關于企業信息化中審計流程“尋租”現象的探討 企業信息化，剛開始研究這個方向時，等著導師給出一個清晰概念，豈料導師給了個80年代國內某大型企業開展企業信息化的案例。感覺那段時間就是對著案例生生吃下了一堆關于企業信息化的書上定義。侃侃系統集成；配之以確之鑿鑿定義；再引用案例中相應點，導師對我看完這個案例后的躊躇滿志似乎很是滿意，但總覺得好像不是很贊賞，于是尋根究底，導師不語，交給我了某小企業信息化的項目。 對企業推出信息化的內在需求和現狀，給出了整體解決方案，從企業網絡規劃、行業數據標準體系、業務系統及其整套技術方案，導師似乎還只是很滿意，而這個時候不斷地實踐我也感覺到對于實施信息化我心里沒底，至于為什么卻察覺不出！接著自然就是為了業務系統要深入企業熟悉業務，于是白天就部門、流程、業務等等或訪談或跟蹤，晚上就描述業務流程或圖形化或文字說明，總之折騰了一段時間下來，明白了為什么心里沒底？整體解決方案是給出了，部分可能作調整但不影響整體，但是每一個業務系統如何有效地部署應用到企業實際生產環境中，首先是獨立系統發揮的作用，然后是系統集成的協同作用，這都與企業實際生產緊密相聯的，深究的是每個功能塊該如何實現以及如何與整個系統整套解決方案的關系，數據的流轉可能在某個點需要某個部門去增加或處理，而原來是不需要的，這個時候就涉及到流程優化這個概念了。 隨著項目的深入，漸漸明白導師剛開始嘮叨的一些話，如把細節做好，如少說發現什么問題多做如何解決問題。這些盡管看似不著邊際的話，卻是在項目實施過程中的一些關鍵點。比如你和企業說了很多你發現的問題，卻沒有解決問題的方法和思路，這個時候你可能就沒法給出流程優化的最終方案，而企業需要你給出為配合實施信息化對業務流程中應做那些調整。而恰恰就是在尋找解決問題方法中，才發現案例和書中定義離實際可實施的目標是如此地遠，才發現要把模式和算法應用到生產環境中是關涉到企業效應的問題。把學到的抬出來就用，可能真的不行，耐心的到企業實際生產中當一名企業員工才能找到真正解決方案的，是可具體應用到企業的，整體解決方案是靠一個個細節構筑起來的，比如需求不要只做部門領導，領導定的需求和實際生產人員想要的是有一定差距，關鍵領域的員工需求是一定要做的。 什么是企業信息化？引進IT技術高效地完成企業生產管理中的部分或主要工作，包含業務系統和支撐業務系統運行的網絡、數據標準和企業生產管理流程。帶著IT解決思路作為企業一分子進入生產管理環節中，引入IT系統去完成某部分工作會引起怎樣的變化，又該如何作調整，調整后是否具有提高效率等目標。需求無限擴大化的很大一個原因在于一開始沒有解決好企業員工與系統之間的配合或是流程問題。重要的是如何綜合考慮引入業務系統后企業生產管理環境的變化，從而給定出新的生產管理流程，新的流程協調生產和管理人員與業務系統共同完成工作并是有效的。要把自己當作是企業的一名不斷變換崗位的員工才能找出生產管理人員與業務系統的平衡點，從而把業務系統部署應用上去。 流程自然就成了核心點，當然數據標準也是很重要一個部分。用一個例子說明企業信息化。OA系統是任何企業都需要的，而作為例子最典型的當然是報銷流程。假設沒有業務系統的請假流程是這樣的，報銷人員發起報銷申請，然后提交給部門領導批準，再由財務部門領導批準，然后交給財務人員辦理，到這里都是報銷人員自己跑上跑下，財務人員辦理好同時銀行也處理了則通知報銷人員已完成。按照這樣的流程，業務系統可以完成那些工作呢？ 首先整個流程只要報銷人員發起后，申請數據會由業務系統流轉到部門領導和財務部門領導再到財務人員，如果和銀行有業務系統往來，財務人員可以直接把數據提交給銀行辦理，完成后通知財務人員，而財務人員通知報銷人員。