中国人民大学_《组织行为学》_15如何降低集体决策的风险？
15.團體迷思：如何降低集體決策的風(fēng)險？
本文結(jié)構(gòu)
今天來說一個領(lǐng)導(dǎo)力太強會產(chǎn)生的過猶不及的現(xiàn)象。
我們都知道，集體決策的質(zhì)量應(yīng)該高于個人決策的質(zhì)量。但是會遇到的問題，就是明明團體中的每個人都很厲害，但是集體做出的決策卻是漏洞百出。
組織行為學(xué)發(fā)現(xiàn)，集體決策質(zhì)量低于個人決策的情況很常見。原因是什么？越團結(jié)，出現(xiàn)集體決策失誤的概率越大。
1. 精英團隊也會決策失誤
著名學(xué)者歐文 ·賈尼斯研究了精英團體的決策。
他關(guān)注的不是商業(yè)組織，而是容錯率更低的政府組織。賈尼斯發(fā)現(xiàn)，國家決策團隊也會出現(xiàn)低級失誤。
【舉例】1959年豬灣登陸
美國古巴豬灣登陸，堂而皇之入侵古巴。
結(jié)果：1000多名雇傭兵，三天內(nèi)全部被圍剿。
其中一個失誤：流亡派出運輸機、轟炸機、軍艦。只是貼上古巴的國旗。
請注意，這么低級的錯誤是總統(tǒng)團隊犯下的。
賈尼斯提出，如果看我們身邊的商業(yè)組織，那里的精英團隊同樣犯下與他們水平不相稱的錯誤。
【舉例】得到曾經(jīng)想要推出“全通卡”
和公司戰(zhàn)略不符，因為得到是定位為：精品課程。如果是全卡通，就是迎合用戶對課程數(shù)量的要求，這樣就會導(dǎo)致課程質(zhì)量降低。所以這是一種決策失誤。
2.團體迷思
學(xué)者發(fā)現(xiàn)，這類團隊出現(xiàn)決策失誤的邏輯驚人相似，就是它們都太看重共識了，以至于為了達成一致意見，會忽略決策目的，放棄某些事實，從而導(dǎo)致判斷失誤。我們把這種現(xiàn)象稱為“團體迷思”。
那什么導(dǎo)致團體迷思呢？
有個研究方向，專門探討群體行為產(chǎn)生的動力，叫“群體動力學(xué)”。
這個領(lǐng)域的研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致團體迷思的始作俑者，是群體的“內(nèi)聚動力”，翻譯成大白話，就是掛在嘴邊的團結(jié)。
大家太團結(jié)了，激情就有了傳染性。想法的好處被無限放大，大家進入了一種循環(huán)論證的狀態(tài)，結(jié)論就是這樣做一定行，所有問題我們都能克服。
賈尼斯提出八種過度團結(jié)的表現(xiàn)。分為三類。
| 【1】會共享一種堅不可摧的假象：因為我們團結(jié)在一起，所以我們一定會勝利。【2】大家對自己的正義性、內(nèi)在美德深信不疑。 | 【3】面對質(zhì)疑時，不但不進行思考，反而選擇共同辯解，不斷理想化自己的想法。【4】誤解競爭對手，認為他們愚蠢，帶有偏見。從而逐漸內(nèi)聚，忽略了外面 | 【5】對小組共識有了任何的偏離，個體傾向于進行自我審查【6】大家相信一個觀點只要大多數(shù)人贊成，就是對的。【7】任何一個提出反對意見的成員，都會有種感覺，就是我的意見與大家的期許相背離【8】團體出現(xiàn)信息保鏢，就是自動屏蔽了可能對決策產(chǎn)生不利影響的信息源。 |
| 比如“我們是在為客戶、為整個社會做有意義的事，所以我們一定會成功” | ? | 舉例。豬灣登陸，肯尼迪拒絕看古巴的報紙，認為沒有真實信息，選擇了自動屏蔽的來自古巴的信息源。 |
3.避免團體迷思的方法
既然問題出在過于團結(jié)上，那我們就制造一點“不團結(jié)”。所以組織行為學(xué)提出的手段，圍繞減少“內(nèi)聚動力”展開。
