者：Johanna Rothman

你須要做一件特定的事情。比方設(shè)計一個新的數(shù)據(jù)庫或者一個特別的用戶界面。或者你須要一位公布project師，或者須要一位UI設(shè)計師，或者你想測試系統(tǒng)的某個部分，可是，尋常做那個工作的人偏偏不在——在你的項目里，你碰到過多少次這樣的情況？你的項目受到什么影響？是不是僅僅能等著那位專家回來？

在項目等待專家的情況出現(xiàn)時，非常多管理者感覺還是能夠掄上三板斧的。他們能夠讓項目等一等，也能夠請專家多任務(wù)并行。或者他們拽來還有一位專家頂上。

畢竟，在不論什么項目里，你并非時時刻刻都須要專家。三板斧還是挺管用的，不是嗎？不論什么數(shù)據(jù)庫管理員、高級測試人員或公布project師難道不都一樣嘛（隨到隨用），即使他們對你的項目的過去和未來一無所知？

不正確。全然不是那么回事！在項目須要的人沒有著落之前啟動項目是不妥的。

讓一個人多任務(wù)并行也是不妥的。并且，不了解你的項目的人在你的項目里事實上也不能算專家。

你還能夠有別的做法。那就是，通過多種方式來減少對專家的須要。你能夠讓專家與其它人配對工作；你也能夠在你的項目里全然不用專家；或者進(jìn)行項目組合管理，使得真正須要專門技能的項目錯開；你還能夠雇用很多其它的專家。

別讓專家獨自工作

有時候，項目須要的專門技能是能夠讓團(tuán)隊里的其它人學(xué)會的。舉個樣例，或許僅僅有一個人精通構(gòu)建系統(tǒng)。但一個項目里的全部人都須要知道怎么使用那個構(gòu)建系統(tǒng)。在那種情況下。我會讓精通構(gòu)建系統(tǒng)的那個人與團(tuán)隊里的每一個人逐一配對工作，直到每一個團(tuán)隊成員都像那個專家一樣熟悉構(gòu)建系統(tǒng)。

千萬別讓專家獨自工作！通過這樣的方式，你能夠讓專業(yè)技能在團(tuán)隊里傳播。

依據(jù)技能的詳細(xì)情況，你可能首先須要召集一個研討會。以使全部人對那個工具或技術(shù)都有一個基本一致的了解。有時候。確實有必要讓公布project師開一個講習(xí)班，花幾個小時解說一下構(gòu)建系統(tǒng)的內(nèi)部工作原理，然后讓他與每一個人一一配對，確保全部人都明確怎么使用那個系統(tǒng)。在數(shù)據(jù)庫管理方面，非常多時候你也能夠採用同樣的模式。

假設(shè)專業(yè)技能主要是工具使用方面的。或者是與其它團(tuán)隊成員現(xiàn)有技能相似的一種技能。上述這樣的方法是非常有效的。但假設(shè)你處在一個須要關(guān)鍵領(lǐng)域的專業(yè)知識才干解決這個問題的場合下（這時候人們必須深入代碼庫的“心臟”），你就要採取其它方法了。比方內(nèi)部拋棄。

拋棄不可替代的專家

有些人看起來是不可替代的。

假設(shè)他們正在做其它項目，而你想要動一下“他們的代碼”，你的項目必須等他們有空。

那是非常荒謬的，千萬別落到那種境界！拋棄他們吧！

或者，假設(shè)他們正在參與你的項目。讓他們做別的項目去吧。無論你採取什么方法，你得立即把他們從你的項目里請走。

假設(shè)那個專家在做其它項目，但僅僅要他還留在公司。你仍然有機(jī)會求助于他。將來有一天，那個專家會退休。然后在加勒比海揚(yáng)帆起航，在下午4點就喝起了美味的朗姆酒。你將再也找不到他。

你想讓你的團(tuán)隊成員什么時候鍛煉他們的專業(yè)技能呢？我想讓團(tuán)隊在專家還在的時候就開始。

團(tuán)隊對專家有一種不健康的心理依賴，而專家對團(tuán)隊是一種互惠關(guān)系。我不是心理醫(yī)生，我也不想扮演電視里的那種心理醫(yī)生，但在項目管理領(lǐng)域，這是非常糟糕的！

