Ben Horowitz：執(zhí)行程序有多糟糕，公司倒閉就有多快

作為一名技術(shù)創(chuàng)始人，我一直以來(lái)一直以來(lái)的一種做法給自身企業(yè)造成了極大的傷害，這種做法就是把預(yù)算編制過(guò)程搞砸。是的，編預(yù)算。很荒謬吧。怎么會(huì)這樣？為什么說(shuō)對(duì)于工程師來(lái)說(shuō)這個(gè)問(wèn)題特別大？

我們公司就是最好的反面事例。創(chuàng)業(yè)初期，我們的銷售呈現(xiàn)直線增長(zhǎng)的趨勢(shì)，以至于我們無(wú)法應(yīng)付那么多想要注冊(cè)Loudcloud?的客戶。為了提高能力和先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)市場(chǎng)，我們努力做好一切規(guī)劃。

于是，我布置了子目標(biāo)和活動(dòng)給每一位職能負(fù)責(zé)人。我跟領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一起分別為每個(gè)目標(biāo)設(shè)定了領(lǐng)先和滯后指標(biāo)，確保了目標(biāo)的可衡量。然后我告訴我的團(tuán)隊(duì)確定具體 步驟，并且估算所需人員和經(jīng)費(fèi)。最后，我按照業(yè)界基準(zhǔn)對(duì)這些需求進(jìn)行了調(diào)整，自認(rèn)為還是一個(gè)不錯(cuò)的規(guī)劃。接下來(lái)和大家分享一下基本的流程：

1、?設(shè)定發(fā)展目標(biāo)。

2、?分解目標(biāo)，確定團(tuán)隊(duì)的責(zé)權(quán)。

3、?目標(biāo)細(xì)化

4、?估算人員數(shù)量

5、?估算成本

6、?與業(yè)界基準(zhǔn)對(duì)標(biāo)

7、?全局優(yōu)化

8、?執(zhí)行

看起來(lái)這是不錯(cuò)的規(guī)劃，但就是它差點(diǎn)毀了我的公司。為什么這么說(shuō)？上面流程其實(shí)是自上而下的，如果遵循這種流程只會(huì)搞垮自己的公司。

打個(gè)比方，整個(gè)預(yù)算的編制流程其實(shí)更像一個(gè)游戲。而我總是無(wú)意識(shí)的游戲化整個(gè)過(guò)程，這也導(dǎo)致每位負(fù)責(zé)人的職能重要性無(wú)限膨脹。而且只要有一位員工參與其中，這場(chǎng)游戲就會(huì)繼續(xù)下去，而且每個(gè)人都極為拼命。

但是，隨著經(jīng)理改進(jìn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)來(lái)提高獲勝機(jī)率，游戲設(shè)置變得復(fù)雜起來(lái)。常見(jiàn)的技巧之一便是擴(kuò)大目標(biāo)范圍——所謂的公司形象往往不會(huì)局限在某個(gè)國(guó)家范圍之中，而會(huì)成為全球化的目標(biāo)。而為了給 CEO 們足夠的刺激，還有一項(xiàng)很棒的技巧可言利用——聲稱一旦公司無(wú)法實(shí)現(xiàn)其指標(biāo)就會(huì)陷入悲慘的狀況。這個(gè)時(shí)候，常用的套話便是：“如果我們不把銷售提高 500% ，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做到了的話，我們就會(huì)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)的拋在后面，永遠(yuǎn)也別指望成為 No.1。當(dāng)不上 No.1，那我們就雇不到最好的人，就開(kāi)放不出最好的產(chǎn)品，然后就等著關(guān)門大吉就好了。”

而整個(gè)流程中還有一個(gè)很微妙的問(wèn)題，當(dāng)問(wèn)及團(tuán)隊(duì)需要什么去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，他們自然而然就會(huì)假設(shè)自己能獲得所需。因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把自己的想法告訴成員，并把新獲得的資金分配下去。這樣一來(lái)，其需求與士氣便被綁定到了一起，如此一來(lái)便又多了一項(xiàng)獲勝的籌碼。

