用視角貫穿一個項目群的變革對領導力是一種挑戰。除了要管理大量的復雜任務，人員也需要被領導。如果沒有明確的領導，是不可能有更好的未來的。

如下為項目群管理必須的領導能力：

n? 提供清晰地方向

n? 用始終如一的堅持和透明的行為取得信任

n? 積極吸引利益相關者

n? 在正確的時間指派正確的人去做事

n? 可以對不確定性的東西進行度量

n? 解決問題并創造新的解決方案

n? 支撐這個轉換，一直到新的方法建立及貫徹實行?

? ? ? ?好的領導通過不斷堅持以及其透明性獲得信任。當出現問題時可以自由辯論，出現風險時可以公開地評估，項目群管理就是最有效的。這需要對挑戰有勇氣以及開放的心態。相反，缺少信任，利益相關者的參與以及團隊合作就會更加困難。對風險、問題以及團隊成員的認可缺乏適當的檢驗和考慮時，這就是一個弱領導明顯標志。?

例：

一個政府機構決定將其倫敦的總部搬到200英里意外。預想到會對所有員工造成很大的影響，高級管理團隊決定他們將率先伴奏，他們將放棄搬遷行動中高管的特殊待遇，承諾和其他所有人一樣使用相同的搬遷包裹。?

高層集團對的搬遷計劃成為了項目群的定期溝通話題，就像新址的新房屋的智能化、學校以及其他設施。

高管團隊中的每一個成員也都非常愿意分享其搬遷感受，所以他們表達了離開了他們老鄰居的傷感、不適應、掙扎以及驚喜。

這使產生了和預期影響巨大的差異，并影響了足夠多的人愿意搬到新的地點。

引領變革意味著積極地吸引利益相關者參與。

實現轉型變革，項目群將改變組織的工作習慣、文化、形式。人員方面的變革必須得到承認及解決，如果項目群想要成功。

一個好的項目群會積極吸引利益相關者參與，且認真對待他們對價值以及收益的看法。項目群管理需要更積極地貫徹以人為本，而不是根據項目情況而定。

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例：

一個項目群管理兩個龐大組織的合并。然而，合并結束時，管理層意識到了一個遺留問題，就是兩種文化截然不同，時而沖突。

高管意識到這種沖突會阻止這個項目群來實現其明確的愿景。過渡到共同文化將需要很長時間，這需要被認可且要成為項目群的一部分。?

引領變革也意味著先將對的人組織在一起。證據表明，組織之所以能夠取得突破性成功是因為在最開始的時候就組建了一個最正確的團隊；盡早組件領導團隊以及具備正確的關注點是關鍵的成功因素。

一些成功的戰略變革都是將聚集關鍵利益相關者作為構建愿景過程中最早的一部分。（例如，構建、簡歷和溝通清晰的項目群愿景）。?

正確領導的變革一般都關注“人”，用他們的力量和能力，還要帶領這些人將其技能在項目群中在正確的時間使用出來。

這將對項目群進程以及最終成功造成明顯的不同。變革的領導者應注意項目群早期對有經驗和知識的人員的任命，得以設計和實現項目群的架構及方法。?

不同的人可能更適合在項目群中不同的部分工作。

例如，有些人可能有很優秀的初始的概念性，在探索中領導的能力。但當對邏輯與整體性更重要的項目群后期，也就是更關注成果時，這類人恐怕并不能勝任。?

例：

一個保險公司必須通過其新提供給客戶的產品來遵守養老金相關法律。

在項目群的最早期，經理意識到他們需要從受影響的6個區域辦公室指定“變革先鋒”。

這些變革先鋒不僅需要繼續他們的運營角色，而且要對其所在的辦公室負起變革管理職責。?

通過早期任命變革先鋒，辦公室里的人員指導他們可以向誰提問。此外，變革先鋒將相關情報反饋給項目群辦公室。

定期的視頻會議有助于發現一些人是否可以發展他們的技能以及更理解自己的角色，且其他人可以提供更有價值的建議。雖然運營的變革在某些情況下提前兩年提上日程，證明了這些人在早期就被任命、參與進來是非常重要的。

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好的變革領導者可以接受不確定性，這種不確定性在交付項目群過程中出現是不可避免的。不確定性的事會變得更糟，如果：

n? 實現愿景的路徑在項目群開始時就不明確

n? 計劃需要偏離項目群的軌道

n? 由于工作進程，愿景需要改進?

這些領導者需要應付復雜的事務以及不同的意見，尤其是在項目群的早期部分。

項目群早期工作比后期更需要更多的探索以及面對不確定最終成果（以及達到成果的路徑）。這通常發生在那些沒有范例、沒有生命周期模板遵循的轉型變革項目群。?

變革領導者應能夠解決問題并創造新穎的解決方案，看清大局以及識別和掌握關鍵細節。能力強的項目群經理應對其角色及所處的環境應具有更多的包容性和適應性見解，相比于一個項目經理角色。一個項目群角色經常需要敏捷的精神以及側面的思考方式。一些項目群為了迎合單一目標而創立，一些則迎合多個目標。有事，兩個或多個目標有可能相互矛盾；有事利益相關者會對立。這些是領導項目群變革中常會遇到的挑戰，所以沒有常規的解決方案。?

領導變革也意味著支持變革，通過將原有的工作模式轉化為新的，直到新的工作方式完全被使用。

這一方面常常被忽視或低估。它可以從優秀的項目產出中產生，但他們提供的能力不會被利用。

項目群可能會標記為失敗，那是因為領導變革的失敗，而不是項目群或項目的失敗。好的領導會對變革進行計劃，為實施、資源做準備，以及著手實施這件事情。

過渡的過程應保證業務的穩定性。管理這個過渡是在不熟悉的或者不舒服的新做事方法中管理所涉及的人員。?

領導變革的所有方面因素可以有不同的角色上不同的個人來提供，在項目群生命周期中，也可以說在變革的過渡中。重要的是，在項目群中領導角色總是明顯的、被認可的。

轉載于:https://www.cnblogs.com/Audi-68/p/7083400.html

總結

以上是生活随笔為你收集整理的项目群管理领导力的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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