為了專家的自尊，整個團(tuán)隊都在撫慰他。

這還阻礙了團(tuán)隊里的其它成員了解自己的產(chǎn)品。

假設(shè)你在一個大公司里工作，作為管理者，你能夠安排把專家轉(zhuǎn)入還有一個項目。假設(shè)是在一個小公司，你能夠讓專家去做一個特殊項目。

確保那個特殊項目有足夠多的成果要交付，這樣的話，專家就會非常忙。讓他無暇顧及之前的老項目。

團(tuán)隊將學(xué)會如何一起進(jìn)步。一旦你將專家排除在外，團(tuán)隊有機(jī)會成為一支真正的團(tuán)隊。由于如今團(tuán)隊成員有了一個共同的目標(biāo)。

一旦專家被排除在外。團(tuán)隊成員就要團(tuán)結(jié)起來，高速發(fā)現(xiàn)他們所不知道的東西。他們會把各自知道的東西拿出來分享。然而，你必須同意專家每周花一點時間來支持團(tuán)隊。起初能夠是一個小時，然后，僅僅有當(dāng)團(tuán)隊走投無路的時候才干去找專家。為了搞明確產(chǎn)品的工作原理，你要鼓舞團(tuán)隊動手去試驗，而不總是問問題。

把須要專家的項目錯開

或許你的專家沒有自尊問題。或許你確實有幾個安全方面的專家。你須要他們?nèi)粚Ｗ⒃谝粋€項目上。或許你期望A項目如今能完畢，然后你就能夠啟動B項目。可是，A項目還沒做完呢。

好吧，這個問題easy解決。假設(shè)A項目比B項目更有價值。別啟動B項目。

假設(shè)B項目比A項目更有價值。把A停了去做B。

是的，就這么簡單。

只是，你會說，我們還沒把A項目公布出去呢。

好吧。假設(shè)你在A項目上使用了敏捷開發(fā)方法，或許你已經(jīng)攢夠了有價值的東西去公布。但也未必。那就太糟糕了！本質(zhì)上來說，項目組合管理是一種零和游戲。因此，你須要為整個組織選擇最佳方案。

你確實想讓組織取得成功，對吧？

項目組合管理事實上就是在組織級別上進(jìn)行艱難的討論，避免同一時候做兩個項目，要不然會把兩個項目都拖累了。

A項目和B項目，哪個更有價值呢？哪個項目會推動組織前進(jìn)？你如何能以最小的代價做一次有價值的公布？這就是你須要問的一些問題。

假設(shè)你還沒有在A項目上採用敏捷方法，如今開始也不算太遲。

把快要做完的功能趕緊做完，然后評定剩下的各個功能的重要程度。我們希望，你開始以功能的重要程度依次開展工作。

雇用很多其它的專家

假設(shè)你真的想要同步推進(jìn)A項目和B項目。你就必須雇用很多其它的專家了。即使是這樣。招到人并促使他們產(chǎn)生效能還是要費(fèi)些時間的。只是。雇用很多其它的人確實有效。

了解根本原因

我們的組織里之所以有這么多并行任務(wù)。當(dāng)中一個原因就是我們的非常多專家的知識面都非常窄。

他們的專業(yè)技能越局限，項目就越少能用到他們。但當(dāng)你須要那種人的時候，你真的是非他不可。

關(guān)于專家以及僅僅有專家才干做特定的工作的傳說有非常多。

確實有些工作僅僅有專家才干做。真正的問題是：這類工作有多少？我不指望開發(fā)人員變成測試人員。反之亦然。我也不期望UI設(shè)計師變成安全專家。但作為一個管理者。我希望項目里的每一個人都能對項目充分了解。乃至對整個項目都非通常精通。

最重要的是。我期待著與其他專家工作，為了促進(jìn)知識共享。

在產(chǎn)品開發(fā)上，我們可以用更通用的方法多的人，你的項目更多的靈活性。然后，當(dāng)我說。“在工作隊和流過。”你夸我，說，“當(dāng)然。否則怎么行？”

你不必排除專家。

你所要做的就是。減少自己的需要，而且每個人在組織，提高技術(shù)能力。

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總結(jié)

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