引入業務系統，報銷人員對于自己發起后的報銷申請幾乎是透明的，不需要了解報銷過程，只需要等到系統返回一個辦理好了通知，如果自己確認收到報銷則歸檔本次申請。很明顯，OA系統和生產管理人員在請假這個事務性工作的配合就像流水線，相關人員等到數據流轉到自己這里才處理，而OA系統則負責數據流轉的工作。現在不考慮流程優化等問題，這里表明了系統和人之間的分工和配合，以及誰該完成什么樣的工作。為了支持OA系統運轉，首先要建設好內部網絡，如果要外部訪問則更需要通過VPN等途徑實現遠程辦公，同時在數據標準上要規范好報銷申請的要素，還需要考慮和其他系統集成的問題，比如要考慮不同員工可以報銷的數目等級，這個時候需要從人事信息系統中調出該員工現在可以報銷的數目，同時如果和銀行存在業務系統接口，也需要進行系統架構上的設計。 現在考慮這個流程的優化問題，如單位部門領導提出需求認為過多的報銷理由經過自己去審核存在一定工作量，同時還提出達到一定金額的報銷才經過其審核報銷理由。針對這個需求，流程就必須優化。明顯必須有人審核報銷理由，報銷發票這里不討論，可以作為附件流轉給財務人員。既然部門領導不承擔這一環節工作，那只有讓下面主管負責，于是這個流程便多了一個環節，就是集報銷理由審核和批準簽字的部門領導工作，把報銷理由審核交給主管了。這個時候就需要對主管進行需求調研了，對這個流程多增的環節工作主管顯然必須承擔，考慮的是主管對這樣流程變化是否有其他需求，假設也是希望盡量讓系統完成工作減少其工作量。那么既然流程已經變化成多增一個環節，而且主管和領導的需求都建立上讓系統多做工作減輕他們的工作，那么如何實現變化的流程就需要思量了！而流程優化最終還是要體現到如何實現上？ 首先減輕主管工作量——審核報銷理由，假設可以把常規性的報銷和特殊性報銷進行區分，那么對于常規性報銷可以由系統作審核而特殊性報銷則由主管審核，這個時候就要對該部門報銷存在的可能性進行需求調研了，把常規性和特殊性進行區分。顯然這樣就能最大可能減少了主管工作，但常規性審核也應該進行事后審核，可以由系統集中起來等主管空出時間審核下。減輕領導工作量——審核報銷已經增加一個環節處理現在就是批準簽字了，如果領導充分信任主管對審批理由的審核或在一定金額內的，可由系統自動批準簽字，而超過一定金額則有領導批準簽字，這里就要增加安全認證等技術了。 這里就流程作了調整，至于是否優化，應該看是否滿足了流程中相關人員的需求？如果流程只是部門調整還好處理，涉及到跨部門則往往是很難調整。從這個例子中，業務系統所完成的工作是建立上企業人員需求基礎上，同時也要起到協調作用，有些業務系統是不能完成的。把軟件當作萬能的客戶不是沒有，而為了減輕一點工作對軟件系統提出的需求有時候會讓信息化人員發狂，因為可能一個點的改變可能對流程造成翻天覆地的改變，這個時候流程就要按照IT技術原則去衡量是否對企業是有效的，優化后由企業領導通過，這也是為什么企業信息化經常提到需要領導重視的原因？ 人性的需求總會出現對軟件提出“過分”的地方，這個時候需要信息化人員一體考慮企業情況給出優化的流程并由企業領導同意來強制執行，這個時候也更需要信息化人員是企業的一員才能從企業實際情況給出最合理最優化的流程。人性使我們總要在民主和專制之間尋找平衡點，對于企業信息化的需求而言民主是基本的，沒有民主而只是有領導提出需求肯定行不通，對企業實際情況棄而不見也是不明智的，但如果民主陷入無休止的個人利益爭奪時就需要專制，領導是民主的產物但更應該是民主的良藥，用專制和強制的方式貫徹流程，打破慣性利益，民主的代價有時是極其高昂的。