負(fù)責(zé)營(yíng)銷的 VP 跟我要 10 個(gè)人和 500 萬(wàn)美元的計(jì)劃開(kāi)支時(shí)，他的團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)知道了這項(xiàng)計(jì)劃。一旦對(duì)他的計(jì)劃進(jìn)行重大的削減，他的團(tuán)隊(duì)肯定會(huì)很不爽，因?yàn)樗麄優(yōu)榱诉@個(gè)付出了兩周的心血?！?！Ben 扣了這么多。我們還跟著他干什么？”這給我造成了很大的壓力，不得不制定很不明智的超額開(kāi)支計(jì)劃。我的經(jīng)理吹出來(lái)的泡沫又被我吹得更大，令我走上一條萬(wàn)劫不復(fù)的道路。

問(wèn)題的核心是我的預(yù)算流程沒(méi)有任何約束。我們是私人公司，開(kāi)支計(jì)劃似乎非常隨意。沒(méi)有了剛性約束，我就可以大手大腳。

而制定預(yù)算計(jì)劃有一條約束性原則就是維持公司的文化凝聚力，而其最大的敵人就是不斷增長(zhǎng)的員工人數(shù)。每年擴(kuò)員超過(guò)一倍的公司，哪怕新員工的培訓(xùn)和管理做得再好，往往都會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的文化漂移（cultural drift）。有時(shí)候這類增長(zhǎng)是必要的，在特定職能部門如銷售部門中也是可管控的，但在其他部門往往會(huì)事與愿違。

如果 1 年時(shí)間過(guò)程部門人數(shù)就翻至 4 倍，其效能可能還趕不上人數(shù)翻番。而且你還要花更多的錢。更糟的是，由于新員工得不到什么指導(dǎo)，就會(huì)用自己的方式做事，你還會(huì)因此而喪失了文化的一致性。當(dāng)然，如果你的人數(shù)很少的話就沒(méi)有問(wèn)題。

在文化凝聚力原則指導(dǎo)下，一個(gè)好得多的預(yù)算編制流程應(yīng)該是有約束的。比如：

1、運(yùn)行率增長(zhǎng)——這里說(shuō)的是“run?rate?increase”，不是“spend?increase（開(kāi)支增長(zhǎng)）”。應(yīng)該根據(jù)歷史開(kāi)支設(shè)置增長(zhǎng)總量的限制。

2、收入/虧損——如果有收入的話，設(shè)定本年的的收入或虧損目標(biāo)。

3、工程隊(duì)伍增長(zhǎng)率——除非隊(duì)伍是收購(gòu)并獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的，或者工程隊(duì)伍是用某種新穎的方式行細(xì)分的，否則的話不應(yīng)在?1?年之內(nèi)整體擴(kuò)員超過(guò)?1?倍。

4、工程部門與其他職能部門規(guī)模比——工程部門作出約束指標(biāo)后，還應(yīng)該設(shè)定工程部門規(guī)模與其他部門規(guī)模之比的約束。

在做出這些全局性的約束后，還應(yīng)采取以下步驟：

1、制定出約束指標(biāo)之后再削減?10-25%，在必要的時(shí)候給自己留出擴(kuò)展空間。

2、把上述預(yù)算按照合適的比率分配到不同團(tuán)隊(duì)中。

3、與團(tuán)隊(duì)協(xié)商預(yù)算，進(jìn)行調(diào)整。 。

4、進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定實(shí)踐，鼓勵(lì)經(jīng)理通過(guò)預(yù)算內(nèi)實(shí)現(xiàn)偉大目標(biāo)來(lái)展現(xiàn)其能力。

5、若某團(tuán)隊(duì)得潛力更大，應(yīng)從?10-25%?的預(yù)留激勵(lì)資金里面抽出一部分給那個(gè)團(tuán)隊(duì)。

作為技術(shù)專家，你肯定會(huì)認(rèn)為在開(kāi)始之前就給問(wèn)題過(guò)多約束會(huì)扼殺創(chuàng)造力，但實(shí)際上并非這樣。人為因素會(huì)把邏輯搞砸看似殺傷力極強(qiáng)，但往往有物極必反的效果。說(shuō)得具體一點(diǎn)，激勵(lì)手段如果不善加管理的話，便會(huì)強(qiáng)烈刺激人的行為并破壞整體目標(biāo)。

如果你能夠理解我所講的，你的公司便會(huì)得到快速的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的Ben Horowitz：执行程序有多糟糕，公司倒闭就有多快的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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