中国人民大学_《组织行为学》_16.重塑组织模块导论
16.模塊導論：為什么組織要先搭建班子?
前兩個模塊分別是“激發個體”和“領導團隊”，第三個模塊是“重塑組織”。組織行為學要探討個體、團體、組織結構三件事。也就是說，我們要按照一條從微觀到中觀，再到宏觀的順序來進行。
1. 定戰略 vs 搭班子
企業長期存在一個爭論，就是組織是先定戰略，再搭班子，還是先搭班子，再定戰略。搭班子、定戰略，哪個在前，哪個在后，順序能不能顛倒？
很少有人從組織行為學的自身邏輯出發給出答案。組織行為學的立場很堅定，就是先搭班子，再定戰略。
【舉例】波音公司鋰電池著火事故。總裁進行全球人事調整，太晚了。
很多企業和波音公司一樣，都是先拍腦袋定戰略，再按照戰略調整人事安排、組織架構。
實際應用的時候會遇到的問題
根據戰略調整人事安排，遇到兩個問題
| 通俗的講：上了戰場才發現士兵不適合這場戰役 | 金字塔中信息傳遞需要時間 |
這兩個問題的根源在哪里呢？
根據第二模塊“領導團隊”中的概念，團隊其實就是一個個隱形的領導力關系。接著往外推，組織就是團隊形成的一個個更大的隱形領導力關系。
搭班子絕對不是撤換幾個人這么簡單。人事的變動，會帶來領導關系的變化。當這種變化上升到組織層面，你想想，會簡單嗎？一旦經過網絡的放大，就必然是牽一發而動全身。 既然牽一發而動全身，那么形成一個穩定的、有戰斗力的結構，就一定需要時間，是急不得的。 所以，它形成的效果一定是滯后的。
組織行為學的研究表明，任何變革的成果，都有一定的滯后性。如果你對這個時間空當沒有預期的話，你打的就是沒有準備的仗。
只有把人的問題搞定，以人帶動戰略，實施戰略，才能保證戰略的可行性。
這里舉的例子是微軟，CEO用了三年的時間進行組織人事結構調整，然后才和這些人討論戰略。
2. 為什么用“重塑”這個詞？
從搭班子、定戰略這件事跳出來。不僅戰略需要依照人的特點來“重塑”，企業的結構、權力的分配，都需要依據人的特點來“重塑”。
現在來回答這個問題。為什么用“重塑”這個詞？
我之所以要用“重塑”來命名這個模塊，就是想傳遞一個信息：當組織由于某些原因發生變革時，不僅要依據事情，也要依據人的特點，重塑它的形態和戰略。---李育輝
3. 梳理“重塑組織”的邏輯。
企業如果希望成功執行某一戰略，就要遵循這樣的順序：CEO先有構想，然后組建高管團隊，給他們每個人組建隊伍，優化結構。一切妥當之后，大家坐到一起，制定具體的實施方案。
這個搭班子的過程，也可以叫組織的變革過程，其實就是我們這一模塊的邏輯。
首先，“去中心化”的變革，這種組織中，領導力還存在嗎？答案是：領導力不僅依然存在，而且變得更加重要。一盤散沙的表面下，一個隱形的權力架構仍然存在。然后讓這個架構高效運轉。
好，解決了高層領導者的問題，進化就順利完成了嗎？當然沒有，仗需要是員工去打。所以第二個問題，就是如何把權力分配出去。這里會介紹一個概念：授權。
有了領導力，員工有了戰斗力（授權），接下來要處理的，就是突發情況：各個部門之間的矛盾、搶奪資源。用兩講的時間來說沖突和組織政治。
說完了這些，是不是就高枕無憂了？不是的，還有一條看不見的戰線需要統一，那就是思想。
以上的過程：領導力---授權---處理沖突（沖突和辦公室政治）---統一思想。
最后一講，來反思。這種自上而下的結構能不能顛倒？
可不可以讓組織自下而上進行變革，就像很多暢銷書里寫的，讓組織“野蠻生長”？ 組織行為學的答案是，不行。
我的習得
【1】邊干邊調整人事安排為什么是滯后的？
通過后續的對于組織的組織行為學角度的定義，我開始理解這種滯后性。暫態到穩態是需要時間的。這樣就會是滯后的。
【2】組織行為學角度的組織的概念：先給出團隊的概念：團隊是一個個隱形的領導力關系。組織是一個個更大的隱形領導力關系。
一旦扯上關系，這就變成了一個網絡，從而是牽一發而動全身。
我喜歡李育輝老師用金字塔來進行類比。一個個小金字塔構成大的金字塔。
【3】當討論哪個結構更合理，哪個結構管理更混亂的時候，先要想想這背后的組成，考慮組織是由什么人組成的，比單純考慮組織更貼近現實。
【4】搭建班子的過程，就是組織的變革過程。這個過程自上到下，先人后戰略。 CEO、高管、隊伍，然后制定戰略。
【5】同時從組織行為學的角度，否認了自下而上的野蠻生長。
總結
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