解答：

二個概念的相同之處

（1）都是假設分析

（2）都是工具與技術

二個概念的區別：

（1）分屬于不同的過程

假設分析：識別風險過程的工具與技術

假設情境分析：制定進度計劃過程的工具與技術

（2）二個概念的內容不同

假設分析（287頁）：每個項目和每個已識別的風險都是基于一套特定的假想、設想或假設，假設分析是檢驗假設條件在項目中的有效性，并識別因其中的錯誤、變化、矛盾或片面性所致的項目風險。

假設情境分析（156頁）：是對“如果情境X出現，情況會怎樣？”這樣問題進行分析，即基于已有的進度計劃，考慮各種情境，可以根據假設情境分析的結果，來評估項目進度計劃在不利條件下的可行性，以及為克服或減輕以外情況的影響而編制應急和應對計劃。可以基于多種不同的活動假設，用模擬方法計算出多種項目工期，最常用的模擬技術是蒙特卡洛分析，它首先確定每個活動的可能持續時間概率分布，然后據此計算出整個項目的可能工期概率分布。

20、區別幾組概念9——預測、預測方法、成本預測

張麗老師解答：

三個概念的相同之處：

（1）都是預測

（2）都涉及計算

三個概念的區別：

（1）預測、預測方法是工具技術，成本預測是輸出

預測：控制成本過程的工具與技術

預測方法：報告績效過程的工具與技術

成本預測：控制成本過程的輸出

（2）三個概念的內容不同：

預測（184）：隨著項目進展，項目團隊可根據項目績效對完工估算（EAC）進行預測，預測結果可能與完工預算（BAC）存在差異，如果BAC已明顯不再可行，則項目經理應該預測EAC，根據當前掌握的信息和知識，估算或預計項目未來的情況和事件。預測根據項目執行過程產生的工作績效信息來進行，并在必要時更新和重新發布預測。工作績效信息包含項目過去的績效，以及可能在未來對項目產生影響的任何信息。

預測方法（269頁）：預測是指以截止目前實際績效為基礎，來預估未來的項目績效，預測方法可分為以下類別：時間序列方法；因果/經濟學方法；判斷方法；其他方法。

成本預測（187頁）：無論是計算得出的EAC值，還是自下而上估算的EAC值，都需要記錄下來，并傳達給干系人。

21、區別幾組概念10——溝通技術、溝通方法

張麗老師解答：

二個概念的相同之處：

（1）都是與溝通有關的概念

（2）都屬于項目溝通管理知識領域

二個概念的區別：

（1）分屬于不同過程的工具與技術

溝通技術：規劃溝通過程的工具與技術

溝通方法：規劃溝通、發布信息、管理干系人期望、報告績效過程的工具與技術。

（2）二個概念的內容不同：

溝通技術（254頁）：可以采用各種方法在項目關系人之間傳遞。從尖端的談話到長時間的會議，從簡單的書面文件到可在線查詢的資料，都是項目團隊可以使用的溝通方法。可能影響項目的因素包括：信息需求的緊迫性；可用技術；預期的項目人員配備；項目的持續時間；項目環境。

溝通方法（256頁、260頁、264頁、269頁）：可使用多種溝通方法，在項目干系人之間共享信息，這些方法可以大致歸類為：交互式溝通；推式溝通；拉式溝通。

個別會談、集體會議、視頻會議、電話會議、計算聊天和其他遠程溝通方法都可用于發布信息。

應該使用在溝通管理計劃中為每個干系人規定的溝通方法。

項目經理通常使用推式溝通技術來發布績效報告。

22、區別幾組概念11——績效審查、技術績效測量、績效報告

張麗老師解答：

三個概念的相同之處：

（1）都是工具與技術

（2）都與績效有關

（3）都屬于監控過程組

三個概念的區別：

（1）分屬于不同的知識領域

績效審查：監控過程組，控制成本、控制進度的工具與技術

技術績效測量：監控過程組，監控風險的工具與技術

績效報告：監控過程組，管理采購的工具與技術

注意：績效報告即是管理采購的輸入，也是管理采購的工具與技術

績效報告是報告績效過程的輸出

（2）三個概念內容不同：

績效審查（162、186頁）：指測量、對比和分析進度、成本績效

技術績效測量（311頁）：是把項目執行期間所取得的技術成果與項目管理計劃所要求的技術成果進行比較。它要求對技術績效的量化測量指標進行定義，以便據此比較實際的結果與計劃要求。這些技術績效測量指標可包括重量、吹時間、缺陷數量和存儲容量等，偏差值有助于預測項目范圍方面的成功程度，還能揭示項目面臨的技術風險。

績效報告（339頁）：作為工具與技術，績效報告向管理層提出關于賣方正在如何向合同目標邁進的信息。

作為管理采購的輸入：績效報告包括按照合同規定，由賣方編制的技術文件和其他文件；賣方的績效報告，顯示哪些可交付成果已經完成，哪些還沒有完成。

轉載于:https://blog.51cto.com/homehe/1319668

總結

以上是生活随笔為你收集整理的pmp考试中容易混淆的22组概念的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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