心中再次想起導師的話：企業信息化，不僅要求你是IT技術領域的集大成者，更要求你是企業管理方面的領導，還需要你是企業生產方面的人員。企業信息化是要講企業政治的，打破現有均衡和平衡新的利益是流程必須考慮的。 剛開始重視IT技術應用的理論和案例是正確的，但遠遠還沒達到可以解決問題的時候，還需要讓自己置身管理與生產中在業務系統與人員中，發現細節問題，用IT技術（算法、模式等）和企業政治手段解決問題，才能真的把信息系統部署到企業中并且是有效地輔助企業生產和管理。談到這里似乎還沒有到文章的核心點：流程與審計。流程是企業信息化中的核心點，一切圍繞其而展開，數據也是如此。前面重點說明實施企業信息化與實際結合而進行流程改造的重要性，下面要提出流程要求事中可追蹤，也應當事后可審計。前面說了企業信息化人員應當是企業生產管理人員，下面則要求還應當是一名審計人員或是用IT技術讓業務系統能夠審計流程。 為什么提出流程要可審計這個概念呢？審計必然和透明這個概念聯系起來，透明在IT領域與在審計領域是不同概念的。IT領域的透明是指某一個過程對不知細節的人員來說是不需要了解的；而審計領域的透明是指一個過程對有知情權的人來說必須是清晰展現的。對企業信息化中的流程而言，如報銷人員提出報銷后到其確認報銷，中間過程對報銷人員而言是IT領域的透明。審計本身就是了解細節，讓一切符合情理符合法定，對流程的審計就要求業務系統保證審計的透明，好比如軟件中日志功能。如何讓流程可審計，審計流程最終的目標是什么，有這個必要嗎？ 先回答審計流程最終的目標，純粹審計流程是毫無意義的，從審計的角度而言，審計的存在在于一切皆有違規的可能，而這更是基于人性的弱點，也就是說審計說到底是審計人。前面已經說了企業信息化就是研究如何讓軟件和生產管理人員分工配合，那么這里就是把軟件把系統當作一個會違規的“人”，把軟件當作企業的一名員工。企業領導決定開始企業信息化，應該像人力資源部一樣建立崗位責任制，有這個崗位存在才會去招聘新人，不同的是這個崗位需要軟件這個“人”來完成。于是企業信息化就是企業戰略環節的一個重點，人或“人”，而成功的企業信息化就是要協調好人和“人”。既然企業信息化中軟件是企業引進的“人”，那么對這個“人”就必須和人力資源管理一樣，有考核的必要性，考核軟件的結果就是不斷維護和更新。而如同審計企業經營活動產生效益一樣，也需要審計軟件中流程的執行。審計企業經營活動的源頭在于人性的弱點，因為人會從采取不正當的方式從企業經營活動獲取利益，而審計軟件流程的源頭則在于軟件這個“人”是不完善的，會有機會讓人“尋租”。這里我們就有幾個必要的基點：企業信息化引進怎樣的軟件系統要求領導如同人力資源考慮那樣設置崗位責任制，要讓軟件做什么；把軟件系統當作“人”，把軟件看作是工程化機械思維走流程的“人”；必須承認，軟件，任何軟件在實際生產應用中都是不完善，這是假設的前提，也是立論的前提，因為不完善的軟件這個“人”才會被人所利用去“尋租”；對企業經營活動的審計說到底是對人的審計，而對軟件中流程的審計，就是審計流程所產生的活動是否在既定規則下完成，而不是被人用來“尋租”，而歸根結底還是審計人。人是具有人性弱點的，人是感性的；軟件這個“人”是不完善的，“人”是機械的；審計人就是審計其從事的活動，而其活動也包括與軟件這個“人”配合完成工作，于是就需要審計軟件中的流程，因為流程的執行涉及“人”與人，“人”只是具有工程化思維的機械體是不完善不會主動去進行“尋租”，只有人才會主動利用流程設計中的不完善去“尋租”。