學(xué)者們給出了三個方向。
作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你可以偷偷指定一個唱反調(diào)的人，專門提供反對意見。
補充一個方法：引入外部視角。
| 【1】讓領(lǐng)導(dǎo)者后發(fā)言，多聆聽 | 【2】討論時，淡化成員的頭銜和資歷，“誰誰誰是專家”這種話術(shù)要斷絕 |
我的習(xí)得
【1】團體迷思：團隊太看重共識，為了目標的一致性，主觀放棄了一部分現(xiàn)實，導(dǎo)致決策失誤。說白了團體迷思就是過度團結(jié)，形成了內(nèi)聚，沒有新的刺激，而新的刺激會補充上被放棄的現(xiàn)實。
【2】過度團結(jié)的第一類是對自己的高估。第一，是表現(xiàn)在產(chǎn)生一種盲目自信，認為我們非常團結(jié)從而戰(zhàn)無不勝；第二，滿滿的正義感，我們就是客戶的福音，我們是在做一件偉大的事情。第三，對于競爭者的誤判，比如，考察競爭者時，也是認為對方無能，我占據(jù)了制高點。
總結(jié)一下：對自己的高估=團結(jié)戰(zhàn)勝一切+正義感過強+誤判競爭對手。
我想想，在現(xiàn)實公司決策時，什么情況下會遇到以上三種表現(xiàn)？
可能是初創(chuàng)公司，它們正在打開新的行業(yè)板塊，而且處于行業(yè)龍頭的位置。這時候容易盲目自信：對于自己的能力（只要團結(jié)就能戰(zhàn)勝一切），對于事業(yè)的前景（正義感，內(nèi)在美德十足），對于競爭對手（他們市場份額還不足我的零頭）。
【3】過度團結(jié)的第二類是封閉自守。封閉自守是對外在刺激做出的反應(yīng)，比如，有人質(zhì)疑時，團隊集體進行辯護，沒有思考這些質(zhì)疑有沒有道理。我覺得說到底還是正義感爆棚，前景太過于光明。這個時候要做的是如履薄冰。時刻叮囑自己不要飄！
【4】過度團結(jié)的第三類是尋求一致。
員工層面：員工產(chǎn)生反對意見時，會進行自我審查：萬一我的是錯的呢？還不如不說。其次，與之并列的想法是：大家都認同的，應(yīng)該是對的。
（我現(xiàn)在想這條的時候，感覺很容易跳出來，提出反對意見不是很容易嗎？但是讓我們回到現(xiàn)場，回到哪個現(xiàn)場？就是已經(jīng)產(chǎn)生團體迷思的團隊的決策現(xiàn)場。那時，我們渾身腎上腺素飆升，因為我們在做一件偉大的事情，整個行業(yè)還處于空白，我們的前景光明，競爭對手已經(jīng)被我們摔在后面（這時團隊已經(jīng)產(chǎn)生了自我高估）。這個時候再來看，一個員工想到一條反對意見，他做的第一件事是自我審查：這點小事兒無足掛齒，不說也罷；況且大家都比我強，也沒人吱聲，應(yīng)該是錯的。這是不是渺小的員工被組織的洪流裹挾，逐漸內(nèi)聚？）
組織層面：整個組織會形成信息保鏢。信息保鏢指的是過濾掉對自己不利的信息。
【5】避免團體迷思的方法有三。
【6】有人唱反調(diào)（員工）；同一問題，多組獨立思考（問題自身）；弱化強勢者（老大）。（思考的角度：員工+老大+問題自身）
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綜上，降低集體決策的風(fēng)險，就是避免團體迷思，不要使團過于隊內(nèi)聚，聽不進外部聲音。
總結(jié)
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