審計流程的最終目標就是審計流程的不完善點，這些不完善點會導致人去“尋租”。這里把流程的范圍擴大了，任何生產的業務流程，不單是軟件流程都需要審計，盡管這最終還是審計人，為了人而審計，但審計的對象卻由經營活動，而集中到流程，審計流程中的不完善和缺陷避免為人所“尋租”。 犯罪一般是由誘惑而引起的，把人心中潛在的欲望放大而走向犯罪。同樣，流程無論是業務還是軟件，都不可避免地誘惑人去利用其缺陷點“尋租”。有審計流程漏洞的必要性嗎？下面兩個流程例子說明了流程的缺陷或漏洞所產生的問題。 某中心績效考核案例：某中心，下分各部，為進行全面績效考核，先以其網絡部門作為試驗點。對每個工作崗位設定若干考核指標，把中心每月其他用途的部分獎金和該網絡部門的獎金統一起來作為考核后分配的總數，某員工在自己崗位上達到指標所設定值則可以享受一定的獎金。這很正常，比如原來每個月每人在自己崗位上有固定獎金，現在獎金總數增加了，多了每月其他用途的部分獎金，如果誰在自己崗位上指標值越大顯然獎金越大，這個被認為是提高員工積極性的方法，所謂的績效考核。但這個時候這個獎金總數盡管是增加了，但也還是有指標限制的，對整個部門有指標考核，也就是說在給定的獎金總數上，部門指標達到了才發，沒達到就拿少了。采取所有部門獎金和中心其他用途獎金構成一個考核獎金總數，各部門在這個總數中爭取屬于自己部門的那份，然后下面不同工作崗位上的員工又根據自己的每月完成指標情況決定從部門獎金數中分取多少，筆者估計這是該中心的思路。至于對每個崗位給出怎樣指標就不在討論范圍了，主要一個流程是：每月員工完成的工作都有記錄，記錄方式就不考究了，假設是非常合理的，下月初匯總起來，也就是完成指標情況的統計，這個時候只確定了個人在部門獎金中占有的比例，接著就要等領導對部門指標進行考核了，考核后確定部門總數，然后下到財務部發送獎金。 這個流程有沒問題還是要看實際的反應，現在遇到的問題是：因為部門員工不知道對部門考核的指標以及構成指標的工作內容和指標值，所以每個月獎金下來發現波動很大，甚至出現這個月指標完成非常出色的員工獎金比原來沒有進行績效考核前還少，原本因為起到激勵作用的，變成了打擊積極性。出現這個問題，很明顯在于部門考核指標的不透明性，這就導致了部門獎金總數的“尋租”可能。每月每個員工知道自己考核的工作內容和指標，公布出來無話可說，但部門考核的指標不知道，只有部門領導和中心領導知道，這樣的考核方式間接又回到了原來那樣，領導說了算的考核。首先無法保證每月部門考核指標的連續性，因為部門考核出來后也沒有公布，只有部門領導知道該月部門獎金總數；其次，無法保證考核的公平，因為指標的不公開導致指標統計時可能出現傾向性的評定。在這個流程中，我們暫且不討論部門指標采用不公開而僅僅限于領導間知道的原因，暫且就這個流程本身而言，如何規避出現上述情況呢？在軟件中限定了部門考核指標的內容和值，盡管不公開，但修改指標需要授權；二就是事后流程審計。很肯定的是現在出現的問題，領導完全可以從獎金總數中“尋租”的，前面提到獎金總數是由其他用途的獎金和部門原來獎金合起來的，那么可支配的獎金總數變大了，怎么分蛋糕？對部門指標考核的不透明性顯然可以讓領導們為所欲為地分配獎金，無法從績效考核本身的流程上起到原先想要的目的。事后流程審計把每月的指標值和構成還原，如果指標構成有變化則需要查清變化原因，如指標值存在大的浮動，則需要就指標構成各項進行詳細統計。樣本審計在這個流程中就可以。當然還需要的一個前提是有權利去審計，如果領導不允許或是其他因素，那么流程審計就失去作用了。實際上這個流程中只要部門考核指標公開，則不會出現問題，但有時候設計流程或多或少會出現類似問題，那么審計流程就成了事后保證其有效性的手段了！ 廣東電信人力招聘流程案例：廣東電信下各中心、各地市分公司，在07年時不再由各地市公司獨立招聘，而由廣東電信省公司統一招聘。具體的流程和一般招聘一樣，發通知，收簡歷，審簡歷，數面，體檢，發offer，報到。這樣的流程有什么問題嗎？大家都按照這個流程來的，沒什么問題？流程沒問題，但具體實現這個流程的人會利用流程本身的漏洞來“尋租”。總結有幾個問題：一是通知上說非重點院校不考慮，后來發現一同進來的同事很多同樣走這個流程并不是重點院校畢業的，這說明什么呢？非重點院校學生比重點院校學生優秀的是，首先限制非重點院校在招聘來說就是歧視，這個不作討論，為什么個別非重點院校的同事可以進來呢？種種流言是有的，某領導親戚等等，總之據說是一路開綠燈，比重點院校還順利就拿了offer。二是體檢不告知你究竟被錄取到哪個分公司工作，很明顯廣東不同地市有不同的情況，于是在發offer前根本不知道自己會被分到那？這里面就有可操作的空間，尤其是人力資源部的人們。比如面試時面試官要了某人到了某單位，可事后誰有去查證這個人確實去了某單位，夸張的是筆者所接觸到的大多數同事均表示在給廣東電信三方協議后都被重新分配，比如原來是廣州的后來接到電話說要重新分配到江門，是咨詢的語氣卻有著不得不答應的情景。勞資雙方在招聘上處于信息不對稱的情況在這里就充分體現出來。可操作和脫節嚴重的就是在面試后到發offer甚至到報到前都有操作空間。比如是面試廣州的，那么通過面試和體檢，顯然就應該分到廣州，我相信在招聘前人力資源部對各分公司要招聘多少人是肯定，如果不是肯定那就無語了！可是體檢到發offer前都很難知道自己被分到了廣州，發offer也是說了一個句話你被廣東電信錄取了請交三方協議書。然后大家把三方協議書交給了廣東電信，都不知道自己確切被分到那了？該簽約幾年，薪酬是多少，反正所有一切只有一個信息廣東電信錄取你了！如果你要問為什么會被重新分配呢？理由很簡單你是電信的人了要怎么分配就取決于領導了，這是潛臺詞，表面是說我們根據你的面試情況和你的個人簡歷覺得新分配的單位有一個職位更符合你，結果發現到了新分配的地市公司發現根本就不是那么回事。在這里，被招聘人員、面試官、人力資源部三方中，被招聘人員絕對處于劣勢而且是被怎么分配就怎么分配的境地，表面上公開競爭，背后暗箱操作極度夸張。首先被招聘人員從面試官那了解到地市分公司情況和面試官對被招聘人員的能力肯定促成了被錄取這樣一個事實；接著奇怪的是面試官不再過問自己要錄取的人是否如實被分配到哪個崗位，而被招聘人員也不知道自己究竟被分配到那了？人力資源部在這里顯然可以做很多很多的“尋租”，不好的分公司肯定人不愿意去，于是要調配，這個時候怎么辦？保持模糊的錄取政策是對的！有人托關系說要到比較好的分公司，可是這個崗位已經有人了，怎么辦？把這個人調走吧，編個理由說有更好職位了，反正面試官也不會追究而上面估計也不會花這心思！這個流程在廣東電信招聘這里是嚴重脫節的，面試官不知道自己要招的人最后有沒有去相應的崗位，被招聘人員在到工作地方之前不知道自己會到那里做怎么樣工作？除了知道在廣東這個地方！而這一切最可以“尋租”就是人力資源部了！如何保證招聘流程的合理呢？這個流程沒問題，關鍵是操作過程有問題。具體到廣東電信這種集團式招聘就更有問題。將不知兵，兵不知將，正常不過！審計流程具有很大必要性。脫節的地方很好連接，比如面試官招聘了某人，入職后找到這個人，看是否在當初招聘的崗位上，如果不是則繼續審計下去！也可以由專門人員，根據面試官最后確定的名單去審計，有問題很快就浮出水面。廣東電信07年的招聘絕對是失敗，而責任就在于人力資源部的暗箱操作。出現這樣流程在現實中也是很正常，主要是流程各環節在一定情況下是嚴重脫節，可以讓某個環節的操作人員任意“尋租”，審計是非常必要的。 審計流程“尋租”現象還是人在操作，如何審計還是要針對流程設計可能性（這種可能性需要遐想，能想多大就想多大），另外還要結合業務，與傳統審計并無區別，只不過審計的對象不再是經營活動而是流程。針對流程設計審計，還是要從流程結果開始，驗證結果的一致性、合理性等等。 談到了流程，談到了審計，那么如何審計流程是可以繼續深入研究的話題，可以總結出一套經驗，形成規則供參考的。審計流程不存在具體執行難度，而存在是否有審計權限，這和傳統審計是一樣。在流程中的審計技術主要著眼于： 1．????????????? 企業信息化中在各業務流程或整體解決方案設計好，有利于審計，如在廣東招聘這個案例中面試官最后確定的名單不具有可修改性，同樣的道理就是在業務流程中設置若干一定用戶權限工作成果的不可修改性，如果要修改則要備份，備份的由最后審計人員才有權限查看和核對。再比如某中心績效考核案例中，領導對部門的審核指標及其指標值確定后就不具有可修改性，如此審計人員就可以清晰觀察每個月部門指標的情況，當然這個需要有這個權限，就是領導允許流程中的設計是事后可審計的。現在所談到的這點就是流程設計中要充分考慮到在一些關鍵點設置可審計的不具有可修改性的數據，這些數據可以作為終極核對依據，而且這些數據就如同軟件項目管理中的基線。 2．????????????? 根據業務流程運行結果，逆向執行流程來審計。根據審計結果，可以判斷出結果是如何來的，這個如何來是按照規矩和特定方法來的，比如指標值的計算公式或計算規則等，然后找出執行流程某個環節對應的人，如果逆向流程，發現流程的執行與根據結果得到的流程是不同的或存在差異性，那么很明顯在某個環節被“尋租”了，這個時候對相應環節的操作人就可以進行進一步審計。 3．????????????? 審計過程上應作到不動流程只動數據，如果審計結果存在不合理性而要修改流程則屬于審計事后評估的結果。這個審計技術簡單來說就是審計中不能先入為主或想當然地認為流程應當這樣應當那樣，而是要還原實際流程，這好比如企業信息化中去進行需求調研，很容易想當然或帶著IT技術的視角去看待流程而不注重實際經營和管理流程。同樣的道理，避免帶著審計思維的流程去審核實際運行的流程，而只是還原實際流程來輸入數據驗證數據獲得結果。 系統的審計流程技術是如何審計流程系統中的一個關鍵點，而如何審計流程作為企業信息化中的一個新命題提出來，需要在實踐中進一步總結再進行理論闡述。本文核心點在論述了流程與審計的關聯性，以及審計流程的必要性，而對于如何審計則有待于下深入的實踐和理論研究。對于審計流程的實施，采取流程執行后結果的回溯本身是具有可行性的，也是可以立即采取行動的方法，關注這方面的專業人員可以就某些流程進行審計。 本文僅作為筆者在實際項目中的一個思考點，有興趣者可以一起討論！ Email:sharpsword@163.com 2008.06.16

總結

以上是生活随笔為你收集整理的关于企业信息化中审计流程“寻租”现象的探讨的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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